CONCEPT
VERSIE 02. 25-04-2006.
Plan
van aanpak verandertraject W.I.Z.
Inhoud
Inleiding
Management samenvatting.
Hoofdstuk 1. De
aanleiding voor de organisatiewijziging. Pag.
5.
Hoofdstuk 2. De
doelstellingen van de organisatiewijziging Pag.
8.
Hoofdstuk 3. Het
dienstverleningsconcept. Pag.
10.
Hoofdstuk 4. De
organisatie van het veranderingstraject Pag.
12.
Hoofdstuk 5. Kosten
en planning Pag.
15.
Tenslotte.
Management samenvatting.
Deze notitie betreft het plan van aanpak dat
is voorgeschreven in artikel 15a:1:2:2 van de gemeentelijke richtlijnen bij
organisatiewijzigingen. Het betreft een kaderdocument. Het beschrijft de
hoofdlijnen de achtergronden van de organisatiewijzingen die binnen de sector W.I.Z noodzakelijk zijn.
Ambities.
Van de sector en de medewerkers van W.I.Z.
wordt op talrijke sociaal-maatschappelijke terreinen een actieve rol en inbreng
verwacht: het doorbreken van maatschappelijke afhankelijkheid, isolement en –
uitsluiting door bijstandsgerechtigden te activeren en aan (betaald) werk te
helpen.. voorkómen van armoede, inburgering, dak- en thuislozen, voorkomen en
oplossen van schulden, het voorkomen en bestrijden van uitkeringsfraude, c.q.
een rechtmatige verstrekking van bijstand en de laatste jaren in het bijzonder
de reintegratie van haar clienten, Zonder uitzondering complexe thema’s en
bovenal alle onderwerp van aanhoudende politiek maatschappelijke discussie.
Ook de sector W.I.Z. staat voor de
uitdaging haar dienstverlening en dienstverleningsorganisatie op
verschillende dienstverleningsketens (jeugd en jongeren, wonen en zorg,
inburgeren, werk en inkomen, thuis en daklozen) af te stemmen en in te richten
naar de eisen die de lokale samenleving en de veranderingen in wet- en regelgeving
stellen. Hierin ligt primair de uitdaging en maakt een organisatieverandering
en – wijziging onontkoombaar.
Tegen deze achtergrond is het noodzakelijk
de strategische doelen van beleid en bedrijfsvoering voor de sector dieper te formuleren. . De kerndoelen zijn:
-
werk boven
inkomen
-
de klant staat
centraal
Analyse van de huidige
organisatie-inrichting.
Het huidige dienstverleningsmodel van de
sector W.I.Z zit aan de grenzen van haar mogelijkheden.
De individuele
dienstverlening is voor veel producten weliswaar goed, maar nog niet zodanig
ingericht, dat alle dienstverlening van W.I.Z. naar de klant op elkaar wordt
afgestemd/ geregisseerd. De klant heeft niet het beeld van één contactpersoon,
die het gehele overzicht heeft. Er is daardoor maar beperkt sprake van
integrale en afgestemde dienstverlening, zowel binnen onze eigen organisatie
als in de keten. Integrale dienstverlening zorgt ervoor dat een klant de juiste
producten op het juiste moment krijgt.
De verhuizing naar een
bedrijfsverzamelgebouw biedt uitstekende kansen om samen met de ketenpartners
CWI en UWV de dienstverlening meer integraal richting de klant vorm te geven.
Dat is vanuit het huidige organisatiemodel niet goed te organiseren.
De evaluatie van het
huidige model klantmanagement maakt ook zichtbaar dat producten en diensten
beter, sneller en goedkoper kunnen.
Ook andere Delftse
organisaties helpen onze klant op meerdere terreinen. Hierbij valt te denken
aan het ISR, de Voedselbank, vakbonden etc.. In onze organisatie willen wij hen
duidelijke aanspreekpunten bieden, opdat de samenwerkingsrelaties worden
verbeterd.
Nieuw perspectief.
1.
De realisatie van een integrale en op uitstroom gerichte dienstverlening van
W.I.Z. vergt de introductie van een nieuwe functie, die van een klantmanager
of, zoals W.I.Z. de functie noemt, die van de regisseur-coach.
Dit is één centraal verantwoordelijke contactpersoon voor de
klant, die de gehele WIZ-keten bestrijkt. Zijn kerntaak is het (doen)
realiseren van ‘de (kortste) weg naar werk voor de klant’. Ook is hij regisseur
van de besluitvorming over het gehele traject van dienstverlening van WIZ,
Achter deze functionaris staan specialisten (zo nodig met klantcontact), die
specifieke producten leveren op het terrein van inkomen, integratie en handhaving.
De regisseur- coach vormt ook het toekomstige contactpunt met de nieuwe
ketenpartners CWI en UWV.
2. Wij denken dat de
dienstverlening kan worden verbeterd door de inrichting van een snelbalie,
waarin ook interfacefuncties worden georganiseerd, die het accountpunt zijn
voor externe organisaties in Delft, die willen samenwerken met W.I.Z. Ook de
ontwikkeling van een callcenter voor de telefonische afhandeling van diensten
past in het verbetertraject. Gemeentebreed zal op termijn ook het concept van
het klantcontactcentrum(KCC) een rol spelen bij de toekomstige invulling van de
dienstverlening naar de ‘’W.I.Z-klant’’.
De introductie van de functie van
regisseur-coach heeft verstrekkende
gevolgen voor de bestaande functie en de vakteams, echter van de huidige zeven
m.n. voor de vakteams SDV, T&M, Activering en Inburgering . Het overgrote
deel van de functies in die teams meer
of minder van inhoud wijzigen dan wel
verdwijnenDaarom zijn ook geen garanties te geven dat iedereen een nieuwe functie
zal kunnen krijgen, maar hebben we als organisatie uiteraard een maximale
inspanningsverplichting. Op voorhand is uitgesproken dat het huidige salarisperspectief van het
personeel in tact blijft.
