|
|
“Wat ben ik verrast zeg! Ik ga binnenkort verhuizen naar de gemeente
Delft en heb mijn gezin online, via de gemeentelijke website, ingeschreven.
Ik kreeg dezelfde dag een bevestigingsmail waarin ze ook nog een aantal
basisscholen voor mijn twee jongste en een middelbare school voor mijn oudste
in de buurt noemden. Tot mijn stomme verbazing attendeerde de gemeente mij er
ook nog op dat mijn paspoort over een half jaar verloopt. Nadat ik hun vraag
of ik een auto had positief had beantwoord, kreeg ik ook de informatie over
de parkeervergunning die ik nodig heb. Eén keer klikken op Ja en het was
geregeld. Dat is nog eens service!”
|
|
|
80 % van de klantcontacten snel, goed en gemakkelijk door het
StadsPunt afgehandeld
Het is zomer 2015, een nieuwe stadskantoor in de
spoorzone in Delft is nu een jaar open. Ook het StadsPunt (een betere naam
moet er nog steeds komen; in het verleden wel KCC genoemd) heeft hierin een
plaats gekregen.
Het
StadsPunt heeft voor elkaar gekregen dat 80 % van alle klantcontacten van de
gemeente Delft op een voor de klanten logische, snelle, juiste wijze direct
wordt afgehandeld. Van het overblijvende deel pakt men vanuit het StadsPunt
de regie op snelheid, volledigheid en begrijpelijkheid van afhandeling. Het
StadsPunt is eigenaar van de klantvraag. Daardoor heeft de burger of het
bedrijf sneller, beter en makkelijker een oplossing in handen.
De stad waardeert dat. De tevredenheid over de
gemeente is duidelijk toegenomen. Aan de ene kant kan de gemeente dat
aantonen met het halen van de gestelde servicenormen. Aan de andere kant
blijkt uit Klanttevredenheidsonderzoeken (KTO’s) dat mensen zich echt ontvangen
voelen bij het StadsPunt, het gevoel hebben dat er aandacht is voor hun vraag
of probleem en de echte wil om (pro-actief) mee te denken of tot oplossingen
te komen. De trainingen, die de medewerkers op dit gebied gekregen hebben,
betalen zich dus uit. De
dienstverlening voorziet echt in de behoefte van de klanten.
 Er
wordt ingespeeld op de toenemende individualisering in de samenleving door
aanbieden van meer flexibiliteit en mogelijkheden.. De burger, die graag zelf
aan zet is, voelt zich geholpen door de informatie en werkwijzen van het StadsPunt.
Maar dat geldt ook voor de groep Delftenaren, die behoed worden voor
achterstandssituaties en die meer behoefte hebben aan een helpende hand van
de overheid.
Het
aantal vragen dat gesteld wordt is de afgelopen jaren wel toegenomen. Doordat
mensen zich vooraf goed kunnen informeren door de duidelijke en logische
informatievoorziening van de gemeente, zijn de vragen die het callcenter van
het StadsPunt te verwerken krijgt, complexer geworden.
|
|
|
In het StadsPunt voel je je “thuis”
Het
StadsPunt is een grote open ruimte die uitnodigt tot binnenlopen. Het aantal
balies ten opzichte van 10 jaar geleden is veel minder. Duidelijk merkbaar is
nu dat de burgers van Delft steeds meer vanuit huis, via internet, hun zaken
afhandelen. Het baliebezoek is duidelijk verminderd. Dit wordt enigszins
opgeheven, doordat ook de niet-Delftenaar het StadsPunt een representatief en
prettig portaal voor alle overheidsdiensten vindt om snel producten te halen
en vragen te stellen.
Nu
vinden gesprekken plaats in de ruimte met sta- en vergadertafels. Medewerkers
kunnen tijdens deze gesprekken de computers raadplegen die in de tafels
verwerkt zijn. Dat werkt snel en handig. In de ruimte houden wethouders soms
spreekuur of vinden er themadiscussies plaats. Soms worden deze georganiseerd
in het infocentrum. Natuurlijk zijn er ook af te sluiten ruimten voor
gesprekken die meer privacy vereisen.
Werkzoekenden vinden aan de grachtkant van de ruimte
de beursvloer. De samenwerking van de gemeente met zijn partners in dit
werkveld heeft hier verder gestalte gekregen.
De digitale balie (met identificatie-, betaal- en
printopties) is een nieuw element. De burgers van Delft kunnen hier
zelfstandig hun producten afnemen en informatie verkrijgen. Ze kunnen bij het
gebruiken van deze balies altijd terugvallen op de in de stadshal aanwezige
gastvrouwen en –heren.
|
|
|
Alle afdelingen met klantcontacten samengebracht in het StadsPunt
Er is veel werk verzet in de afgelopen jaren om
het Stadspunt te krijgen waar het nu is. Alle afdeling van de clusters PuZa
en WSZ die contacten onderhielden met burgers, bedrijven of instellingen,
hebben hun plek gevonden in het StadsPunt:
de frontoffice van de keten Werk & Inkomen,
de sector Inwonerszaken, het Infopunt Stadsbeheer, het Startpunt Zorg en de
vele contactpersonen die klantcontacten onderhouden (denk aan het
wijkwerk, de accountmanager, de binnenstadsmanager, de trajectbegeleider,
e.d.). Kortom: alle functies die op reguliere basis contact onderhouden met
de burgers en bedrijven van de gemeente werken nu vanuit het StadsPunt.
Hierdoor ontstaat een meer integrale gemeentebrede benadering.
Ook het
beheer van de internetsites van de gemeente is onder het StadsPunt gebracht.
Een team van een aantal medewerkers verzorgt het contentbeheer voor alle
gemeentelijke informatie, die op internet gepubliceerd wordt. Men krijgt
input vanuit de organisatie, maar een groot deel van de informatie wordt
automatisch uit de vele systemen op de internetsite geplaatst. Deze werkwijze
lijkt in niets meer op de situatie van 7 jaar geleden. Internetredacteur is
nu een aparte functie binnen de gemeente. De verschillende redacteurs hebben
daarbij ieder een apart aandachtsveld. Hierdoor wordt de gehele organisatie
bereikt.
Alle kanalen waarmee de gemeente Delft te
bereiken is (post, e-mail, internet, telefoon, balie) vallen onder het
StadsPunt. De postregistratie is daar een voorbeeld van. Gezien de schaal van
Delft en de verwevenheid van de werkzaamheden is er voor gekozen om registratie
samen met archivering te houden. Dat
betekent dat hier ook het bijhouden van het belangrijke basissysteem Verseon
(DMS) tot het takenpakket behoort.
Ongeveer 30 % van de binnenkomende post wordt in
de systemen van het StadsPunt vastgelegd. De overige post (uitnodigingen,
reclame, e.d.) wordt doorgestuurd binnen de organisatie. Ook andere taken
zoals het versturen van ontvangstbevestigingen zijn in het pakket van het
StadsPunt opgenomen.
