1. Inhoudsopgave..................................................................................................................................................
2.
Voorwoord.........................................................................................................................................................
3.
Inleiding................................................................................................................................................................
4.
De VAK nader bekeken...................................................................................................................................
4.1 Wat doet de VAK..............................................................................................................................................
4.2 Geschiedenis..................................................................................................................................................
4.3 Belangrijkste knelpunten............................................................................................................................
5.
Visie en missie....................................................................................................................................................
5.1 Visie................................................................................................................................................................
5.2 Missie.............................................................................................................................................................
5.3 Een nieuwe visie, een nieuwe naam.......................................................................................................
6.
Lange termijn doelstellingen..............................................................................................................
6.1 Markt en klanten............................................................................................................................................
6.2 Financiën.......................................................................................................................................................
6.2.1 Budgettair kader..................................................................................................................................
6.2.2 R&R Taakstelling................................................................................................................................
6.3 Werkwijze.......................................................................................................................................................
6.4 Ontwikkeling..................................................................................................................................................
6.5 Personeel......................................................................................................................................................
7.
Implementatie doelstellingen korte termijn.............................................................................
7.1 Marketing en markt.......................................................................................................................................
7.2 Product-
Marktcombinaties.........................................................................................................................
7.2.1
Multidisciplinair aanbod....................................................................................................................
7.2.2 Ateliers..................................................................................................................................................
7.2.3 Dans......................................................................................................................................................
7.2.4 Literatuur..............................................................................................................................................
7.2.5 Muziek...................................................................................................................................................
7.2.6 Theater..................................................................................................................................................
7.2.7 Kunstzinnige Vorming........................................................................................................................
7.3 Voortbrengingsprocessen..........................................................................................................................
7.3.1 Kwaliteit................................................................................................................................................
7.3.2 Planning en controlcyclus cursusaanbod....................................................................................
7.3.3 Management informatie....................................................................................................................
7.3.4 Klantinformatie....................................................................................................................................
7.3.5 Financiële administratie en geldverkeer........................................................................................
7.3.5 Gebouw en instrumentarium...........................................................................................................
7.4 Organisatie en personeel...........................................................................................................................
7.4.1 Organisatiestructuur..........................................................................................................................
7.4.2 Overlegstructuren...............................................................................................................................
7.4.3 Bedrijfscultuur, waarden en normen..............................................................................................
7.4.4 Uitgangspunten personeelsbeleid.................................................................................................
7.5 Innovatie- en ontwikkeling..........................................................................................................................
8.
Samenvatting....................................................................................................................................................
8.1 Uitgangspunten............................................................................................................................................
8.2 Doelstellingen...............................................................................................................................................
8.3 Marketing en markt.......................................................................................................................................
8.4 Voortbrengingsprocessen..........................................................................................................................
8.5 Financiën.......................................................................................................................................................
8.6 Organisatie en Personeel..........................................................................................................................
8.7 Innovatie en ontwikkeling............................................................................................................................
9.
Bijlagen...............................................................................................................................................................
Eenakter: het Voorwoord “De Eerste Klap”
Op het toneel staat een tafel met drie stoelen. Op de stoelen zitten de
directeur ( ex danseres), hoofd verkoop (beeldend kunstenaar), een hoofd
bedrijfsvoering (ex CombiWerker). De tafel is bezaaid met delen van het
ondernemingsplan.
De directeur ziet er slecht uit. Doek gaat open, licht fade langzaam in
boven op de tafel. Er hangt een blauwe rook (vanuit de coulissen rookmachine
aan als licht in fade).
Hoofd verkoop:
Nu zijn we er bijna, maar waar blijft nu dat gloedvolle en inspirerende voorwoord van jou…
(kijkt naar de directeur)
Hoofd bedrijfsvoering:
(achterover leunend, met sigaar in de linkerhoek van z’n mond)
ja, hij heeft gelijk, waar blijft dat voorwoord nou?
Directeur:
Heren, heren, ik weet het, ik heb geen inspiratie meer. Waar moet het over gaan?
Hoofd verkoop:
Nou, dat is nogal simpel. In ieder geval moet je iedereen bedanken.
Hoofd bedrijfsvoering:
En het moet uitnodigen om te lezen
Directeur:
Ja, maar dat geldt voor het hele plan. Er staat nogal niet wat in, zeg…
Hoofd verkoop:
De eerste klap is een daalder waard. Dat is de inleiding. De meeste stoppen daarna met lezen…En plaatjes, veel plaatjes, dat helpt ook!
Directeur:
We moeten tegemoet komen aan de wens van de medewerkers, dat we nog wel over het voetlicht brengen dat we een centrum voor kunsteducatie zijn. Want dit is een heel zakelijk en droog verhaal. Het gaat toch om de inhoud? Dat is toch het belangrijkste!
(staat op en begint te ijsberen)
Hoofd bedrijfsvoering:
(gaat rechtop zitten, actief, stem verheffend)
Maar het is ook een kwestie van onszelf serieus nemen. We willen toch marktgericht en meer bedrijfsmatig werken? Anders komt er van die inhoud ook niks meer terecht!
Dat voorspel ik je!
Hoofd verkoop:
Ach, hou toch op, dat doet er allemaal niet toe. ‘t Is maar hoe je het verkoopt, vandaar dat gloedvolle en inspirerende voorwoord.
Directeur
Oké, oké, ‘t is goed heren, ik ga
er wel mee aan de slag. ‘t Moet deze week toch af? Maar realiseren jullie je
wel dat dit zo ongeveer het moeilijkste is van het hele plan, dat voorwoord…
vanwege die eerste klap waar jij het over hebt
(knikt naar hoofd verkoop)
Hoofd verkoop
Nou, dan doe jij tenminste ook eens wat, in plaats van als een soort slavendrijver de laatste maanden met de zweep erover te gaan!
(Directeur buigt zich over de tafel naar hoofd verkoop en deelt een klap
uit. Hoofd verkoop valt van z’n stoel, tafel schiet een stuk naar voren, recht
in de buik van hoofd bedrijfsvoering die van schrik ineens rechtop zat, hij
proest de sigaar uit, sigaar vliegt door de lucht, directeur vangt hem op,
draait zich naar het publiek en neemt een trekje)
Directeur
Zo, heren, (en blaast de rook uit) deze eerste klap is een daalder waard. Bedoelen jullie dat?