Formatie en kosten.
Dit voorstel brengt een dubbele boodschap. Aan de ene kant denken we
efficiënter te kunnen werken. Daarnaast hebben wij in dit stuk extra ambities
aangegeven, die we willen realiseren.
Dit stuk is niet vanuit bezuinigingsoverwegingen opgesteld. Het gaat ons
erom onze ambities te realiseren, dankzij een effectievere organisatie. De
verwachte (tijd)winst willen we gebruiken om de dienstverlening naar onze
klanten nog verder te verbeteren. Daarom verwachten we dat het nieuwe concept
met de huidige formatie (WIZ-breed) kan worden gerealiseerd.
Wel zijn aan dit verandertraject incidentele kosten verbonden. Deze
worden vooralsnog geraamd op € 275.000. Dekking hiervoor heeft de sector
gevonden in het traject ”herorientatie reserves en voorzieningen binnen WIZ”.
Voor
de sturing van de organisatieverandering wordt een stuurgroep ingericht.
·
De stuurgroep besluit over werving- en aanstellingsprocedures
voor de medewerkers, het management van de proeftuinen, de functieprofielen van
de regisseur-coach en inkomensspecialisten, alle aspecten m.b.t. de
organisatie, inrichting en
randvoorwaarden van het verandertraject en geeft opdracht voor de oplevering
van voor het proces noodzakelijke beslisdocumenten. In de praktijk beslist
de sectorleiding.
·
De stuurgroep bepaalt de kritieke waarden voor
go/no go t.a.v. de proeftuin(en) en de start en implementatie van deze experimenten in het kader van de BVG-vorming
in 2007. De stuurgroep besluit over go/no go.
·
De stuurgroep stuurt op de afgesproken
besluitvormingsprocedures, projectplanning en –kosten.
·
De stuurgroep is verantwoordelijk en aanspreekbaar
op de communicatie en indien aan de orde – de besluitvorming over de
proeftuinen en BVG-vorming.
T.b.v.
een zorgvuldige uitvoering van de organisatieverandering zijn aanvullende
randvoorwaardelijke beslisdocumenten nodig. Dit zijn.
Ø
Beslisdocument inrichting en organisatie proeftuin
klantmanagement; begin mei 2006
Ø
Beslisdocument inrichting en organisatie proeftuin
snelbalie zomer 2006
Ø
Beslisdocument visie op samenwerking CWI – UWV en
gemeente in het BVG; begin mei 2006
Ø
Beslisdocument bemensing nieuwe organisatie en formatie- en opleidingsplan; najaar 2006
Ø
Beslisdocument personele paragraaf; najaar 2006
Ø
Beslisdocument communicatieplan; mei 2006.
De
geplande datum van oplevering staat achter elk document vermeld.
De
planning en de kosten van de organisatieverandering sluiten deze kadernotitie
af.
Inleiding.
Dit verandertraject is gestart met de
opstelling van een interne notitie “visie op dienstverlening van WIZ in het perspectief van ketensamenwerking” d.d.
12-01-2006. De voorstellen hieruit zijn gepresenteerd aan de medewerkers,
waarna een twaalftal lunchbijeenkomsten zijn georganiseerd. Tijdens deze
bijeenkomsten is uitgebreid ingegaan op de achtergronden van dit verandertraject en zijn suggesties gedaan
voor de toekomstige aanpak. De reacties ( en antwoorden) zijn op intranet in te
zien. Volgende stap in het traject, is de opstelling van deze notitie , opdat
zowel het bestuur als de OR zich kan uitspreken over de koers, die wordt
ingezet.
Deze notitie betreft het plan van aanpak dat
is voorgeschreven in artikel 15a:1:2:2 van de gemeentelijke richtlijnen bij
organisatiewijzigingen. Het betreft een start-, c.q. kaderdocument. Het
beschrijft de hoofdlijnen de achtergronden van de organisatiewijzingen die
binnen de sector W.I.Z noodzakelijk
zijn. Daarvoor zullen de komende maanden aanvullende beslisdocumenten uitgewerkt
worden.
Hoofdstuk één van deze kadernota beschrijft de aanleiding
voor de organisatiewijziging. Betoogd wordt dat de sector W.I.Z. onontkoombaar
voor de uitdaging staat haar dienstverlening af te stemmen op de eisen die de
lokale samenleving en de veranderingen in wet- en regelgeving stellen. Het
huidige dienstverleningsmodel van de sector W.I.Z – het zgn. tandemmodel - zit
aan de grenzen van haar mogelijkheden en functioneert op onderdelen niet optimaal.
Hoofdstuk twee beschrijft de doelstellingen van de
organisatiewijziging. Deze zijn werk boven inkomen en de klant centraal. De
beide doelstellingen worden in hoofdstuk twee uitgewerkt en toegelicht.
Hoofdstuk drie heeft het dienstverleningsconcept als
onderwerp. De in hoofdstuk twee beschreven hoofddoelstellingen vergen wijziging
van het huidige dienstverleningsconcept en organisatiemodel. De uitdagingen
waar W.I.Z. voor staat vereisen de introductie van een nieuwe functie, die van
regisseur-coach. In afzonderlijke paragrafen van hoofdstuk drie wordt deze
functie toegelicht en beschreven wat de te verwachten effecten zijn op de
bestaande functies binnen W.I.Z. en de vakteams.
Hoofdstuk vier heeft de organisatie van het
veranderingstraject als onderwerp. Hoe worden besluiten voorbereid en genomen.