De
post wordt na registratie in de meeste gevallen ook meteen afgehandeld of
verwerkt binnen het StadsPunt. Is informatie of advies vanuit de verdere
organisatie nodig, dan wordt dit ook geregistreerd. In een aantal gevallen heeft men een pragmatische insteek gekozen
om te bepalen of onderdelen in het StadsPunt
geplaatst werden of niet. B.v. de grootte van de organisatie en het
aantal medewerkers dat op een bepaald taakgebied werkzaam is heeft dan een
rol gespeeld bij de bepaling van hun werkplek. Het heeft dan niet altijd zin
om bij kleine teams een rigoureus onderscheid te maken tussen front- en backofficetaken. De logica van de klant staat bij deze
keuzen altijd voorop.
|
|
|
Samenwerking tussen StadsPunt en vakafdelingen bij de afhandeling van
klantvragen en het geven van de juiste antwoorden
De
werkzaamheden in het StadsPunt gaan verder dan intake en doorgeleiding naar
de interne organisatie. Natuurlijk
wordt het intakeproces volledig in het StadsPunt afgehandeld. Hier komen
zaken binnen, worden ze geregistreerd en als het even mogelijk is afgedaan.
Kan dat vanwege complexiteit niet, dan vindt doorgeleiding plaats naar de
interne organisatie. Bij alle processen is inmiddels bepaald waar de voor de
klant handige of logische knip ligt tussen afdoen in het StadsPunt of
doorverwijzen naar de interne organisatie.
Vanuit het BVG is de Beursvloer met alle
processen, die in bijgaand model groen gemarkeerd zijn, in het StadsPunt
opgenomen. Dat betekende dat ook de consulenten binnen de StadsPunt-organisatie
een plek hebben gevonden. Inderdaad slaagt men er nu in om 80 % van de
vroeger aan de keten Werk & Inkomen gerelateerde werkzaamheden snel,
volledig en goed binnen het StadsPunt uit te voeren.
Processen, die vaak voorkomen en eenvoudig zijn,
worden natuurlijk als eerste in het StadsPunt afgehandeld. Dit geldt voor
informatieve vragen. Maar dat geldt ook voor wat moeilijker zaken, die wel
vaak voorkomen. Denk b.v. aan (bezwaarschriften op) belastingaanslagen,
producten Werk & Inkomen, zorgproducten en bepaalde vergunningaanvragen
in de woonomgeving.
Bij de afhandeling wordt wel onderscheid gemaakt
tussen de eerste lijn (intake en direct af te handelen processen) en een
tweede lijn. Daarin vallen de overige taken van het StadsPunt.
Alleen de gespecialiseerde afhandeling worden
doorgestuurd naar de interne organisatie. Dat is de 20 % van de
klantcontacten, die niet meteen kan worden afgehandeld. Het StadsPunt bewaakt
wel of de afhandeling binnen de gestelde servicenormen wordt uitgevoerd.
|
|
|
Investeringen in systemen ondersteunen het grip krijgen op klantcontacten
Er wordt veel geregistreerd binnen het StadsPunt.
Registreren is de basis van managementinformatie. Eigenlijk wordt alle
inkomende informatie over alle kanalen in de systemen vastgelegd. Veelal
gebeurt dat automatisch. Ook telefoongesprekken kunnen, indien dat nodig is,
worden vastgelegd en doorgestuurd naar specialisten in de organisatie voor
verdere behandeling. Productinformatie wordt voortdurend aangepast. Klanten
worden zo pro-actief mogelijk benaderd op basis van o.a. klantprofielen en
gegevens worden éénmalig vastgelegd en veelvuldig in de organisatie gebruikt.
Een aantal
administraties hebben hun plek gevonden binnen het StadsPunt.
Het gaat dan voornamelijk om de
basisadministraties Personen, Bedrijven, Documenten en Adressen. Voor de medewerkers in het StadsPunt is
het van groot belang dat deze gegevens goed beheerd worden. Zij vormen immers
de basis van de gegevensbestanden, waarop het StadsPunt bouwt. Op die
gegevens moet te allen tijde vertrouwd kunnen worden.
Welk kanaal (internet, email, post, telefoon,
balie) de klant ook kiest, de processen er achter zijn dezelfde. Dat betekent
dat ook de afhandeling kanaalonafhankelijk is geworden. De klant kiest zijn
wijze van communicatie met de gemeente, het antwoord is altijd gelijk.
De
informatievoorziening heeft een belangrijke stap vooruit gemaakt doordat nu
gewerkt wordt met matrixmodellen. Hierin worden producten, doelgroepen en
thema’s op een logische wijze met elkaar in verband gebracht. Op een snelle
manier kan de burger zo juist die informatie krijgen die hem op dat moment
interesseert. Een buurtbewoner vindt b.v. meteen een overzicht van
stremmingen, onderhoud en lopende vergunningen. Iemand die zorg zoekt krijgt
de voor zijn situatie belangrijke producten (met snelle aanvraag als dat
nodig is) op het scherm.
Via deze matrices wordt tevens nieuwe
beleidsinformatie verwerkt. Het is dan zeker dat wijzigingen en vernieuwingen
meegenomen worden. De informatie is zo altijd up-to-date.
Zonder investering in systemen en techniek had
het StadsPunt zich niet zo kunnen ontwikkelen. De vele inspanningen die de
afgelopen jaren in die techniek zijn gestoken hebben zich inmiddels
terugverdiend. Door verregaande standaardisatie in systemen, processen en producten
kan met minder mensen meer op de burgers en bedrijven toegesneden worden gewerkt.
Dit proces is nooit af. Vandaar dat ook in de huidige situatie nog veel
aandacht besteed wordt aan het onderhoud en de doorontwikkeling van de meer
technische basisvoorzieningen.
|
|
|
Gekwalificeerde generalisten bieden superservice
De
medewerkers van het callcenter zijn erg alert op verbeteringen, die bereikt
kunnen worden. Alle intakeprocessen en gevoerde gesprekken, waarbij
geconstateerd wordt, dat er nog niet of onvoldoende adequaat gereageerd kan
worden, worden voorgelegd aan de verbetermanager. Diens enige taak, met hulp
van een team coaches, is ervoor te
zorgen dat de gewenste verbetering inderdaad wordt ingevoerd. Op deze manier
is een voortdurende kwaliteitsverbetering geborgd. Deze rol blijft naar
verwachting nog een paar jaar nodig.