(Black-out, doek neer, Carmina Burana starten met O Fortuna, doek open,
muziek fade-out en applaus nemen. Alledrie hand in hand naar het voortoneel en
drie keer buigen)
Aan dit ondernemingsplan zijn twee belangrijke stukken vooraf gegaan, het beleidsplan 1997 en verder… en het rapport risico's en remedies in balans. Omdat zij de grondslag vormen voor dit ondernemingsplan hierbij een korte toelichting.
In Het beleidsplan 1997 en verder… wordt de basis gelegd voor de
onderscheidende positie in de markt van kunsteducatie gebaseerd op de drie
pijlers: multidisciplinaire activiteiten, samenspel en optredens. Voorgenomen
wordt na twee jaar een vervolg te schrijven. Dit ondernemingsplan voorziet
hierin. Kenmerkend is dat niet gekozen is voor de vorm van een beleidsplan maar
die van een ondernemingsplan. Meer dan in een beleidsplan, beantwoordt de opzet
van een ondernemingsplan aan een bedrijfsmatige aanpak, door middel van
planning en control van de vier hoofdelementen van de bedrijfsvoering:
Financiën, Ontwikkelingen, Personeel en Markt. De Vrije Akademie positioneert
zich hiermee als speler op de kunsteducatiemarkt en minder als uitvoerder van
overheidsbeleid.
In april 1999 verschijnt het rapport Risico's en Remedies in Balans (voor samenvatting zie bijlage 1). Hierin wordt aan de hand van drie scenario's geschetst welke financiële middelen er noodzakelijk zijn om het cursusaanbod van de Vrije Akademie (VAK) op een kwalitatief goed niveau uit te voeren. Het college besluit te kiezen voor het voorkeursscenario. Dit scenario voorziet in een verbeterde bedrijfsvoering en zet het huidige beleid voort, gebaseerd op de drie pijlers van het beleidsplan. Het hiervoor benodigde extra budget wordt goedgekeurd in de afwegingen bij de zomernota. De nota is kaderstellend en krijgt een nadere uitwerking in het ondernemingsplan. Het belangrijkste instrument om tot de gewenste resultaten te komen is een verbeterde kostendekking van de afdeling muziek. Het veranderplan van de afdeling muziek is onderdeel van dit ondernemingsplan.
Bij het uitwerken van dit ondernemingsplan is gekozen om te werken vanuit het Werkboek ondernemingsplan kunstzinnige vorming van KPMG. Aan elk hoofdstuk gaat een analyse vooraf, waaruit conclusies volgen. Er is voor gekozen de analyses zo veel mogelijk in de bijlagen op te nemen en in de hoofdstukken te volstaan met een samenvatting, gevolgd door de conclusies. Hoewel tijdens het tot stand komen van dit ondernemingsplan de nieuwe managementstructuur nog niet geformaliseerd is wordt er niet meer gesproken over afdelingcoördinatoren, maar over afdelingshoofden.
Voordat er plannen voor de toekomst gemaakt kunnen worden, is het nodig inzicht te verkrijgen in de uitgangspositie. We staan hier even stil bij wat en hoe we het nu doen en er wordt teruggekeken naar de historische ontwikkelingen.
De Vrije Akademie heeft als
belangrijkste activiteiten het aanbieden van kunsteducatie in het onderwijs
(binnenschools aanbod) en een zeer divers cursusaanbod voor mensen in hun vrije
tijd (buitenschools aanbod).
Door marktonderzoek en cursistenevaluaties wordt het cursusaanbod regelmatig
aangepast op de ontwikkelingen in de markt. De VAK heeft de tijd mee: mensen
hebben meer vrije tijd en meer geld te besteden. Ook de professionalisering van
de inhoud in relatie tot de verkoop draagt behoorlijk bij aan het succes van de
VAK. Deze factoren leiden jaarlijks tot meer cursisten.
Kunsteducatie in het onderwijs
Dit aanbod wordt verzorgd door de afdeling Kunstzinnige Vorming (KV) van de VAK. Alle leerlingen van 4 tot 15 jaar worden bereikt. Hiermee kunnen we spreken van een succesvolle aanpak.
Basis- en speciaal basisonderwijs
Het aanbod voor basis- en
speciaal onderwijs bestaat uit kunstmenu’s voor alle Delftse scholen, KV koffers
die ook aan regioscholen worden aangeboden en Verlengde Schooldagcursussen.
Alle Delftse scholen voor basis- en speciaal basisonderwijs doen mee met 9007
leerlingen.
Het kunstmenu is een 3-jaarlijks
traject voor groep 1 t/m 8 met twee kunstdisciplines per jaar voor elke groep.
De programma’s zijn een combinatie van kijken en luisteren naar (receptief), er
over praten en beschouwen (reflectief) en zelf werken (actief). Het kunstmenu
wil een verbinding te maken tussen de scholen en de Delftse kunst- en
cultuurinstellingen.
De KV-koffers zijn projecten in een koffer met lessen en de
bijbehorende materialen, waarmee de leerkrachten zelfstandig een kunsteducatief
project in een groep kunnen uitvoeren. Er zijn 62 verschillende titels in
omloop.
De Verlengde Schooldagcursussen
worden door de VAK aangeboden aan 9 scholen van het Gemeentelijk Onderwijs
Achterstandsbeleid (GOA). Ze vinden plaats op school na schooltijd op
vrijwillige basis. Doelstellingen zijn op een kunsteducatieve manier iets aan
taalachterstand te doen (met bijvoorbeeld ‘taaltoneel’), in groepsverband
samenwerken en de cultuurparticipatie te bevorderen. Per jaar doen rond de 400
kinderen mee aan korte cursussen van tien weken.
Voortgezet en speciaal voortgezet onderwijs
Het Cultuurtraject biedt leerlingen van de basisvorming (12-15 jaar) een programma, dat zo veel mogelijk op maat naar niveau en interesses wordt gemaakt. Alle leerlingen van de basisvorming doen mee: 4.593 leerlingen. Een belangrijk onderdeel van het Cultuurtraject wordt door de VAK zelf aangeboden door zogenaamde VAKwerk workshops.