Hoe worden de medewerkers bij de voorbereidingen betrokken?
Hoofdstuk vijf gaat in op de randvoorwaarden voor een
succesvolle organisatieverandering. In het bijzonder dit hoofdstuk beschrijft
de beslisdocumenten die als uitwerking en in vervolg op deze kadernota de
komende maanden worden opgeleverd.
De notitie besluit met paragrafen over de
kosten van de organisatieverandering en de planning van het proces op
hoofdlijnen
Theo den Hertog.
Frank van Meggelen.
April 2006.
1. De aanleiding voor de organisatiewijziging.
Inleiding.
De samenleving verandert snel, mede als
gevolg van ingrijpende wijzigingen die gaande zijn in de sociale zekerheid.
Deze – veelal externe ontwikkelingen - stelt W.I.Z voor nieuwe uitdagingen.
In dit hoofdstuk wordt betoogd dat
maatschappelijke veranderingen en de veranderingen in de sociale
verzekeringswetten een organisatiewijziging onontkoombaar maken.
De sector W.I.Z. in sociaal-,
maatschappelijk en wettelijk perspectief.
Van de sector en de medewerkers van W.I.Z.
wordt op talrijke sociaal-maatschappelijke terreinen een actieve rol en inbreng
verwacht: voorkómen van armoede, inburgering, dak- en thuislozen, voorkomen en
oplossen van schulden, het voorkomen en bestrijden van uitkeringsfraude, c.q.
een rechtmatige verstrekking van bijstand en de laatste jaren in het bijzonder
de reintegratie van haar clienten. De centrale thema’s zijn: het voeren van een
sociaal en rechtvaardig inkomensbeleid, het doorbreken van maatschappelijke
afhankelijkheid, isolement en – uitsluiting door bijstandsgerechtigden te
activeren en aan (betaald) werk te helpen. Zonder uitzondering complexe thema’s
en bovenal alle onderwerp van aanhoudende politiek maatschappelijke discussie.
De ontwikkeling is al vele jaren gaande.
De Wet Werk en Bijstand.
In 1996 werd de Nieuwe Algemene
Bijstandswet Wet ((N)Abw) van kracht,
waarmee de reïntegratie van cliënten in de bijstand een bij wet voorgeschreven
taak werd.
De invoering van de Wet
Structuur Uitvoeringsorganisatie Werk en Inkomen, kortweg SUWI, per 1 januari
2002, betekende een volgende stap in dit proces. De traditionele
arbeidsvoorzieningsorganisatie verdween en er voor in de plaats kwamen de
Centra voor Werk en Inkomen (CWI) die ook – en dat was nieuw - de intake voor de WW en WWB als taak kregen,
nadat éérst was bekeken of geen passend werk beschikbaar was of kon worden
gevonden voor de aanvrager (poortwachter functie).
Met de invoering van de Wet Werk en Bijstand
per 1 januari 2004 werd de gemeente na eerst alleen verantwoordelijk te zijn
geweest voor de uitvoering en organisatie van de bijstand, ook 100% financieel
risico dragend voor de uitvoering. Zij draagt sindsdien de financiële
consequenties van een beter of slechter presterende dienst m.b.t. controle en
handhaving van de rechtmatig, de terugvordering van de teveel of onrechtmatig
verstrekte bijstand (fraude) én ‘last but not least’ de activering van haar
cliënten.
Daarmee ontstond voor de gemeente een
volgende dringende noodzaak – en voor W.I.Z de uitdaging – de uitvoering van de
WWB efficiënt (kosten gestuurd) en effectief (voorkómen van instroom en het
bevorderen van uitstroom naar werk) te organiseren.
Maar het is niet het financiële motief
alleen. Het gaat ook om de andere politieke maatschappelijke thema`s, die
W.I.Z. bewegen en in beweging houden: activering en armoede-aanpak
De Wet Inburgering van kracht.
Naar verwachting wordt per 1 januari 2007 De
Wet Inburgering van kracht. Na invoering van de wet is de inburgeraar zélf –
i.p.v. de gemeente onder de huidige Wet Inburgering Nieuwkomers –
verantwoordelijk voor het halen van een inburgeringexamen. De Wet Inburgering
beschrijft een aantal zgn. prioritaire groepen die de gemeente een aanbod kán
doen (faciliteren) om het inburgeringexamen te halen.
Eén van de groepen zijn uitkeringsgerechtigden
met arbeidsplicht. Voor deze groep is het de bedoeling dat het leren van het
Nederlands wordt gecombineerd met het vinden van werk, de zgn. duale trajecten,
en waarbij het vinden van werk vóór gaat op het inburgeren. De dienstverlening
en werkorganisatie van W.I.Z dienen hierop de worden afgestemd.
Vermoedelijk tegelijk met de invoering van
De Wet Inburgering wordt ook de Wet Maatschappelijk Ondersteuning (de
WMO) van Kracht. W.I.Z. vervult weliswaar geen sleutelrol in de
uitvoering van de wet, maar de cliënten van W.I.Z. – en daarmee voor W.I.Z. als
organisatie – hebben wel een groot belang bij een goede invoering. De WMO
beoogt evenals de WWB mensen te laten meedoen, nu vanuit een zorgkader.
Klantgroepen als, hulpbehoevenden , ouderen boven de 65 jaar, alleenstaande
moeders, dag en thuislozen, verslaafden hebben belangen bij de WMO. Van W.I.Z.
wordt verwacht dat zij haar interne bedrijfsvoering en – processen op deze
ontwikkelingen afstemt en bijdraagt aan een effectieve en
doeltreffendedienstverlening in die ketens.