Uitgaande brieven worden in een aantal vooraf
bepaalde en met de organisatie afgesproken processen, getoetst door de
medewerkers in het StadsPunt. Dat zijn gevallen waarin duidelijkheid en/of
leesbaarheid cruciaal is. Zijn aanpassingen volgens het StadsPunt nodig, dan
moet de betreffende brief door de organisatie worden herschreven. De
resultaten laten inmiddels zien dat onze klanten dit waarderen. De resultaten laten inmiddels zien dat
burgers en bedrijven dit waarderen.
Ook het aantal informatieve vragen, klachten en zelfs bezwaarschriften
zijn ten opzichte van een aantal jaar
geleden al behoorlijk gedaald.
Zeker de accountmanagers, die vanuit het StadsPunt
de gesprekken voeren met de vakafdelingen binnen de gemeente, hebben
kwaliteitsverbetering hoog in het vaandel staan. In die gesprekken wijzen zij
de medewerkers in de verschillende backoffices op zaken, die verbeterd kunnen
worden en proberen ze in samenwerking tot een betere situatie te komen. Maar
eigenlijk zorgen ze er in hun gesprekken vooral voor dat het StadsPunt in
contact blijft met de interne organisatie en dat alle medewerkers van de
gemeente Delft er vooral zijn voor de burgers en bedrijven van Delft. De
interne noden komen op het tweede plan. De bedrijfsvoering sluit daar ook bij
aan. Specialisten kijken over de grenzen van het eigen vakgebied heen.
Deze werkwijze heeft de afgelopen jaren ertoe
geleid dat veel processen versimpeld of zelfs afgeschaft zijn. Dat heeft tot
een grote vermindering van bureaucratie geleid. Een proces dat nog steeds
doorgaat.
Aan de vermindering van de bureaucratie draagt
ook het klantenforum bij. Regelmatig overlegt de leiding van het StadsPunt
hier met een aantal vertegenwoordigers van burgers, organisaties en
bedrijven. Tijdens dit overleg zien belangrijke verbeterinitiatieven het
licht. Simpeler, sneller en beter blijkt door deze externe aansturing op veel
gebieden mogelijk te zijn. Natuurlijk wel met behoud van zorgvuldigheid,
rechtszekerheid, rechtsgelijkheid e.d. Die zekerheid heeft de burger.
|
VAN DROOM NAAR DAAD
- Organisatie
Na de zomer 2007 is de Stuurgroep Dienstverlening
opgericht. Onder leiding van de voor dienstverlening verantwoordelijke
directeur Fenny de Graaf worden hier de lijnen uitgezet voor de totale
verbetering van de gemeentelijke dienstverlening. De uitvoering van de
programma’s Dienstverlening (visie/strategie en organisatie) en Delta
(infrastructuur) komen hier samen.
De stuurgroep bestaat uit een aantal zeer nauw
betrokken (sector)hoofden uit alle clusters en de programmamanager. De
samenstelling kan wijzigen, afhankelijk van het moment en de voortgang.
Het droombeeld 2015 is in de stuurgroep besproken.
Er was brede ondersteuning voor het geschetste eindbeeld. Daarmee ligt er een
heldere stip aan de horizon waar nu naartoe gewerkt kan worden.
Inmiddels is ook een helder overzicht beschikbaar
van de huidige situatie als (tussen)resultaat van het project Opzet en inrichting
KCC, waarvan de afgelopen maanden de eerste 2 fasen zijn uitgevoerd. Hierdoor
bestaat nu een goed beeld van de situatie bij de gemeente Delft in het
perspectief van een KCC in 2010. Het wordt daardoor mogelijk om de juiste
stappen te zetten.
Dienstverlening wordt gezien als core-business van
de gemeente. Zoals het in het GMT-streefbeeld wordt gezegd: Dienstbaarheid, ontmoeting en wil tot
verbeteren staan centraal: in onze organisatie staan de waarden
‘dienstbaarheid’, ‘ontmoeting’ en ‘de wil tot verbeteren’ centraal.
‘Dienstbaarheid’ betekent dat we burgers, bedrijven en bestuur voortdurend,
tijdig, actief en duidelijk willen helpen, met goede kwaliteit en service
Logisch, de gemeente is vooral een dienstverlenende
organisatie en ontleent hier haar bestaansrecht aan. Daarbij wordt een brede
optiek aangehouden. Dienstverlening wordt gezien als vanuit het perspectief
van de klant (burger, bedrijf, instelling) gemeentebreed bieden van logische
oplossingen en diensten. Begrippen als klantgerichtheid, transparantie,
toegankelijkheid, leren van derden en behulpzaamheid vallen binnen die brede
definitie. Dat omvat dus ook (integrale) handhaving en vermindering
bureaucratie / tegenstrijdige regelgeving.
Voor deze aspecten worden wel aparte projecten uitgevoerd.
Concreet
Toewerken naar
realisatie van het droombeeld 2015
Deze uitwerking
blijven volgen door jaarplannen, waarin de realisatie en de vervolgstappen
steeds worden vermeld.
- Hoe staat Delft er voor?
Kortgeleden is door EGEM-i een scan uitgevoerd naar
de situatie in de Haaglandengemeenten volgens het in het boekje Gemeente geeft
Antwoord gepresenteerde model. Daarin wordt gewerkt met een score van 1 tot en
met 5. Bij 1 heeft de gemeente aparte loketten voor verschillende onderdelen
van dienstverlening en voor verschillende kanalen. Bij 4 is er sprake van een
KCC, dat gemeentebreed het overgrote deel van de vragen en informatieverzoeken
direct afhandelt.
Het gemiddelde van de Haaglandengemeenten ligt op
dit moment op niveau 1 met kleine opstapjes naar 2. Delft scoort vrijwel in
zijn geheel op niveau 2 en behoort daarmee tot de voorlopers (zie figuur 1).
Toch wordt er meerwaarde gezien in samenwerking met anderen. Niet alleen in
regioverband, maar ook op rijksniveau in andere samenwerkingsverbanden. Door
samenwerken leren we van elkaar en kunnen we goede initiatieven ook in Delft
implementeren. We zullen ons hier dan ook voor blijven inzetten. Dat Delft hier
momenteel al de vruchten van plukt in het Deltaprogramma (o.a. de
ANDEZ-aanbesteding) is bekend, maar ook binnen het programma Dienstverlening
beginnen dergelijke uitwerkingen plaats te vinden.
De situatie in Delft op een andere wijze
weergegeven vindt u terug in bijlage 1. Dit is het eerste tussenresultaat van
het project Opzet en uitvoering KCC Delft dat de afgelopen maanden is
uitgevoerd. In dit project is als eerste,
met het model uit het boekje Gemeente geeft Antwoord (VDP/VNG) als basis
en achtergrond, nagegaan welke acties in Delft wel, niet of gedeeltelijk zijn
uitgevoerd. Zo ontstaat een beeld waar Delft nu staat (bijlage 1). Het
droombeeld uit dit Meerjarenplan geeft aan waar Delft naartoe wil. Door huidige
situatie en eindbeeld met elkaar te verbinden komt de “marsroute” in beeld. De
in bijlage 1 geformuleerde vragen blijven een rol spelen in de komende
jaarplannen. De scorecard (figuur 1) speelt op de achtergrond een grote rol bij
het bepalen van het soort activiteiten,
de maatregelen en de volgtijdelijkheid hiervan in de komende jaren.