Voor het vak CKV voor leerlingen van 15-18 jaar heeft de afdeling met de contactdocenten van de scholen overleg over zowel een bemiddelende rol als een productieaanbiedende rol voor de VAK.
Kunsteducatie voor mensen in hun
vrije tijd
De Vrije Akademie biedt een gevarieerd cursusaanbod in de disciplines muziek, dans, jeugdtheater, beeldend en literatuur. Voor vrijwel alle leeftijdsgroepen en alle niveaus zijn er cursussen voor iedereen die wil. Tevens is er een zeer gedifferentieerd aanbod in cursusduur: doorgaande cursussen, korte cursussen, workshops, lezingen, excursies etc. De Vrije Akademie onderscheidt zich in de markt van kunsteducatie door multidisciplinair aanbod, samenspel en optredens. Dit leidt tot succesvolle cursussen, projecten, concerten, voorstellingen, excursies en exposities, oftewel ‘alles leidt tot samenspel’. De Vrije Akademie maakt op een aantal onderdelen groei door. Jeugdtheater, vocaal, en de multidisciplinaire cursussen (5x5), zorgen voor explosieve groei, terwijl bij dans (toename in jongeren) en muziek ook ieder jaar weer meer cursisten inschrijven. De cursistenaantallen bij ateliers en literatuur stabiliseren zich.
|
Cursistenaantallen 1995 – 1999, peildatum
1 december |
|||||
|
|
1995 |
1996 |
1997 |
1998 |
1999 |
|
Muziek |
1.586 |
1.599 |
1.561 |
1.613 |
1.690 |
|
Dans |
400 |
484 |
572 |
616 |
678 |
|
Ateliers |
592 |
625 |
639 |
658 |
648 |
|
Theater |
85 |
151 |
174 |
242 |
277 |
|
Literatuur |
29 |
39 |
32 |
47 |
43 |
|
Combinatie 5x5 |
|
|
46 |
90 |
110 |
Totaal
|
2.692 |
2.898 |
3.024 |
3.266 |
3.446 |
Daar waar latent talent zich op jonge of latere leeftijd manifesteert, voorziet de Vrije Akademie in mogelijkheden voor doorstroom naar kunstvakonderwijs. In de afgelopen jaren zijn diverse cursisten van de Vrije Akademie toegelaten op de Conservatoria voor dans of muziek, de toneelscholen, de academies voor beeldende kunst en de schrijversvakschool. Waar nodig wordt specifieke begeleiding door de Vrije Akademie ter voorbereiding op het Kunstvakonderwijs gerealiseerd. Indien dit consequenties heeft voor de cursusprijs bemiddelt de VAK richting subsidiegevers. De VAK wil de komende jaren beter in staat zijn te definiëren wat talent is, hoe talent komt “bovendrijven”, en hoe het “gekoesterd” wordt. Belangrijke voorwaarden zijn het permanent in ontwikkeling houden van leerplannen met begin- en eindtermen in de niveaus en kwaliteitsbewaking van de lespraktijken.
samenvatting van bijlage 2
In de afgelopen jaren is
de grondslag gelegd voor een klant- en marktgerichte vorm van binnenschoolse en
buitenschoolse kunsteducatie. De binnenschoolse kunsteducatie heeft zich tot nu
toe als vrij zelfstandig onderdeel van de VAK ontwikkeld. Er zijn incidenteel
projecten die meer integratie en samenhang beogen tussen het binnen- en
buitenschoolse aanbod van de VAK, zoals het project ‘Uit je dak in de VAK’. In
de ondernemingsplanperiode wordt meer structurele integratie en samenhang
onderzocht.
Mede dankzij het succes van in aantal toenemende en tevreden klanten, is de politieke
bereidheid groot geweest om ook voor de komende jaren voldoende financiële
middelen ter beschikking te stellen. Het productaanbod heeft zich op onderdelen
verbreed en vernieuwd, maar is grotendeels nog traditioneel ingericht.
Het personeelsverloop van met name docenten en stafmedewerkers is gering. In het management daarentegen is de afgelopen jaren weinig continuïteit geweest. De aansturing en structuur van de organisatie zijn nog te veel gericht op de inhoudelijke ontwikkeling in plaats van integrale sturing van alle bedrijfsprocessen.
Bedrijfsvoering
De Vrije Akademie heeft in de bedrijfsvoering onvoldoende geanticipeerd op de groei van het aantal cursisten. Dit uit zich in gebrekkige interne communicatie, te weinig mogelijkheden op het gebied van automatisering, niet optimaal lopende primaire werkprocessen en inefficiënte werkwijzen.
Om niet op enig moment aan het succes ten onder te gaan, is het voor de VAK van wezenlijk belang dat de slag in de bedrijfsvoering wordt gemaakt. Het onderzoek naar de (financiële) knelpunten en oplossingen zoals verwoord in het rapport Risico’s en Remedies verwijst hier expliciet naar. Doordat politieke besluitvorming heeft plaatsgevonden over het gewenste scenario, kan de VAK aan de gang met het uitvoeren van de noodzakelijke plannen ten aanzien van investeringen en onderhoud aan het gebouw, maar ook zorgdragen voor verbeteringen in de automatisering en het optimaliseren van de bedrijfsprocessen.
Kostendekking
Doordat de omzet ca. 1/3 van de kosten bedraagt, gaat succesvolle groei gepaard met een hogere gemeentelijke bijdrage. Door een betere efficiency in de overhead en kostendekking van alle afdelingen kan de verhouding tussen kosten en opbrengsten verbeterd worden. Met name de afdeling muziek met een grote individuele instrumentale lespraktijk loopt achter op de landelijke ontwikkelingen. Hierdoor is de kostendekking van de afdeling laag. Doordat de afdeling muziek groot is (50 % van de cursisten) heeft dit grote invloed op het eindresultaat van de VAK.