De invoering van , de WWB, de Wet
Inburgering en de WMO zijn alle ontwikkelingen met tenminste twee gezamenlijke
noemers: de verantwoordelijkheid voor de uitvoering (deels zelf), de resultaten
én de kosten komen voor rekening van de gemeente en de burger dient de eigen
verantwoordelijkheid (en kosten van een voorziening) te nemen en vaker voor
elkaar te zorgen in plaats van een beroep te doen op een (zorg)voorziening,
zoals de WMO beoogt.
Dit proces bracht en brengt een brede
heroriëntatie op gang op de effectiviteit en efficiency van de dienstverlening
van gemeente en maatschappelijke organisaties. Het centrale thema is: ICT
ondersteund, klantvriendelijker, sneller, integraal en afgestemd, vraag- i.p.v.
aanbod gestuurd, met heldere producten en informatie, te verkrijgen langs
meerdere kanalen en interactief (multi-channeling) waarbij de dienstverlening
steeds vaker wordt beoordeeld door de gebruikers op wat het doet i.p.v wat het
is.
Ook de sector W.I.Z. staat voor de uitdaging
haar dienstverlening en dienstverleningsorganisatie op verschillende
dienstverleningsketens (jeugd en jongeren, wonen en zorg, inburgeren, werk en
inkomen, thuis en daklozen) af te stemmen en in te richten naar de eisen die de
lokale samenleving en de veranderingen in wet- en regelgeving stellen. Hierin
ligt primair de uitdaging en maakt een organisatieverandering en – wijziging onontkoombaar.
Het huidige dienstverleningsmodel van de sector W.I.Z zit aan de grenzen van
haar mogelijkheden.
In het vervolg wordt eerst nader ingegaan op
de strategische uitgangspunten van beleid en het nieuwe
dienstverleningsconcept.
2. Strategische
beleidsdoelstellingen.
Inleiding.
Tegen de achtergrond van de in het eerste
hoofdstuk beschreven ontwikkelingen is het noodzakelijk de strategische doelen
van beleid en bedrijfsvoering voor de sector opnieuw te formuleren. Dat is het
onderwerp van dit hoofdstuk.
Strategisch beleidsdoelen.
De navolgende strategische
beleidsdoelstellingen zijn leidraad en richtinggevend voor de
organisatieverandering en inrichting van de bedrijfsvoering en het handelen van
medewerkers en directie.
-
werk boven
inkomen
-
de klant staat
centraal
Het huidige concept
“klantmanagement”van de sector W.I.Z.
Belangrijk vraagstuk
voor WIZ-organisaties is de wijze waarop de inkomens- en activeringstaken zijn
georganiseerd. In dit verband gaat het erom hoe het zgn. klantmanagement in
organisaties wordt vormgegeven, waarin de taken rond inkomen en werk op een
bepaalde wijze worden onderscheiden.
Medio 2003 is W.I.Z
gestart met het concept klantmanagement en is met gegronde redenen gekozen voor
een zgn. ‘tandemconstructie tussen de contactpersoon inkomen en
de consulent Toeleiding en Monitoring (vervolg T&M). Net als voor andere
gemeenten, was dit voor W.I.Z het begin van een zoektocht naar de optimale
uitvoeringsvariant van klantmanagement.
Medio 2005 is een evaluatie van het tandemmodel opgesteld. Samenvattend
komt het volgende beeld naar voren:
-
Het huidige werkproces klantmanagement kent veel lussen en kan
effectiever worden ingericht.
-
Voor uitstroomresultaten zijn feitelijk 2 vakteams verantwoordelijk.
-
Werk boven inkomen / uitstroomgedachte bij SDV krijgt te weinig gestalte
of te weinig kans voor ontplooiing.
-
Ook vanuit ervaringen van andere W.I.Z.-organisaties met
“klantmanagement”, wordt benadrukt dat de “activeringstaak” minder tot zijn
recht komt, wanneer daarnaast een te grote belasting aan de orde is met
inkomensvragen, dan wel te veel administratief-technisch werk.
-
Voorts praten we over verschillende benodigde competenties daar waar het
gaat om de dienstverlening rond werk of inkomen.
-
De intermediaire rol van T&M is kwalitatief goed, maar heeft wel een
lang afhandelingproces en informatieasymmetrie (ruis op de lijn) tot gevolg.
-
Cultuuraspecten als het niet erkennen en herkennen van elkaars expertise
krijgen kans zich te ontwikkelen.
De individuele
dienstverlening is voor veel producten weliswaar goed, maar nog niet zodanig
ingericht, dat alle dienstverlening van W.I.Z. naar de klant op elkaar wordt
afgestemd/ geregisseerd. De klant heeft niet het beeld van één contactpersoon,
die het gehele overzicht heeft. Er is daardoor maar beperkt sprake van
integrale en afgestemde dienstverlening, zowel binnen onze eigen organisatie
als in de keten. Integrale dienstverlening zorgt ervoor dat een klant de juiste
producten op het juiste moment krijgt.
De evaluatie van het
huidige model klantmanagement maakt ook zichtbaar dat producten en diensten
beter, sneller en goedkoper kunnen. Niet dat het nu slecht gaat, maar er zitten
nog diverse lussen en dubbelingen in het werkproces, met name in de huidige
tandemconstructie. Voor meer van de producten en diensten kan het beter,
sneller en goedkoper. Het kan naar dus zeker bedrijfsmatiger, met oog voor
rechtmatigheid en zonder verlies van kwaliteit.
De verhuizing naar een
bedrijfsverzamelgebouw biedt uitstekende kansen om samen met de ketenpartners
CWI en UWV, de dienstverlening meer integraal richting de klant vorm te geven.
Dat is vanuit het huidige klantmanagement- model niet goed te organiseren.