- Model samenwerking tussen front- en backoffice
De doelstelling voor 2010 is eerder vastgelegd in
de nota KCC: 70 % van alle klantverzoeken aan de gemeente snel, goed en in één
keer afhandelen in het KCC. De overige verzoeken worden in regie vanuit het KCC
afgehandeld.
Daarmee is eigenlijk al meteen duidelijk dat er
sprake zal zijn van grote veranderingen om dit te bereiken, waarbij taken
vanuit de backoffice naar het KCC zullen verplaatsen. Anders is het immers niet
mogelijk om het gevraagde volume van 70 % met de beoogde kwaliteit te bereiken.
De logica van de klant staat daarbij voorop, niet
het gemak voor de gemeentelijke organisatie. Dit vereist dat er voor alle
producten van de gemeente op basis van de hieraan ten grondslag liggende
productieprocessen, wordt nagegaan waar de logische knip in het proces tussen
front- en backoffice moet worden gelegd. Waar lussen in het proces de kwaliteit
van de dienstverlening ten goede komen en dit niet strijdig lijkt te zijn met
de logica van de klant, worden deze op voorhand niet uitgesloten.
De knip ligt niet voor alle producten op het zelfde
niveau. In een simpel schema weergegeven, zou men kunnen zeggen dat in het
maximale geval de werkzaamheden in de drie groen aangegeven vakjes binnen het
KCC worden uitgevoerd.
Dat zal natuurlijk niet voor alle werkzaamheden
gelden. Eenvoudige werkzaamheden die vaak voorkomen zullen als eerste binnen
het KCC worden uitgevoerd. Maar naargelang het product, het vaak voorkomen
daarvan en het daarbij behorende specialisme zullen ook uit de beide andere
groene vakjes onderdelen over gaan naar het KCC.
Als dat gebeurt, is het omdat onze klanten hierdoor
beter en/of sneller geholpen worden.
Zo ontstaat een T-model (zie figuur 2),
waarbij op onderdelen veel (tot alles) binnen het KCC wordt uitgevoerd en op
andere onderdelen veel eerder overdracht naar de backoffice zal plaatsvinden.
Vanuit het KCC zal men altijd de afhandeling blijven regisseren, waarbij het
duidelijk zal zijn dat dit niet op inhoud is, maar op snelheid,
begrijpelijkheid, e.d.
Het eigenaarschap van de klantvraag blijft binnen
het KCC.
Naar verwachting zal dit in latere fasen van de
inrichting een frontoffice opleveren met een eerste en een twee lijn. De tweede
lijn zal dan vooral belast worden met de regie over (meervoudige/complexe)
klantvragen door de gemeente heen. Met de opdracht om sneller met een
eenduidiger, afgeconcludeerd antwoord te komen. Omdat de uitwerking hiervan
niet in 2008 te verwachten is, wordt hier in hoofdstuk 4 geen verdere aandacht
aan gegeven. In een later jaarplan komt dit wel aan de orde.
Dit model kan ook nog op een andere wijze worden
weergegeven (figuur 3).
Via de diverse kanalen komen de (aan)vragen
binnen in het KCC. Daar vindt (in de toekomst) registratie plaats van alle
verzoeken en vragen.
Na registratie vindt bij veel verzoeken ook de rest
van de intake binnen het KCC plaats. Waar dat niet mogelijk is, wordt de
backoffice ingeschakeld. Het KCC behoudt daarbij de regie en de backoffice weet
wat er wanneer terugverwacht wordt.
Een zelfde lijn wordt gevolgd bij de stappen be- en
afhandeling. Zo wordt het duidelijk dat de knip tussen de werkzaamheden van de
front- en backoffice voor de diverse producten op een verschillend niveau ligt.
Binnen dit model wordt er van uitgegaan dat binnen
het KCC in de eerste opvang en registratie een aantal kanaalsgewijs
georganiseerde teams zullen ontstaan. Met de kennis van dit moment is het meest
waarschijnlijke een verdeling in post (incl. registratie in Verseon, zie
hierna), balie en mail/internet/telefoon (incl. registratie in Klantvolgsysteem
en incl. verzoeken aan de backoffice. Deze wijzigingen gaan natuurlijk wat voor de betrokken medewerkers betekenen.
- Eerste stappen
Het is in dit stuk (nog) niet de bedoeling om tot
in alle details op de voorgestelde punten in te gaan. Gevraagd wordt in eerste
instantie steun voor de uitgezette marsroute. Binnen dat pad worden dan later
de uitwerkingen opgepakt met de betrokken vakteams.
Om de dienstverlening te verbeteren, zal de
samenwerking binnen de gemeente verder moeten groeien. Dat is een cultuurverandering,
die naar verwachting een aantal jaren in beslag zal nemen. Om de slagkracht te vergroten wordt verder
in dit stuk dan ook voorgesteld om een aantal voor het functioneren van het KCC
cruciale zaken direct bij het KCC onder te brengen.
Uitgangspunten zijn verder:
- gebruik maken van (internet)technologie;
- 1 telefoonnummer (14015);
- mail- en telefoonverkeer verminderen, meer elektronische
formulieren op de website;
- standaardiseren en digitaliseren van werkwijzen binnen de gemeente
(op basis van een breed vastgesteld procesmodel).
Een logische eerste stap op kortere termijn is het
bij elkaar brengen van de nu binnen de gemeente aanwezige grotere frontoffices.
Dit betreft Publieksbalie, InfoPunt Stadsbeheer, BVG en WMO-loket.
Publieksbalie en Infopunt worden binnenkort organisatorisch samengevoegd. Dit
was al eerder besloten op basis van de nota KCC. Dat moment zal aangegrepen
worden om binnen PuBa een scheiding aan te brengen tussen callcenter en balie.
Dat is nu nog niet het geval. Het callcenter zal dan tevens intensiever dan nu
belast worden met registreren van binnenkomende vragen en verzoeken.
Concreet
2008/2009:
1. Samenvoegen
Publieksbalie en Infopunt Stadsbeheer binnen PuBa.