Flexibiliteit
Doordat de Vrije Akademie
flexibel wil en moet reageren op marktontwikkelingen, die zich in een steeds
hoger tempo voordoen, dient ook de organisatie hierop ingericht te zijn. Er is
een te grote afhankelijkheid van externe stafafdelingen zoals personeel en
organisatie, financiën en automatisering, waardoor, naast interne factoren, de
managementinformatie onvoldoende is.
In het vorige hoofdstuk staat de uitgangspositie van de VAK beschreven. Deze uitgangspunten geven geen aanleiding om de drie pijlers van het beleid: multidisciplinaire activiteiten, samenspel en optredens, zoals omschreven in het Beleidsplan 1997 en verder ... te wijzigen. Na twee jaar te hebben gewerkt volgens de uitgangspunten in het beleidsplan 1997 en verder… komen wij tot de conclusie dat de visie Cultuur voor ieder die wil, onvoldoende tot uitdrukking brengt waar wij voor staan. Vanuit deze gedachte willen wij onze visie herzien.
Hoe zien wij onze rol in de toekomst?
Vrije Akademie Delft
Centrum Voor de Kunsten
Waar alles Leidt tot samenspel
Samenspel voor cursisten. De les is niet het doel, maar een middel om te komen tot diverse vormen van samenspel: samen optreden, samen les, samen stukken instuderen.
Samenspel voor de medewerkers: het afdelingsgevoel wordt VAKgevoel.
Samenspel tussen binnenschools en buitenschools aanbod.
Samenspel met collega’s van andere afdelingen: percussiebegeleiding tijdens een dansles, dansleerlingen worden getekend, zangers krijgen een bewegingsles, docenten geven elkaar les, samen aan multidisciplinair cursusaanbod en projecten werken.
Samenspel met de ondersteunende functies, wat intensief samenwerken met elkaar betekent.
Samenspel met collegadocenten en -consulenten: door middel van collegiaal consult, samen werken aan leerplannen, verantwoordelijk voelen voor het totaal.
Samenspel door samenwerkingsverbanden met Theater De Veste, Maccus, Musea, Verenigingen, Stichting Jambe, Literaire Salon, Openbare Bibliotheek, Delftse Komedie, HAFA, enz. in de vorm van projecten en activiteiten.
Samenspel binnen het bedrijvencluster en andere gemeentelijke diensten, het politiek bestuur, collega-relaties, leveranciers, netwerken etc. etc.
Waar staan wij voor?
Nu uitgangspositie en visie gedefinieerd zijn wordt concreet gemaakt waar wij voor staan: de missie. De missie wordt getoetst aan onze vakomgeving, de branche. De analyse van de branche-ontwikkelingen staat omschreven in bijlage 3.
Wij willen het beste zijn in:
Het bieden van kunsteducatie op de scholen van Delft.
Het bieden van kunsteducatie aan mensen in hun vrije tijd.
De doelgroepen die wij voor ogen
hebben zijn:
De Vrije Akademie is een marktgerichte instelling voor iedereen en richt zich vooral op kinderen, jongeren en 55+’ers. Op kinderen omdat dit onze klanten van de toekomst zijn, hetgeen continuïteit voor de organisatie betekent. Op jongeren omdat deze doelgroep nog ondervertegenwoordigd is in ons buitenschools aanbod en het gemeentebestuur grote waarde hecht aan het bereiken van deze doelgroep. Op 55+’ers omdat er bij deze doelgroep volop interesse is en er met name overdag nog capaciteit beschikbaar is.
Wij willen in de toekomst
bereiken:
Wij willen op basis van ons bestaande inhoudelijke beleid dat de VAK een gezonde kosten- batenverhouding bereikt; dat de bedrijfsvoering wordt geoptimaliseerd zodat de weg kan worden vrij gemaakt voor ontwikkeling en uitvoering van ander (commercieel) aanbod. Hiermee wordt de (financiële) zelfstandigheid van de VAK vergroot.
Onze missie luidt:
‘De Vrije Akademie Delft, Centrum voor de Kunsten, is vanaf het voorjaar 2000 onderdeel van het bedrijvencluster van de Gemeente Delft en streeft hiermee naar een zelfstandigere positie. Binnen de gemeentelijke organisatie worden dienstverleningsovereenkomsten afgesloten met het cluster Facilitair, die een wezenlijke bijdrage moeten leveren aan het optimaliseren van de werkprocessen. De VAK realiseert een verbeterde kostendekking en een verbetering in alle voorkomende bedrijfsprocessen. De VAK doet dat op basis van een bijstelling van de in het beleidsplan 1997 en verder… geformuleerde inhoudelijke doelstellingen. De VAK implementeert voor de afdeling muziek een inhoudelijk nieuw lesaanbod, dat meer samenhang en samenspel vertoont en tevens leidt tot een grotere kostendekking. De VAK wil meer samenhang creëren tussen het kunsteducatieve aanbod op de scholen en dat voor mensen in hun vrije tijd. De VAK richt zich meer expliciet op de doelgroepen jongeren en 55+’ers en doet dat op een marktgerichte wijze. De VAK brengt de komende jaren tevens alle aspecten die met public relations, marketing en verkoop te maken hebben op een hoger niveau. De VAK wil dit alles doen met behulp van een moderne en efficiënte organisatiestructuur en de flexibele inzet van professionele, goed geschoolde en gemotiveerde medewerkers.’
5.3 Een nieuwe visie, een nieuwe naam
Vrije Akademie Delft, Centrum
voor de Kunsten (DE VAK)
Wij zijn van mening dat de
benaming van ons instituut moet uitdragen waar wij voor staan. Daarom is ervoor
gekozen de toevoeging Westvest te laten vervallen en te vervangen door Delft.
Hiermee komt onze binding met de Delftse samenleving het best tot uitdrukking
en wordt verwarring met Vrije Akademies in andere steden voorkomen. De
toevoeging Centrum Voor De Kunsten is geïntroduceerd door de werkgeversvereniging
voor de sector, de Vereniging voor Kunstzinnige Vorming (VKV) en sluit prima
aan bij de ontwikkeling dat de VAK méér biedt dan alleen kunsteducatie. ‘De
VAK’ kan als ingeburgerde afkorting in gebruik blijven.