Ook andere Delftse
organisaties helpen onze klant op meerdere terreinen. Hierbij valt o.a. te
denken aan het ISR, de Voedselbank, belangenorganisaties als vakbonden etc. In
onze organisatie willen wij hen duidelijke aanspreekpunten bieden, opdat de
samenwerkingsrelaties worden verbeterd. Hierin is een verbetering aan te
brengen.
Samenvattend is in dit hoofdstuk
betoogd dat het huidige dienstverleningsconcept niet voldoende functioneert
gelet op de hoofddoelstellingen van beleid van de sector W.I.Z. De
dienstverlening is niet voldoende klant- en resultaatgericht en genereert te
weinig focus op de activeringstaakstelling.
Het uitgangspunt van
“werk boven inkomen” moet derhalve anders in de organisatie worden verankerd.
Werk moet centraal staan, de andere producten zijn dienstverlenend hieraan.
W.I.Z. heeft stevige ambities als het om dit punt gaat: geen groei van het
cliëntenbestand.
W.I.Z. kiest voor een
nieuw concept van dienstverlening, waarmee de centrale beleidsdoelstellingen
kunnen worden gerealiseerd.
In het volgende hoofdstuk wordt nader
ingegaan op het dienstverleningsconcept zelf.
3. De
hoofdlijnen van het dienstverleningsconcept.
Inleiding.
In hoofdstuk twee is
toegelicht dat het tandemmodel op diverse punten niet (voldoende) is
toegesneden op het realiseren van de hoofddoelen van beleid: werk boven inkomen en de klant centraal. De realisatie van een integrale en op uitstroom
gerichte dienstverlening van W.I.Z. vergt de introductie van een nieuwe
functie, die van een klantmanager of, zoals W.I.Z. de functie noemt, die van de
regisseur-coach (vervolg: RC).
Dit
hoofdstuk beschrijft deze nieuwe functie op hoofdlijnen. Nader wordt ingegaan
op de gevolgen – eveneens op hoofdlijnen – voor de verschillende vakteams van
W.I.Z en de bestaande functies.
De regisseur-coach.
De
realisatie van een integrale en op uitstroom gerichte dienstverlening van
W.I.Z. vergt de introductie van een nieuwe functie, die van een klantmanager
of, zoals W.I.Z. de functie noemt, die
van de regisseur-coach.
Dit is één centraal verantwoordelijke contactpersoon voor de
klant, die de gehele WIZ-keten bestrijkt. Zijn kerntaak is het (doen)
realiseren van ‘de (kortste) weg naar werk voor de klant’. Ook is hij regisseur
van de besluitvorming over het gehele traject van dienstverlening van WIZ,
Achter deze functionaris staan specialisten (zo nodig met klantcontact), die
specifieke producten leveren op het terrein van inkomen, integratie en
handhaving. De regisseur- coach vormt ook het toekomstige contactpunt met de
nieuwe ketenpartners CWI en UWV.
In de rol van RC is er
– waar nodig – intensief contact met de klant gericht op motivatie, hulp en/ of
interventie (de coach zit dicht op de klant). De RC is nadrukkelijk zelf
betrokken bij de diagnosestelling van de hulpvraag. Van de drie huidige
diagnose momenten gaan we naar één integrale diagnose bij nieuwe aanvragen.
De RC heeft naast zijn
regie-, diagnose-, coach-, en beslisrol geen andere uitvoerende taken. De RC betreft een allround functie, die in
de uitvoering optimaal wordt ondersteund door specialisten en ondersteunende
functies. Deze specialisten zijn vanuit hun vakkennis uiteraard ook van groot
belang om specifieke deelproducten te leveren op het gebied van werk, inkomen,
integratie en handhaving, alsmede administratieve taken te vervullen.
Snelbalie, en interfaces.
Wij denken dat de
dienstverlening kan worden verbeterd door de inrichting van een snelbalie,
waarin ook interfacefuncties worden georganiseerd, die het accountpunt zijn voor
externe organisaties in Delft, die willen samenwerken met WIZ. Ook de
ontwikkeling van een callcenter voor de telefonische afhandeling van diensten
past in het verbetertraject. Gemeentebreed zal op termijn ook het concept van
het klantcontactcentrum(KCC) een rol spelen bij de toekomstige invulling van de
dienstverlening naar de ‘’WIZ-klant’’.
Gevolgen voor de bestaande vakteams.
De introductie van de functie van
regisseur-coach heeft gevolgen voor alle vakteams, echter van de huidige
zeven, m.n. voor de vakteams SDV,
T&M, Activering en Inburgering
De gevolgen voor T&M zijn het meest
verstrekkend. Het vakteam zal naar verwachting ophouden te bestaan en opgaan in
nieuwe eenheden, aangezien de toeleidingsfunctie onderdeel zal gaan uitmaken
van de functie van RC. De organisatorische plaats van de “monitoringsfunctie”
op de reïntegratiecontracten wordt nader vastgesteld. Ook voor A&I zijn de
gevolgen verstrekkend. Behalve als gevolg van de invoering van De Wet
Inburgering vervallen voor A&I diagnose en toeleidingstaken. Ook voor het vakteam SDV zijn er gevolgen.
Er komt een onderscheid tussen de functies regisseur- coach en de
inkomensspecialist, waarin vooral taken op het terrein van het inkomen zijn
geconcentreerd.
Daarnaast zijn er effecten te verwachten in
de samenwerking tussen vakteams. De RC regisseert de dienstverlening van de
individuele klant binnen de gehele keten van W.I.Z. Dat betekent bemoeienis –
in coördinerende en faciliterende zin – met de vakteam van IBO (op het gebied
van handhaving) en met UA&A. Wat de introductie van de RC voor de laatste
twee vakteams gaat betekenen valt nu nog niet te overzien.