2. Binnen PuBa
scheiding callcenter en balies aanbrengen
Een volgende stap is het samenbrengen van
PuBa/Infopunt en BVG. Als eerste door het synchroniseren van de werkwijzen en
het bepalen van de logische knip tussen front- en backoffice voor de producten
Werk & Inkomen. Als laatste belangrijke frontoffice kan vervolgens het
WMO-loket hieraan toegevoegd worden. Bij zowel BVG als WMO speelt dat men
intensief samenwerkt binnen de gemeente en in de keten. Beiden hebben te maken
met een veelheid van partners ook buiten de gemeente. Voor de klanten speelt
dat onderscheid in het algemeen geen rol. Ze zijn geïnteresseerd in de
kwaliteit van een eindproduct, niet in de aanbieder. Ook in de ketenprocessen
met ketenpartners, zal de knip bepaald moeten worden op basis van de logica van
de klant.
Het doel bij dit alles is op zich niet het
samenbrengen in één organisatie, maar veeleer het beter delen van gegevens op
basis waarvan een zo veel mogelijk gelijke, betere, en soms ook pro-actievere
dienstverlening tot stand kan komen. En dat met zo min mogelijk
organisatorische hobbels.
Daarmee is een belangrijk deel van de eerste lijn
dienstverlening binnen de frontoffice bij elkaar gebracht. Daarna kan de
aandacht zich ook gaan richten op de tweede lijn dienstverlening binnen de
frontoffice, Zoals de functie van
accountmanager bedrijven, de ‘BVG-consulent’, etc. In een volgend jaarplan kan
daar op teruggekomen worden.
Concreet
2008/2009:
Na het
samenbrengen van PuBa en Informatiepunt SB een volgende slag maken door hieraan
de frontoffice WIZ/BVG toe te voegen.
Een tweede stap is het binnen het KCC verenigen van
alle kanalen. Einddoel is het snel, goed en in één keer behandelen van
het overgrote deel van de aan de gemeente gestelde vragen en verzoeken. Dat
betekent concentreren van alle inkomende informatie over alle kanalen met de
bijbehorende registratie. Die registratie wordt ook benut voor
managementinformatie, verbeteracties en daadwerkelijk voeren van regie. Het KCC
is immers eigenaar van de klantvraag. Zo ontstaat het onderstaande model.
Concreet betekent dit het binnen het KCC registreren
en archiveren van alle binnenkomende post en dus het overbrengen van deze
functie incl. menskracht naar het KCC i.o.
Er zijn nog meer basisregistraties waarvoor het goed beheren en
bijhouden van eminent belang is voor het goed functioneren van het KCC. In
aanleg wordt daarbij gedacht aan Personen (GBA), Adressen (BAG) en Bedrijven
(NHR). Voorgesteld wordt om voor in
aanleg deze registraties nader te onderzoeken hoe het beheer ervan binnen het
KCC kan worden uitgevoerd.
Concreet
2008/2009:
1. Het Postkanaal
binnen het KCC onderbrengen incl. menskracht (mens volgt taak), incl. het beheer
van het documentair managementsysteem.
2. Onderzoeken
welke basisregistraties binnen het KCC een plek zouden moeten vinden. In aanleg
wordt dit onderzoek gericht op de basisregistraties Personen (GBA), Adressen
(BAG), Bedrijven (NHR) en Documenten (Verseon).
Overigens zullen alle frontofficemeldingen en
-verzoeken, meer dan dit in de meeste gevallen nu gebeurt, moeten worden
vastgelegd. Registratie is het begin van regie voeren en reageren.
Na de zomer 2008 komen de eerste onderdelen van het
KlantcontactSysteem (KCS) beschikbaar. Daarmee kan bij klantcontacten snel de
status van bijbehorende aanvragen bekeken worden, evenals reeds afgedane
verzoeken en aanvragen. Door dit systeem aan steeds meer backofficegegevens te
koppelen (zoals de bedoeling is in het midofficeproject) kunnen zaken steeds
beter met elkaar in verband gebracht worden.
Tevens was het de bedoeling om in 2008 ook met een
op bedrijven gericht KCS-systeem, gekoppeld aan de midoffice, te starten.
Doordat de binnen het ANDEZ-verband wordt opgepakt, vergt dit een langere
voorbereiding. Omdat naar verwachting door deze samenwerking wel een beter
eindresultaat binnen bereik komt, wordt deze vertraging voor lief genomen en
zal dit project in 2009 in uitvoering komen. Voor de tussenperiode zal een
werkbare oplossing, die beter de afspraken die met bedrijven worden gemaakt in
beeld brengt, worden gezocht.
Concreet
in 2008/2009:
Een KCS voor
bedrijven/instellingen op eenvoudige wijze inrichten, vooruitlopend op
realisatie van een KCS Bedrijven in ANDEZ-verband.
Een tweede kanaal waar op korte termijn
actie ondernomen dient te worden is het internetkanaal. De geplande
vernieuwingen aan de gemeentelijke websites in de tweede helft van 2008 zijn
een mooie gelegenheid om dit mee te nemen. Geconstateerd moet worden dat de
informatie op externe en interne websites op onderdelen onvoldoende of zelfs
onjuist is of ontbreekt. Gezien de in het verleden gekozen wijze van contentbeheer
mag dat nauwelijks een verrassing zijn. Het beheer van de informatie is
versnipperd in de gemeentelijke organisatie belegd, meestal als deeltaak. De
interne werkprocessen maken voor het overgrote deel geen gebruik van de
informatie. Daardoor vind verversing en aanpassing van de informatie in
onvoldoende mate plaats of het kost naar verhouding veel te veel tijd.
Om dit te verbeteren wordt voorgesteld om het
beheer te centraliseren door hier een aantal fulltime redacteurs voor aan te
stellen. Dit is inmiddels verder uitgewerkt in een nota van vakteam
Communicatie. Omdat het van belang geacht wordt om alle kanalen rechtstreeks
vanuit het KCC aan te sturen, wordt er vanuit gegaan dat deze functies binnen
het KCC een plek krijgen.
Om werkprocessen in de organisatie en informatie
beter op elkaar af te stemmen zal er meer vanuit systemen moeten worden gedacht
en gewerkt en minder met mondelinge informatieoverdracht. Als eerste stap moet
goed nagedacht worden over de manieren waarop de informatie benaderd moet
kunnen worden en de verbanden tussen deze verschillende benaderingen.
Concreet
in 2008/2009:
Het contentbeheer
van de website(s) centraliseren binnen het KCC (eveneens incl. menskracht) en
daarbij de aangegeven verbeterslagen uitvoeren.
Figuur 4 geeft hiertoe een aanzet in de vorm van
een matrixbenadering. De gemeente heeft vele honderden producten. Niet alle
producten zijn voor alle doelgroepen van belang. Hier kan dus een eerste
bundeling plaatsvinden. Een zelfde actie kan plaatsvinden met een thematische
insteek.
Door bij het opbergen van de (nieuwe)
informatie het bovenstaande als meta-informatie mee te geven, ontstaat een
systeem waar bij elkaar horende informatie altijd is terug te vinden. En dat
zichzelf ook voortdurende vernieuwd.