Afdeling Kunstzinnige Vorming
De term ‘kunstzinnige vorming’ wordt in het land meer en meer vervangen door
kunsteducatie. Een tweede ontwikkeling is dat, hoewel er kenmerkende verschillen
zijn in de binnenschoolse en de buitenschoolse markt, er even zo vele overeenkomsten
zijn in het aanbod. In onze visie dient er meer synergie te komen tussen deze
twee pijlers van de VAK. De afdeling KV is daarom – en ook na het jubileum van
25 jaar aanbod in Kunstzinnige Vorming – aan een nieuwe naam toe om de nieuwe
eeuw flitsend in te gaan. Momenteel wordt er een keuze gemaakt uit de diverse
ideeën.
6. Lange termijn
doelstellingen
Wat willen wij bereiken?
Nu de visie en de missie gedefinieerd zijn kunnen de lange termijn doelstellingen bepaald worden. De doelstellingen vormen de schakel tussen visie en missie enerzijds en de uitvoering anderzijds. Van belang is om de doelstellingen te toetsen aan algemene lange termijnontwikkelingen. Deze analyse is toegevoegd als bijlage 4.
Dit ondernemingsplan beslaat de periode 2000 -2003. De doelstellingen beslaan dus de middellange termijn. Het in het Risico en Remedie Rapport geschetste scenario 3 beslaat de langere termijn. Medio 2003 komt de VAK met een evaluatie van dit ondernemingsplan en een nieuw ondernemingsplan waarin (een eventueel bijgesteld) scenario 3 wordt uitgewerkt.
Doelgroepenbeleid
De VAK ontwikkelt voor kinderen, jongeren en 55+’ers cursusaanbod zodat de deelname van deze groepen wordt vergroot.
Samenspelgedachte
De samenspelgedachte wordt nadrukkelijker in het productaanbod verwerkt.
Onderzocht wordt welke synergie mogelijk is tussen het binnenschoolse aanbod (KV) en het buitenschoolse aanbod.
Het budgettaire kader van dit ondernemingsplan wordt gevormd door het rapport Risico’s en Remedies (samenvatting bijlage 1). Conform besluitvorming van het college is aan de VAK extra budget toegekend om de bedrijfsvoering te optimaliseren.
|
|
1999 |
2000 |
2001 |
2002 |
|
Risico’s |
- 160.000 |
- 335.000 |
- 255.000 |
- 255.000 |
|
Remedies |
|
+ 58.543 |
+108.411 |
+ 142.041 |
|
Resultaat |
- 160.000 |
- 276.457 |
- 146.589 |
- 112.959 |
|
Extra Budget |
+ 160.000 |
+276.457 |
+ 146.589 |
+ 112.959 |
Daarnaast wordt de nieuwe personeelsbudgetlastensystematiek ingevoerd bij de reorganisatie van de Gemeente Delft. Hiermee kunnen huidige budgetoverschrijdingen op de loonkosten (wegens ziektevervanging) ondervangen worden. Tevens zal er in de overdrachtsdossiers voor de reorganisatie een besluit moeten worden genomen over de boeking van de cursusinkomsten. Deze worden sinds 1987 verantwoord op een manier die volgens de accountant niet conform de regelgeving is. De inkomsten van een seizoen worden namelijk gedeeltelijk verantwoord in het voorafgaande jaar, terwijl de uitgaven wel normaal worden geboekt. Dit heeft tot gevolg dat uitgaven en inkomsten in de boekhouding niet gelijk lopen. Het rechttrekken van deze scheve situatie kost eenmalig ƒ 600.000 en zal bij de reorganisatie van de Gemeente Delft worden afgehandeld.
In het rapport Risico’s en Remedies volgt de financiële taakstelling voor de VAK. Een belangrijk deel van deze taakstelling kan pas gerealiseerd worden na besluitvorming over dit ondernemingsplan. De verwachting is dat deze in februari 2000 zal plaatsvinden. Daar waar een verbeterde kostendekking samenhangt met het cursusaanbod worden de financiële gevolgen zichtbaar in het cursusjaar 2000 - 2001.
Verbeterde kostendekking Muziek:
|
|
1999-2000 |
2000-2001 |
2001-2002 |
2002-2003 |
|
Verbeterde dekking: |
|
+ 66.476 |
+ 77.771 |
+ 88.865 |
|
Transformatiekosten: |
|
- 10.000 |
- 10.000 |
- 20.000 |
|
Totaal: |
|
+ 56.476 |
+ 67.771 |
+ 68.865 |
De afdeling muziek stelt
een veranderplan op, waaraan de ‘alles-leidt-tot- samenspelgedachte’ ten
grondslag ligt. Hierdoor zal een verschuiving plaats vinden van de individuele
lespraktijk naar groepsgewijze vorming. Als gevolg hiervan wordt de
kostendekking van de afdeling structureel verbeterd.
Verbeterde kostendekking overige
afdelingen:
|
|
1999-2000 |
2000-2001 |
2001-2002 |
2002-2003 |
|
Verbeterde dekking: |
|
+ 37.718 |
+ 51.291 |
+ 58.827 |
De overige afdelingen realiseren een verbeterde kostendekking door gedurende drie jaar een beter omzetresultaat te halen. In het jaar 2000 wordt dit bereikt door een boventrendmatige prijsverhoging van 6 %. Volgens afspraak blijft het prijsniveau laagdrempelig: de verwachting is dat dit niet tot uitval van cursisten leidt. Voor de daarop volgende jaren zullen, door analyse van de product- marktcombinaties, door de afdelingen zelf plannen worden ontwikkeld om de kostendekking te verbeteren.
Efficiencymaatregelen:
|
|
1999 |
2000 |
2001 |
2002 |
|
Receptie en beheer: |
|
+ 15.000 |
+ 15.000 |
+ 30.000 |
|
Inkoop: |
|
+ 10.000 |
+ 20.000 |
+ 30.000 |
|
Advertentieacquisitie: |
|
+ 10.000 |
+ 15.000 |
+ 15.000 |
|
Verhuur: |
|
+ 10.000 |
+ 20.000 |
+ 20.000 |
|
Investering automatisering: |
|
- 20.000 |
- 20.000 |
- 20.000 |
|
Totaal: |
|
+ 25.000 |
+ 50.000 |
+ 75.000 |
Bezetting beheer en receptie
Binnen de huidige formatie van de receptie zullen de sluitrondes, die nu nog uitbesteed worden, wederom vrijwel in eigen beheer plaats vinden.