Ook voor de vakteams budgetwinkel en WVG
zijn er ook wijzigingen te verwachten.Voor de Budgetwinkel, gezien de nieuwe
relatie met de regisseur-coach, Voor het vakteam WVG ,als gevolg van de invoering van de WMO en de
ontwikkeling van het gemeenteloket. Ook deze effecten kunnen in deze fase van
de organisatie wijziging niet in hun
volle omgang beschreven worden.
Gevolgen voor de bestaande functies van de
sector W.I.Z.
De gevolgen van de invoering van het nieuwe
dienstverleningsconcept zijn ingrijpend. Functies wijzigingen, meer of minder
ingrijpend, sommige verdwijnen geheel, voor andere valt dat nu niet te
overzien.
Daarom zijn ook geen garanties te geven dat
iedereen binnen WIZ een nieuwe functie zal kunnen krijgen, maar hebben we als
organisatie uiteraard een maximale inspanningsverplichting. Op voorhand is wel
uitgesproken dat het huidige salarisperspectief
van het personeel in tact blijft.
Dit vergt om nadere uitwerking van de
randvoorwaarden en beslisdocumenten van het organisatie wijzigingstraject.
In het vervolg komen de navolgende
onderwerpen aan de orde.
Ø
De organisatie
en randvoorwaarden van het
veranderingstraject
Ø
De aanpak van
de uitwerking van randvoorwaardelijke aspecten, in het bijzonder
·
Formatieplanning.
·
Het
communicatieplan
·
Opleidingsplan.
Ø
De te
verwachten kosten.
Ø
De planning en
doorlooptijd van het proces.
In het volgende hoofdstuk wordt nader
ingegaan op de organisatie van het veranderingstraject en hoe intern de
voorbereidingen wordt opgepakt en de besluitvorming plaats vindt.
4.
De organisatie
en randvoorwaarden van het veranderingstraject.
Inleiding.
Dit
hoofdstuk heeft als onderwerp de beschrijving van de manier waarop de komende
maanden de voorbereidingen voor, de advisering en besluitvorming over en de
inhoudelijk voorbereiding van de
invoering van het nieuwe dienstverleningsconcept wordt georganiseerd.
In
vervolg van dit hoofdstuk komen de navolgende onderwerpen aan de orde.
De
inrichting van de projectorganisatie voor de aansturing van het
veranderingsproces, waaronder de samenstelling en de rol van een stuurgroep,
het besluitvormingsproces, de manier waarop medewerkers worden betrokken bij de
voorbereidingen en de rol van een externe procesmanager.
Zoals
in de inleiding gesteld is dit een kadernotitie. T.b.v. een zorgvuldige
uitvoering van de organisatieverandering zijn aanvullende randvoorwaardelijke beslisdocumenten
nodig. Deze documenten zijn onderwerp van de slotparagraaf van dit hoofdstuk.
De
stuurgroep.
De
algehele sturing op het gehele veranderingsproces binnen de sector W.I.Z. vindt
plaats in een stuurgroep.
De Stuurgroep bestaat uit de
sectorleiding van W.I.Z., de communicatie adviseur en een extern
procesmanager (zie verderop). De communicatie adviseur adviseert de stuurgroep
gevraagd en ongevraagd over de communicatie en verzorgt in opdracht van de
stuurgroep alle communicatieve activiteiten, zoals nieuwsbrieven, intranet,
enz. De stuurgroep wordt uiteraard secretarieel ondersteund.
Rol
en taak stuurgroep.
·
De stuurgroep besluit over werving- en
aanstellingsprocedures voor de medewerkers, het management van de proeftuinen,
de functieprofielen van de regisseur-coach en inkomensspecialisten, alle aspecten
m.b.t. de organisatie, inrichting en
randvoorwaarden van het verandertraject en geeft opdracht voor de oplevering
van voor het proces noodzakelijke beslisdocumenten. In de praktijk beslist de
directie.
·
De stuurgroep bepaalt de kritieke waarden voor
go/no go t.a.v. de proeftuin(en) en de uitrol van deze experimenten in het
kader van de BVG-vorming in 2007. De stuurgroep besluit over go/no go.
·
De stuurgroep stuurt op de afgesproken
besluitvormingsprocedures, projectplanning en –kosten.
·
De stuurgroep is verantwoordelijk en aanspreekbaar
op de communicatie en indien aan de orde – de besluitvorming over de
proeftuinen en BVG-vorming.
De
stuurgroep vergadert 2 wekelijks of zo vaak als nodig is.
Besluitvorming.
Besluiten
worden genomen langs de volgende stappen.
Deze
werkwijze en de verschillende stappen dienen met het oog op voldoende tempo te
worden voorzien van een maximale doorlooptijd. Dat geldt in ieder geval voor de
stappen 2 en 3. De procesmanager bewaakt dit proces door deadlines af te
spreken met de taakgroepvoorzitters (detaillering procesinrichting en
doorlooptijd).
Procesmanager.
T.b.v. de begeleiding van het proces is een procesmanager aangesteld. Zijn
opdracht is:
Ø
Aansturing/coördinatie
taakgroepen/opdrachtnemers;algehele coördinatie op het proces.
Ø
Opleveren van een projectplanning en
proeftuinproducten.
Ø
Inbreng van eigen kennis en ervaring.
Ø
Bewaking van projectplanning en de tijdige
oplevering van de noodzakelijke projectproducten.
Ø
Het rapporteren daarover aan de stuurgroep.
Ø
Adviseren t.a.v. de implementatie; indien
noodzakelijk de oplevering van (deel)-producten i.v.m. de voorbereiding of
uitvoering van de proeftuin.
Ø
Zorgdragen dát besluiten worden genomen én
geïmplementeerd.