Als vervolgens de informatie, b.v. op de
internetsite van de gemeente wordt opgeroepen, zijn er een aantal ingangen
mogelijk, die –afhankelijk van de persoonlijke situatie van de
informatiezoeker- snel tot het gewenste resultaat leiden. Dit is schematisch
weergegeven in figuur 5 en moet als volgt gelezen worden. De website kent
verschillende ingangen. Vanuit het individuele product, vanuit de persoonlijke
situatie (doelgroep) of vanuit een thema. Door dit nog verder te personaliseren
(waarbij de vrijheid bestaat om als gebruiker zelf combinaties te maken, die
tegemoet komen aan de eigen behoefte) ontstaat een voor iedereen op maat
toegesneden informatievoorziening. Voorgesteld wordt om deze gedachte ook uit
te werken bij de upgrade van de gemeentelijke website later in 2008. Het
spreekt vanzelf dat dit ook binnen de gemeente kan worden toegepast op de
internetsite.
Op deze wijze kan meer kennis uit hoofden gehaald
worden en in systemen worden geborgd. Naar de toekomst toe de enige manier om
een goede dienstverlening te garanderen.
Door de implementatie van het nieuwe Document
Management Systeem Verseon is de gemeente overgegaan naar een digitale manier
van werken. Stukken kunnen nu vanaf het eerste concept in Verseon worden
geborgen en dus worden voorzien van meta-informatie. Dit is een belangrijke
voorwaarde tot de hiervoor gepresenteerde manier van omgaan met kennis binnen
de organisatie.
Er wordt bij dit alles van uitgegaan dat binnen het
Deltaprogramma de uitgezette lijnen worden uitgevoerd en dat de ingezette standaardisering
op het gebied van hard-, software, processen en informatiebeheer worden
doorgezet.
Om met klanten afspraken te maken over de
afhandeling van hun verzoeken, zijn er servicenormen nodig. Bij delen van de
organisatie wordt hier al enige tijd mee gewerkt. Toch is het beeld dat hier
binnen de gemeente Delft nog verbeteringen mogelijk zijn. Bijvoorbeeld op het
terrein van een meer generieke, meer productonafhankelijke en meer op processen
gerichte aanpak. Klantwaardering en de wijze van meting daarvan ligt hier
tegenaan. In 2008 zal hier verder uitwerking aan worden gegeven.
Concreet
in 2008/2009:
Een meer generieke
aanpak voor servicenormen ontwikkelen en deze implementeren.
- Cultuur
Medewerkers van de gemeente zijn er om de burgers
en bedrijven van Delft verder te helpen. De manier waarop ze dat doen is
bepalend voor het beeld dat er van de dienstverlening van de gemeente bestaat.
Dat geldt niet alleen voor de
baliemedewerker, maar net zo goed voor de groenmedewerker. De manier waarop
deze laatste vragen van burgers behandelt en de houding, het plezier en
interesse die hij daarbij uitstraalt, kunnen het verschil maken tussen “gemak
en gedoe”, tussen tevredenheid en ontevredenheid.
Men zou trots moeten zijn op de dienstverlening,
zoals Delft die uitvoert en dat impliceert dat je pro-actief meedenkt met de
burgers en bedrijven.
Natuurlijk worden andere eisen aan houding en
gedrag gesteld als je bij voortdurend en direct contact hebt met klanten dan
wanneer je meer indirect vragen behandelt. In het eerste geval gaat het vooral
om interesse tonen, verplaatsen in de situatie van de klant (empathie) , voor de klant daadwerkelijk het
verschil maken. In het laatste geval komt het meer aan op snelheid, duidelijkheid,
transparantie, e.d.
Het zal nodig zijn om deze abstracte begrippen in
gesprekken met de medewerkers helder neer te zetten. Wat betekent het voor de
betreffende medewerker in zijn/haar werksituatie? Wat mogen we van hem/haar
verwachten? Zo kunnen verwachtingen omgezet worden in duidelijke afspraken. Dit
vraagt visie en leiderschap van het
management van de gemeente. Een nadere
concretisering hiervan zal nog plaats moeten vinden.
Een ander aspect, waar de samenleving steeds meer
mee te maken krijgt, is dat veranderingen meer en meer de norm worden.
Ontwikkelingen komen steeds vaker en steeds sneller voor, al dan niet onder
druk van de vergroting van elektronische mogelijkheden.
Dit vraagt steeds meer flexibiliteit en
wendbaarheid, niet alleen van de medewerker, maar van de organisatie als
geheel. Voorbeelden in dit verband zijn bijvoorbeeld het benoemen van
medewerkers met een taakopdracht voor een bepaalde tijd; het met meerdere
organisatie tegelijkertijd benutten van kwaliteiten van medewerkers, het goed
kunnen matchen van kwaliteiten met op dat moment optredende noden vanuit de
organisatie, e.d.
Het is de bedoeling om de hiervoor aangestipte
aspecten verder uit te werken in een strategisch P&O-plan als eerste voor
Publiekszaken
Vanuit het programma Dienstverlening zal in de
eerste fase vooral worden ingezet op communicatieve aspecten en het “vertellen
van het verhaal”. Zo kunnen programma en plan op elkaar aansluiten en elkaar
aanvullen.
Concreet
in 2008/2009:
In overleg met
P&O stappen ondernemen om te komen tot een meer op dienstverlening gerichte
cultuur en werkhouding in de gehele organisatie met een concrete vertaling van
het daarbij behorende verwachtingspatroon.
Daarnaast zal de inbedding in de organisatie niet
zonder de nodige communicatie tot stand kunnen komen. Hiertoe zal een communicatieplan
worden opgesteld, dat uitgaat van de dagelijkse praktijk en zo veel mogelijk
zal aansluiten bij al bestaande initiatieven en mogelijkheden.
Concreet
in 2008/2009:
Uitwerking in een
communicatieplan dat ook ruimte moet bieden voor gesprekken/discussie binnen de
organisatie.
6. Wat merkt de medewerker er van?
Medewerkers
van de gemeente Delft zullen in hun dagelijks werk dus steeds meer gaan merken
dat de enige zekerheid in het ambtelijk bestaan verandering is. Er zal een
steeds flexibeler inzet gevraagd worden in de komende jaren. Een pro-actieve
houding van de individuele medewerker is daarbij een must. Dat betekent
creatief inspelen op situaties en verbeteringen bespreken en doorvoeren.
Mensen
zullen naar verwachting steeds meer op basis van hun competenties voor een
bepaalde periode in een bepaalde rol geplaatst worden. Kennis en kwaliteiten
van de medewerker worden optimaal verbonden aan de te bereiken resultaten
en de daaraan gekoppelde behoeften van
de organisatie.