Meer inkomsten uit verhuur
De huurinkomsten worden verbeterd
door het realiseren van een verbeterde kostendekking op de huuropbrengsten voor
zowel de vaste als de incidentele huurders, alsmede een uitbreiding van de verhuur voor zendmastfaciliteiten, meer
huurinkomsten te genereren uit lokaal 1.14 en de Binnenhof.
Inkoop
De inkoop zal waar mogelijk gecentraliseerd worden, waarbij gebruik gemaakt
wordt van voorkeurleveranciers. Door het sluiten van mantelcontracten wordt bespaard
op de inkoop.
Advertentieacquisitie
Door positieve imago van de VAK kan voor verwante leveranciers een aantrekkelijke
gelegenheid geboden worden om hun naamsbekendheid te vergroten, door het bieden
van advertentieruimte in gebouw en promotiemateriaal en sponsoring van
projecten.
Doorbelasting overheadkosten:
Wanneer derden projecten en manifestaties in de VAK organiseren, worden de
kosten voor beheer en organisatie, volgens de tarieven van het kostentoerekeningsmodel
in rekening gebracht.
Managementcapaciteit:
|
|
1999 |
2000 |
2001 |
2002 |
|
Transformatiekosten: |
|
- 60.651 |
- 60.651 |
- 60.651 |
De managementstructuur behoeft aanpassing, zodat een optimale aansturing
gerealiseerd kan worden. Alle inhoudelijke disciplines worden in het
managemtteam vertegenwoordigd door een afdelingshoofd. Waar nodig worden de
afdelingshoofden ondersteund door senior-docenten.
Lessysteem en Leerplannen
De afdeling muziek, literatuur en ateliers ontwikkelen leerplannen. Bij de afdeling muziek wordt bovendien een doorstroommodel ontwikkeld, zodat er meer samenhang in het lessysteem komt, waaraan de samenspelgedachte ten grondslag ligt.
Planning en control
De Vrije Akademie richt haar bedrijfsprocessen financiën, marketing en productie dusdanig in dat inhoud, verkoop en bedrijfsvoering beter op elkaar afgestemd raken. Hiermee dient de beheersbaarheid en de kwaliteit van de bedrijfsprocessen verbeterd te worden.
Bedrijvencluster
De Vrije Akademie benut haar positie in het bedrijvencluster om de interne flexibiliteit te vergroten, zodat adequaat gereageerd kan worden op veranderingen in de markt. Hiervoor zijn op maat gesneden dienstverleningspakketten nodig, die worden afgenomen van het facilitaire cluster, vastgelegd in een dienstverleningsovereenkomst (DVO). Het is noodzakelijk dat de dienstverlening van financiën, personeelszaken en automatisering hiermee wordt verbeterd, zodat de bedrijfsvoering bij de VAK optimaal wordt ondersteund. Op langere termijn wordt onderzocht in hoeverre het wenselijk is dat de VAK op interne afstand geplaatst wordt van de Gemeente Delft.
Inhoudelijke ontwikkeling
De Vrije Akademie richt zich in dit ondernemingsplan hoofdzakelijk op het verbeteren van de beheersbaarheid en daarmee op de kwaliteit van de organisatie. Inhoudelijk vindt er een verdieping plaats op basis van de in het ‘beleidsplan 1997 en verder …’ geformuleerde uitgangspunten, waarbij de drie pijlers zijn: multidisciplinair, optredens en samenspel.
Om uitvoering aan dit ondernemingsplan te kunnen geven en flexibel te kunnen blijven inspringen op ontwikkelingen is het van het grootste belang over flexibel inzetbare, professionele en goed gemotiveerde medewerkers te kunnen beschikken.
Flexibiliteit
Zowel docenten en consulenten als stafmedewerkers dienen op meerdere terreinen inzetbaar te zijn. Wijzigingen in de markt zullen dan in mindere mate tot leegstand leiden en piekbelasting van staftaken kan beter opgevangen worden.
Professionaliteit
De VAK streeft naar een professional op iedere werkplek. Medewerkers worden ingezet op hun persoonlijke kwaliteiten. De VAK biedt de mogelijkheid tot permanente ontwikkeling. Professionals hebben een grote mate van zelfstandigheid. De VAK biedt heldere beleidskaders waarbinnen de professional optimaal kan functioneren.
Motivatie
De VAK hecht grote waarde aan het verbeteren van een motiverend personeelsbeleid. In eerste instantie betekent dat heldere beleidskaders en een open communicatie. Dit uit zich in een gunstig arbeidsklimaat en voldoende aandacht voor loopbaanmogelijkheden (in - en extern).
Capaciteit
Vastgesteld is dat de
groei van het cursistenaanbod onvoldoende is ondervangen in groei van de capaciteit
op de stafafdelingen. Zeker gedurende piekperioden bij projecten en de
wisseling van het cursusseizoen zijn de stafafdelingen overbelast en worden
noodzakelijke werkzaamheden met een lagere prioriteit uitgesteld.
7. Implementatie
doelstellingen korte termijn
Waar staan we nu en welke acties zullen bijdragen aan het bereiken van
onze doelstellingen?
De in het vorige hoofdstuk geformuleerde doelstellingen worden per deelgebied (markt en marketing, voortbrengingsprocessen, personeel, organisatie en ontwikkeling) uitgewerkt, waarbij de nadruk ligt op de korte termijn (een jaar). Alvorens aan de slag te gaan met de concretisering van de doelstellingen is een (SWOT)analyse gemaakt van in- en externe factoren (bijlage 5) die het realiseren van de plannen kunnen bevorderen dan wel belemmeren.