Deze
opdracht laat onverlet het principiële uitgangspunt dat W.I.Z. haar verandering
zélf vorm geeft een stuurt.
Mijlpalen en beslisdocumenten.
In
het veranderingstraject zijn drie mijlpalen onderscheiden: de voorbereiding en
uitvoering van twee proeftuinen:
1.
Een
proeftuin klantmanagement waarin het gaat over de introductie van de
regisseur-coach in de dienstverlening
2.
Een proeftuin (na de zomer) over de
snelbalie waarin het de bedoeling is uit te proberen welke producten van W.I.Z.
versneld kunnen worden aangeboden en op welke manier dat kan.
3.
De derde mijlpaal is de BVG-vorming volgend jaar. De in de proeftuin
opgedane ervaringen worden dan breed binnen W.I.Z. ingevoerd. . Dit is het
moment waarop de organisatiewijziging in de volle omvang wordt geïmplementeerd.
De
stuurgroep neemt als eerste stap op weg naar de W.I.Z brede invoering van het dienstverleningsconcept de
organisatie en inhoudelijke uitwerking van de eerste proeftuin
klantmanagement ter hand waarin de functie van RC en de samenwerking met de
inkomensspecialisten zal worden verkend. Daartoe zijn vier inmiddels vier
interne taakgroepen actief.
Dit
zijn:
1. Taakgroep
functieprofielen.
2. Taakgroep
proeftuinorganisatie en processen.
3. Taakgroep
P&O aspecten.
4. Taakgroep
zorgcliënten.
Ø
Mijlpaal: beslisdocument inrichting en
organisatie proeftuin klantmanagement.
De
taakgroepen staan onder leiding van vakteamhoofden. De betrokkenheid van
medewerkers bij de uitvoeringsvragen
wordt in de werkwijze van de taakgroepen geborgd. De taakgroepen
rapporteren aan de stuurgroep.
De
uitkomsten van de taakgroepen tezamen resulteren in het inhoudelijke plan
van aanpak voor de proeftuin klantmanagement. Dit document is naar
verwachting begin mei beschikbaar voor verdere bespreking.
Ø
Mijlpaal: beslisdocument inrichting en
organisatie proeftuin snelbalie.
De
tweede stap op weg naar de W.I.Z brede uitrol van het dienstverleningsconcept
is organisatie en inhoudelijke uitwerking van de proeftuin
snelbalie waarin geëxperimenteerd wordt
met de levering van W.I.Z. producten en diensten in het gemeente brede
frontoffice loket en het BVG.
De
eerste verkennende besprekingen over deze proeftuin zijn gestart. Een plan van
aanpak voor deze proeftuin is naar verwachting rond de zomer beschikbaar.
Ø
Mijlpaal: beslisdocument visie op
samenwerking CWI – UWV en gemeente in het BVG.
De laatste stap is de implementatie van de ervaringen uit de proeftuinen in
de hele sector W.I.Z. Dat zal in de eerste helft van 2007 gebeuren in het kader
van de inrichting van een Bedrijfsverzamelgebouw – kortweg BVG – waarin de SUWI
kernpartners – CWI, UWV en gemeente – samenwerking t.b.v. een effectieve en
doeltreffende dienstverlening op het terrein van werk en inkomen.
Aan deze samenwerking ligt een visiedocument ten grond slag dat binnenkort
beschikbaar komt. Ook t.a.v. de vorming en inrichting van het BVG zijn nog veel
aspecten, waaronder de ICT-omgeving, de klantstromen, de werkgever- en
klantbenadering (dienstverleningsconcept en instrumenten), management en
uitvoeringsfuncties, nader uit te werken in afzonderlijke documenten.
De sturing op dat proces valt echter buiten het bestek van de hiervoor
beschreven stuurgroep die binnen de W.I.Z. organisatie het veranderproces
stuurt en faciliteert.
Ø
Mijlpaal: beslisdocument bemensing
proeftuinen en formatie- en opleidingsplan.
Zoals in de voorgaande paragrafen en hoofdstukken uiteengezet zal de impact
van de veranderingen naar verwachting aanzienlijk zijn. Functies veranderen,
verdwijnen, nieuwe functies ontstaan. De sturing van dit proces vereist een
formatie- en opleidingsplan dat de toekomstige functies beschrijft naar omvang
en inhoud en hoe deze functies zich verhouden tot de bestaande functies, in het
bijzonder de mate waarin functies wijzigen. Tevens beschrijft het formatieplan
het migratiepad. Hoe wordt geworven en geselecteerd voor de functies die
ontstaan na de invoering van het nieuwe dienstverleningsconcept? Wordt
geplaatst? Wat is dan de volgorde?
Ten slotte wordt er een afzonderlijk opleidingsplan opgesteld, die
nodig is tijdens en na invoering van
het dienstverleningsconcept.
De bemensing van de proeftuinen
geschiedt binnen de bestaande rechtspositionele kaders. Hierover volgt eind
april een apart beslisdocument. Het formatie- en opleidingsplan volgt in het
najaar.
Ø
Mijlpaal: beslisdocument personele
paragraaf.
De migratie van oude naar nieuwe functies en
organisatie-eenheden leidt tot fricties. Hoewel het uitgangspunt is dat iedereen een nieuwe plek moet krijgen (geen
gedwongen vertrek of ontslagen) in het BVG, is anderzijds niet te verwachten
dat dit voor 100% zal gaan lukken. Niet
iedereen zal mee kunnen of willen.
Artikel 15 a van de CAR/UR/NUR worden bij dit verandertrjaject van toepassing
verklaard. In dat verband zal een afzonderlijke personele paragraaf worden
opgesteld, waarin de besluitvormingsroute wordt vastgesteld, waarin de personele
gevolgen, de te volgen procedures, faciliteiten, enz van de organisatiewijziging staan beschreven. Deze paragraaf
maakt uiteraard deel uit van de besluitvorming, tesamen met de OR.