Zoals
hiervoor al aangegeven zal in de nabije toekomst ook steeds meer kennis vanuit
de hoofden van de mensen in systemen geborgd worden. Met het opslaan van
gegevens en informatie zijn we daar al een eind mee op weg. De daarmee
verkregen kennis is nog onvoldoende geborgd. Het beter delen en benutten
daarvan op het goede moment is een volgende stap.
Systemen
maken het in principe mogelijk om meer werk te verzetten met minder mensen of
kosten. Op dit moment wordt vrijvallende capaciteit veelal ingezet voor nieuwe
wensen binnen een vakteam. Een afweging
op een hoger niveau wordt niet altijd gemaakt. Door verdergaande
standaardisering (processen, systemen, opleidingen, enz) krijgen we nu de gelegenheid om op een
professioneler niveau ons werk uit te voeren.
Door afgewogen keuzes te maken en daaraan vast te houden, ontstaat een
verschuiving van menselijk kapitaal naar hardware (zoals in de alinea hiervoor
kort aangegeven).
Het
is niet de vraag of deze ontwikkeling zal plaatsvinden. Het is wel een vraag in
welk tempo dat zal gebeuren. Dat tempo is natuurlijk beïnvloedbaar. De
consequenties van e.e.a. zullen niet op het zelfde moment binnen de gehele
organisatie zicht- en voelbaar worden.
En
een aantal dingen blijven gewoon wat ze zijn: we zijn er om de klant op een zo
prettig mogelijke manier zo goed mogelijk te helpen, we zijn er trots op dat we
werken bij de gemeente en hebben lol in ons werk.
Op
al deze aspecten zal in het strategisch P&O-plan verder worden ingegaan
PROCEDURE
De beweging die de gemeente moet doormaken heeft
consequenties voor alle niveaus: producten/kanalen, besturing/processen,
systemen/informatie en leiderschap/medewerkers. Daarom wordt de volgende
procedure voorgesteld, waarbij besluitvorming voor een deel gelijk op loopt met
informatievoorziening en discussie.
Als eerste zal de nota in de stuurgroep
Dienstverlening worden behandeld.
Het gesprek met de portefeuillehouder is dan ook
gestart.
Na goedkeuring kan een begin gemaakt worden met het
gesprek met andere onderdelen van de organisatie en de communicatie met medewerkers.
In aanleg in de frontoffice, later in de backoffice.
Tegelijkertijd zal het gesprek met de OR aangegaan
worden. Naar verwachting zal hier een periode van informeren, discussiëren en
reageren uit volgen.
Na goedkeuring in het GMT zal meer focus
aangebracht kunnen worden door een aantal projecten te concretiseren. Deze
moeten samen tot het eerste (tussen)resultaat leiden: een KCC in 2010.
Natuurlijk zal na GMT-goedkeuring de gebruikelijke
bestuurlijke procedure gevolgd worden. Met jaarlijkse terugkoppeling en
bijstelling gaat de gemeentelijke organisatie zo langzaam maar zeker de trap
omhoog naar een steeds betere dienstverlening.
FINANCIËN
Het opheffen van het programma
Delta op korte termijn heeft tot gevolg dat de nog lopende taken zullen worden
verdeeld tussen het cluster Middelen en het programma Dienstverlening. Daarmee
zal een deel van het geld uit het Deltaprogramma toevloeien aan het programma
Dienstverlening. Over het grootste deel van dit Deltabudget zijn overigens al
afspraken gemaakt t/m 2010. Deze afspraken zullen worden nagekomen.
Bij de verdeling tussen Middelen
en Dienstverlening is het volgende aangehouden:
-
alle budgetten en taakstellingen in het kader van aanbesteding Midoffice
gaan over naar Middelen;
-
het budget Delta Front Office en de oorspronkelijke taakstelling Delta
(€ 1,6 miljoen over 4 jaar) gaan naar Dienstverlening;
-
het resterende budget programmamanagement wordt verdeeld op basis van
75% middelen en 25% dienstverlening
Een
en ander betekent dat voor dienstverlening het volgende beschikbaar is:
|
Tabel tbv meerjarenplan dienstverlening
|
|
|
|
|
|
2008
|
2009
|
|
|
Ontwikkeling
Front Office
|
470.892
|
|
470.892
|
|
Programmamanagement
|
43.616
|
69.956
|
113.573
|
|
Beschikbaar
|
514.508
|
69.956
|
584.464
|
Waarbij
de verdeling over de jaren in een andere verhouding kan komen te liggen.
BESLISPUNTEN
- Akkoord gaan met het toewerken naar realisatie van het droombeeld
2015
- Deze uitwerking blijven volgen door jaarplannen, waarin de
realisatie en de vervolgstappen steeds worden vermeld.
- In 2008/begin 2009 de volgende concrete stappen als eerste verder
uitvoeren c.q. uitwerken:
- Het Postkanaal binnen het KCC onderbrengen incl. menskracht (mens
volgt taak), incl. het beheer van het documentair managementsysteem.
- Het contentbeheer van de website(s) centraliseren binnen het KCC
(eveneens incl. menskracht) en daarbij de aangegeven verbeterslagen
uitvoeren.
- Onderzoeken welke basisregistraties binnen het KCC een plek zouden
moeten vinden. In aanleg wordt dit onderzoek gericht op de basisregistraties
Personen (GBA), Adressen (BAG), Bedrijven (NHR) en Documenten (Verseon).
- Een pilot starten met het werken op een KCC-wijze (meer registratie,
managementinformatie en verbeteringen in samenwerking FO-BO).
- Een KCS voor bedrijven/instellingen op eenvoudige wijze inrichten,
vooruitlopend op realisatie van een KCS Bedrijven in ANDEZ-verband.
- Een meer generieke aanpak voor servicenormen ontwikkelen en deze
implementeren
- Na het samenbrengen van PuBa en Informatiepunt SB een volgende
slag maken door hieraan de frontoffice BVG toe te voegen.
- In overleg met P&O stappen ondernemen om te komen tot een meer
op dienstverlening gerichte cultuur en werkhouding in de gehele
organisatie met een concrete vertaling van het daarbij behorende
verwachtingspatroon.
- Het voorgaande uit laten werken in een communicatieplan dat ook
ruimte moet bieden voor gesprekken/discussie binnen de organisatie.
- Medio 2009 een stand van zaken presenteren met een volgende fase
van uitvoering.
BIJLAGE
1: opgave/keuze per bouwsteen referentiemodel Gemeente geeft Antwoord
Als tussenresultaat van het project Opzet
en inrichting KCC Delft is hieronder aangegeven voor welke opgaven Delft staat en welke keuzes gemaakt moeten
worden bij de opzet van een KCC.
Er wordt gebruik gemaakt van het bouwstenenmodel
uit ‘Antwoord’.
Bij de keuzes is aangegeven of er al
aanzetten of uitspraken hierover zijn opgenomen in dit meerjarenplan (mjp DV)
of dat dit nog niet het geval is. Dat wil dus niet zeggen dat het onderdeel al
volledig in 2008 zal worden uitgewerkt. Wel dat er in ieder geval een begin mee
zal worden gemaakt.