Marketingplan
In de afgelopen jaren is de afdeling verkoop geprofessionaliseerd, hetgeen zeker heeft bijgedragen aan de klanttevredenheid en toename van het aantal cursisten. Het geheel van marketingactiviteiten vertoont nog te weinig samenhang en is vooral gericht op de bestaande producten en markten. Er wordt marktonderzoek gedaan naar klanttevredenheid en nieuwe doelgroepen. Het budget voor promotie gaat vrijwel geheel op aan promotie van het reguliere cursusaanbod. Binnen het totaalbudget van de VAK zal meer geld toegewezen worden aan het promotiebudget om ook nieuwe producten op de kaart te zetten en de toegevoegde promotie van de afdeling KV te kunnen uitvoeren. In het cursusjaar 2000 – 2001 wordt een planning- en controlcyclus voor alle marketingactiviteiten ingevoerd.
De planning- en controlcyclus omvat de volgende elementen:
Onderzoek
Door analyse van de product- marktcombinaties (pmc’s), concurrentieanalyses en productvergelijking ontstaat er duidelijkheid voor welke doelgroepen er aanpassing (uitbreiding, vernieuwing, afstoten) in het aanbod noodzakelijk is. Bij stagnerende vraag kan worden onderzocht wat hiervan de oorzaak is.
Ontwikkeling
Na onderzoek wordt nieuw aanbod ontwikkeld en getest.
Promotie
Ter promotie van zowel het bestaande als nieuw ontwikkelde aanbod wordt een evenwichtig en doelgericht pakket aan promotiemiddelen ingezet zoals reclamedrukwerk, productinformatie, kortingsbonnen, en mediabeleid.
Evaluatie
Het cursusaanbod wordt geëvalueerd door middel van de pmc-analyses en gerichte cursistenenquêtes.
Voor het marketingplan vormt analyse van de product- marktcombinatie (PMC) een belangrijke basis. Per discipline wordt het lesaanbod (product) naar soort en de doelgroepen (markt) naar leeftijd gegroepeerd. Per product- marktcombinatie worden kerngegevens weergeven (aantal leerlingen, aantal lesuren, kostendekking). Per afdeling wordt geformuleerd welke marketinginstrumenten (Product, Prijs, Personeel, Plaats en Promotie) worden ingezet om de gewenste veranderingen te bewerkstelligen.
|
Kerncijfers cursusjaar 1998 – 1999 buitenschools aanbod |
||||||
|
Discipline |
Cursisten |
Groepen |
Lesuren |
Omzet |
Kosten |
Kosten dekking |
|
Multi-aanbod |
149 |
11 |
552 |
41.662 |
120.336 |
34 % |
|
Ateliers |
1.345 |
106 |
3.443 |
318.632 |
654.170 |
49 % |
|
Dans |
792 |
55 |
1.612 |
215.163 |
417.508 |
52 % |
|
Literatuur |
112 |
13 |
319 |
22.517 |
84.216 |
26 % |
|
Instrumentaal |
1.192 |
641 |
13.090 |
626.291 |
2.159.850 |
29 % |
|
Vocaal |
341 |
59 |
2.035 |
136.206 |
335.775 |
41 % |
|
Theater |
216 |
17 |
821 |
66.843 |
170.768 |
39 % |
|
Totaal |
4.147 |
902 |
21.872 |
1.427.314 |
3.942.623 |
36 % |
Bij het weergeven van de
kerngegevens is uitgegaan van het reguliere cursusaanbod (exclusief projecten,
workshops etc.).
De kengetallen zijn als volgt gedefinieerd:
· Cursisten: het totaal aantal geplaatste cursisten in fte's (full time equivalent), oftewel een cursist die halverwege de cursus gestart is telt mee voor 0,5 cursist. Een cursist die twee maal aan een halfjaarcursus meedoet telt mee voor 2 cursisten.
· Groepen: het aantal groepen dat gestart is. Bij een individuele les met 1 cursist is de groepsgrootte ook 1.
· Lesuren: het aantal uren dat er les gegeven is.
· Omzet: de gerealiseerde omzet
· Kosten: Het aantal lesuren x het afdelingstarief berekend volgens het kostentoerekeningsmodel (docentenkosten + toeslag voor alle overhead).
· Kostendekking: De omzet gedeeld door de kosten.
Prijsverhoging
Ter verbetering van de kostendekking wordt voor een selectief aantal (ca 50% van het aanbod) afdelingen, een beperkte boventrendmatige prijsverhoging van 6 % voorgesteld voor het cursusjaar 2000 – 2001. In de daarop volgende twee jaren wordt de kostendekking verbeterd door de groepsbezetting te verhogen. De uitwerking hiervan treft u aan in de navolgende paragrafen per afdeling.
7.2.1 Multidisciplinair aanbod
Bijlage 6 – PMC overzicht
Beschrijving discipline
Een van de meest opvallende ontwikkelingen van de laatste 2 jaar is het multidisciplinaire aanbod. Dit aanbod is een verzameling van alle disciplines in cursussen en projecten. Omdat de VAK zich in de markt van kunsteducatie wil onderscheiden met onze drie beleidspijlers multidisciplinair, samenspel en optredens betreft dit een belangrijk deel van het aanbod.
Doel van het aanbod is:
· De Delftse burgers een vorm van kunstaanbod bieden dat uniek is.
· Ingaan op de behoefte om te kunnen kennismaken (bijvoorbeeld 5x5)
· Ingaan op de ontwikkelingen ten aanzien van musical (combinatie van zang, theater en dans)
· Alles tot samenspel (is ook samenwerking) laten leiden
Belangrijkste
ontwikkelingen klantbehoeften.
· Klanten willen kennismaken met meerdere disciplines in een cursus om
vervolgens een meer gerichte keuze te kunnen maken.
· Er is sprake van een verschuivende interesse bij bepaalde doelgroepen van specifiek aanbod (langdurig geschoold worden) naar meer recreatief aanbod (proeven aan iets en dan weer iets heel anders willen doen).
· Klanten waarderen de mogelijkheid tot optreden, het werken aan een
doel.
Te ontwikkelen en/of uit te breiden aanbod.
· Het huidige samenspel/multidisciplinaire aanbod verder ontwikkelen en verbeteren.