Ø
Mijlpaal: beslisdocument communicatieplan.
Communicatie is een belangrijk
managementinstrument en een cruciale randvoorwaarde voor succes. Tijdige
informatie, betrokkenheid van medewerkers creëren enthousiasme en draagvlak
voor de veranderingen. Niet iedereen zal zich betrokken voelen of mogelijk zelf
betrokken willen zijn bij alle veranderingen. Het omgaan met veranderingen in
organisatie is persoonsgebonden. Waar de één zich bedreigd voelt ziet de ander
juist kansen.
Communicatie – groepsgewijs én persoonlijk –
is een belangrijk instrument om medewerkers optimaal over de veranderingen te
informeren, hen bij de veranderingen te
betrekken (interactief) waardoor een zo groot mogelijk draagvlak ontstaat voor
de doelen van de organisatieverandering. Dit in het besef dat niet iedereen tevreden
kan worden gesteld. De noodzaak van de veranderingen zullen niet door iedereen
gezien of geaccepteerd worden . De aanpak van de communicatie (doelgroepen,
media, enz) wordt beschreven in een communicatieplan. Dit beslisdocument is
binnenkort beschikbaar.
Samenvattend komen de komende weken en maanden zeven
beslisdocumenten tot stand als nadere uitwerking van deze kadernotitie over de
organisatieveranderingen die binnen W.I.Z. in gang zullen worden gezet. Dit
zijn:
Ø
Beslisdocument inrichting en organisatie proeftuin
klantmanagement; begin mei 2006
Ø
Beslisdocument inrichting en organisatie proeftuin
snelbalie; zomer 2006
Ø
Beslisdocument visie op samenwerking CWI – UWV en
gemeente in het BVG; begin mei 2006
Ø
Beslisdocument en formatieplan; najaar/ eind 2006
Ø
Beslisdocument opleidingsplan, najaar 2006.
Ø
Beslisdocument
personele paragraaf; eind 2006
Ø
Beslisdocument communicatieplan; mei 2006.
In het volgende en
laatste hoofdstuk van deze kadernotitie wordt ingegaan op de kosten en de
planning op hoofdlijnen van de organisatieverandering.
5. Kosten en Planning.
Dit verandertraject brengt een dubbele boodschap. Aan de ene kant denken
we efficiënter te kunnen werken. Daarnaast hebben wij in dit stuk extra
ambities aangegeven, die we willen realiseren.
Dit stuk is niet vanuit bezuinigingsoverwegingen opgesteld. Het gaat ons
erom onze ambities te realiseren, dankzij een effectievere organisatie. De
verwachte (tijd)winst willen we gebruiken om de dienstverlening naar onze
klanten nog verder te verbeteren. Daarom verwachten we dat het nieuwe concept
met de huidige formatie (WIZ-breed) kan worden gerealiseerd.
Aan dit verandertraject zijn uiteraard aanvullende
incidentele kosten verbonden. Voorlopig worden de volgende kosten begroot:
Kosten inhuur
procesadvisering: € 100.000.
Kosten opleiding
en training: €
50.000.
Kosten capaciteit
tbv de pilots € 100.000.
Kosten inrichting
proeftuinen: € 25.000.
Totaal: €
275.000.
Voor de dekking van deze uitgaven willen wij
een beroep doen op een deel van de niet bestemde middelen van oude
voorzieningen binnen WIZ. Eind 2005 / begin 2006 heeft een gemeentebrede
inventarisatie van reserves en voorzieningen plaatsgevonden; dit met het oog op
het versterken van het weerstandsvermogen van de gemeente, aanvullende dekking
van grote projecten die na 2006 uitgevoerd gaan worden alsmede ter dekking van
mogelijke actuele knelpunten. In haar aandeel binnen deze inventarisatie heeft
de sector WIZ aangegeven een deel van
de niet bestemde reserves/voorzieningen te willen bestemmen voor ontwikkelingen
rondom klantmanagement.
Hoewel de gehele “nota
van Investeringen, reserves en voorzieningen” pas in een later stadium aan het
bestuur zal worden voorgelegd wordt gezien de actualiteit van het knelpunt
binnen WIZ gevraagd om eerdere besluitvorming voor dit specifieke onderdeel.
Planning.
De planning van de
organisatieverandering ziet er op hoofdlijnen als volgt uit.
Mei 2006 oplevering
plan van aanpak proeftuin klantmanagement: bemensing,
processen,’randvoorwaarden.
Mei 2006 oplevering
communicatieplan en visiedocument BVG.
Juni-augustus 2006 start uitvoering proeftuin
klantmanagement.
Zomer 2006 Oplevering plan van
aanpak proeftuin snelbalie: bemensing, processen,
randvoorwaarden.
September- oktober
2006 start uitvoering
proeftuin snelbalie.
September-december
2006 oplevering beslisdocumenten
formatie-& opleidingsplan, .personele paragraaf.
Januari en
februari 2007 evaluatie proeftuinen.
Maart-april 2007 verhuizing
BVG.
April-juni 2007 implementatie
organisatieverandering; dienstverleningsconcept. BVG.
September 2007 evaluatie.
6. Ten slotte
Wij zijn er van
overtuigd dat dit hernieuwde klantmanagement concept positieve effecten heeft
op de tevredenheid van onze klant en vooral ook uitdagender is voor de
medewerkers van de sector. Binnen W.I.Z.
is er naar onze overtuiging volop deskundigheid en potentie aanwezig om
deze koers met vertrouwen te volgen en onze doelen te realiseren.
April 2006
Theo den Hertog.
Frank van Meggelen.