Figuur. De bouwstenen van Antwoord moeten elk zijn uitgewerkt om tot een
KCC te komen
Bouwsteen
1. producten/diensten en kanalen
De wijze waarop de gemeente de producten en
diensten via de verschillende kanalen (balie, telefoon, e-mail, internet, post)
aan de burger aanbiedt.
|
· te maken
keuzes
|
· mjp DV
· niet
· mjp DV
· niet
|
· welke
producten en diensten gaat het KCC leveren, bijvoorbeeld wat het
WMO-startpunt betreft?
· hoe ver
reikt de dienstverlening voor elk product in elk kanaal?
· welke
uitingsvormen van kanalen worden samengevoegd?
· wil
Delft nieuwe kanalen zoals sms inzetten?
|
|
· producten/ diensten
|
· mjp DV
· mjp DV
|
· KCC-inrichting,
organisatie en prestaties per reeds in de Publieksbalie aanwezig product(-
groep) verbeteren
· aansluiten
van nieuwe vakafdelingen op het KCC
|
|
· kanalen
|
· nota KCC
|
· vormen
beleid op kanaalsturing en uitvoeren
|
De keuzes
en opgave voor Delft voor bouwsteen 1. producten diensten en kanalen
Bouwsteen
2. processen en besturing
De wijze waarop de gemeente de processen tussen
frontoffice en backoffice organiseert en hoe het leveringsproces wordt
bestuurd. Binnen de bouwsteen wordt bijvoorbeeld de knip in het proces en
besturingsprocessen als het monitoren van de afhandeling van het contact en het
managen van de inzet van medewerkers uitgewerkt.
|
· te maken
keuzes
|
· mjp DV
· aanzet
mjp DV
· niet
· niet
· mjp DV
· mjp DV
|
· wordt
voor de beantwoording van vragen gebruik gemaakt van een tweede lijn voordat
de vraag naar de vakafdeling wordt doorgezet
· hoe
richt je de organisatie van het KCC in
· wat is
de positie van het KCC in de gemeentelijke organisatie en waar vallen de
klantcontactgerelateerde vakafdelingen onder (bijvoorbeeld Belastingen en de
postverwerking)
· hoe
officieel worden de afspraken tussen de vakafdelingen en het KCC vastgelegd
en hoe borgt Delft dat het KCC succesvol vakafdelingen op het halen van de
servicenormen kan aanspreken
· moet
eigenaarschap van de kanalen en de systemen worden belegd en zo ja bij wie
· wil
Delft prestaties actief uitdragen en daar in een functie tijd voor vrij wil
maken
|
|
· processen
·
|
· Delta
· Mjp DV
· Niet
· Mjp DV
· Niet
· Niet
· Nota
KCC?
|
· opstellen
procesbeschrijvingen op hoofdstappen van de afhandeling van de verschillende
soorten klantcontacten (en vervolgens mogelijk herinrichten van de processen)
· registreren
van álle klantcontacten voor grip op informatievoorziening en grip op
klantcontactproces
· inrichten
contentgerelateerde processen, inclusief de taken bij de vakafdelingen
· medewerkers
gebruiken voor beantwoorden van vragen het kennissysteem (niet uit het hoofd)
· de
uitvoering van het functioneel beheer van KCC-specifieke applicaties en de
gebruikersvertegenwoordiging van
algemene applicaties moet nog worden belegd
· structureel
beleggen van de ontwikkelfunctie en de taken
· afspraken
en werkwijze per op het KCC aangesloten vakafdeling herzien
|
|
· besturing
·
|
· niet
· mjp DV
|
· inrichten
operationele sturingsprocessen
· opstellen
besturingsmodel
|
|
· organisatie
|
· mjp DV
|
· opzetten/
inrichten gemeentebrede Antwoord-redactie
|
De keuzes
en opgave voor Delft voor bouwsteen 2. processen en besturing
Bouwsteen
3. systemen en informatie
De functionaliteit (computerapplicaties en
-systemen) en de organisatie van de informatiehuishouding die nodig is om
prestaties te kunnen leveren. Het gaat bijvoorbeeld om (backoffice)
transactiesystemen, kennisbanken, contactregistratiesystemen. Maar ook
managementinformatie over burgercontact en de benodigde zogenaamde
midoffice-systemen.
|
· te maken
keuzes
|
· niet
· niet
· Delta
|
· uitbreidingen
KCS?
· uitbreidingen
contentsysteem?
· mate en
tempo van procesautomatisering zodat meer producten en diensten via internet
kunnen worden geleverd en er toenemend sprake is van kanaalintegratie
|
|
· systemen
|
· niet
· niet
· mjp DV
· mjp DV
· mjp DV
· niet
· Delta
|
· één
kennisbank (of contentsysteem) die in alle kanalen wordt ingezet
· indien
gewenst vraagafhandeling ondersteuning (scripts en vraagtrechters die vragen
ontleden in deelvragen); mogelijk ook op alle kanalen inzetbaar;
· loggen
vragen, onderwerpen (met eenvoudige hulpmiddelen zodat het de medewerker geen
extra tijd kost zoals door analyse van de zoekfunctie, analyse van het
gebruik van de scripts)
· één
scherm van waaruit alle zaak- en persoonsgerelateerde informatie is te
raadplegen
· alle
processpecifiek functionaliteiten worden vanuit één scherm aangeboden
· inzicht
in af te handelen klantcontacten voor vakafdelingen
· agendafunctie
voor inplannen afspraken
|
De keuzes
en opgave voor Delft voor bouwsteen 3. systemen en informatie
Bouwsteen
4. leiderschap en medewerkers
De benodigde capaciteit en de competenties van de
medewerkers en managers van de frontoffice en de rol van het management in de
gemeente. Bijvoorbeeld de veranderende managementstijl gedurende de
ontwikkeling van het KCC of het cultuuraspect dat dienstverlening een vak is en
dat daaruit eisen aan de medewerkers voortvloeien.
|
· te maken
keuzes
|
· is
gebeurd
|
· generalist
of specialist op inhoud en kanaal (keuze is impliciet gemaakt om met
generalisten te werken)
|
|
· medewerkers
|
· niet
· niet
|
· opstellen
formatieplan met functieprofielen
· zorgen
voor structurele kennisoverdracht en onderhoud van kennis
|
|
· leiderschap/
cultuur
|
· mjp DV
· niet
|
· cultuurtraject
(als onderdeel van de organisatie-ontwikkeling) binnen publieksbalie/ KCC
verder uitwerken
· cultuurtraject
per aangesloten vakafdeling starten
|
De keuzes
en opgave voor Delft voor bouwsteen 4. leiderschap en medewerkers