· Uitbreiding van de samenspelmogelijkheden bij muziek (orkesten, bands ook voor begeleiding van musicals en dansoptredens)
· Projecten ontwikkelen die leiden tot multi en samenspel, dat wordt
voorbereid in de lespraktijk.
Te verbeteren kostendekking:
In het cursusjaar 2000 – 2001 komt die uit een boventrendmatige prijsverhoging van 6 %. In de navolgende jaren dienen de grenzen voor de groepsgrootte nauwlettend in de gaten gehouden te worden en de deelname per groep waar mogelijk vergroot te worden.
Te hanteren marketinginstrumenten:
Promotie: publiciteit beter
richten op de doelgroep, zoals gebruik maken van bestand oud cursisten,
internetsite voor jongeren.
Product: presentaties en producties met uitstraling van enthousiasme en bereikbaarheid. Ervoor zorgen dat de VAK gemaakte afspraken over cursustijd e.d. met de klant nakomt.
Personeel: zorgen voor de juiste docent op de juiste plek.
Bijlage 7 – PMC overzicht
Beschrijving discipline
Bij de afdeling Ateliers wordt op dit moment op de verschillende dagdelen ongeveer 50 verschillende cursussen gegeven. Het cursusaanbod beslaat een breed aanbod van de beeldende vakken. Hierin is de laatste jaren betrekkelijk weinig veranderd en geeft het beeld van een redelijk tevreden cursist. Binnen de afdeling is uitgegaan van een leerlijn op basis van Algemene Oriëntatie naar Algemeen Tekenen en Schilderen met een daaraan gekoppelde doorstroom naar een keuze per discipline/techniek. Daarboven zal een aanbod blijven bestaan van meer trendgevoelige cursussen. In het seizoen 97/98 is een begin gemaakt met een beter evenwicht tussen de cursussen in het “platte vlak” en het ‘ruimtelijke’ aanbod. Binnen dit aanbod zit een reële mogelijkheid tot groei.
Het aanbod van de afdeling is verdeeld over vier dagen: maandag, dinsdag, woensdag en donderdag. Wat betreft de bezetting gedurende deze dagen op de avonduren is dit 100% te noemen. Voor een hogere bezetting buiten de ‘prime-time’ wordt op dit moment gewerkt aan een invulling met ‘open’ of ‘half open’ ateliers. Op termijn moeten deze VAKateliers een verbeterde doorstroom realiseren. Ook is er in begin gemaakt met een programmering op de vrijdag. Het aanbod op deze dag bevat nu een aantal reguliere lessen, workshops, lezingen en excursies. Een uitbreiding van activiteiten moet, vanwege efficiency, gezocht worden binnen de huidige capaciteiten/inrichting van de ateliers.
Vooral de ‘poot’ kunstgeschiedenis kan, door een betere promotie, nog groei doormaken. Bij de start van het seizoen moet een aantal van 800 deelnemers tot de mogelijkheden behoren, bij de start in februari moet dan een aantal van 600 deelnemers mogelijk zijn.
Ook voor de komende jaren kan gerekend worden op een lichte groei van ongeveer 2 à 3 % per jaar. In de ondernemingsplanperiode wordt een leerplan ontwikkeld.
Belangrijke ontwikkelingen in de klantbehoeften
· Breed en gedifferentieerd aanbod, waar noodzakelijk herhaling van hetzelfde aanbod op verschillende dagdelen
· Naast lopend aanbod korte activiteiten op maat zoals workshops.
Te ontwikkelen en/of uit te breiden aanbod
· Aanbod voor jongeren van 12- 15 en 15-18 jaar (jongeren zitten nu in het aanbod van de ateliers voor volwassen. Dit is op zich een toe te juichen ontwikkeling, maar ze zitten dan niet altijd op de juiste plek)
· Uitbreiding van de kindergroepen.
Te verbeteren kostendekking
· Bij veel groepen van de ateliers is het maximum aantal deelnemers 17. Veel groepen zitten vol met dit aantal: in deze zin kan er dus geen sprake zijn van een verbeterde kostendekking. Veel eerder zal, door met kleinere groepen te gaan werken, de kostendekking lager uitvallen.
· Bij een verbeterde doorstroom binnen het aanbod van de ateliers zal, door een meer evenredige verdeling van het aantal deelnemers over de groepen een licht verbeterde kostendekking te zien zijn.
· Door het aanbod te verhogen van o.a. de vakateliers, lessen waarbij niet altijd een docent nodig is, kan én de doorstroom én de kostendekking verbeterd worden.
· Efficiencymaatregelen waar mogelijk, b.v. kort onderzoek naar de haalbaarheid van jaarcursussen i.p.v. halfjaarcursussen.
Te hanteren marketinginstrumenten
Product: Juist in de doelgroep kinderen en jongeren kan de afdeling Ateliers groei doormaken en een betere doorstroom realiseren. Het bijzonder uitgebreide receptieve aanbod van de afdeling realiseert een belangrijke bijdrage in de kunst- en cultuurhistorische samenhang tussen de verschillende afdelingen.
Prijs: Efficiencymaatregelen op het inschrijfproces geven een betere kostendekking. Specifiek aanbod kan een meer marktconforme prijs krijgen.
Promotie: Ook bij de afdeling Ateliers kunnen de beschikbare kanalen van de doelgroepen geoptimaliseerd worden voor een betere promotie van het product, verder is een nadere uitwerking voor de promotie van specifiek aanbod een must.
Plaats: Optimaal gebruik van zowel materiaal en inventaris binnen de VAK is een aandachtspunt voor de afdeling, het is derhalve op dit moment niet wenselijk het aanbod uitgebreid op andere locaties dan de VAK aan te bieden.
Personeel: Gezien de traditionele opbouw van het aanbod van de afdeling is het wenselijk, daar waar mogelijk ‘jonge en ervaren’ docenten direct te benaderen om op deze manier de visie op het vakgebied actueel te houden.
Bijlage 8 – PMC overzicht
Beschrijving discipline
De afdeling dans van de Vrije Akademie stelt zich ten doel aan kinderen vanaf 4 jaar tot en met volwassenen een brede keus aan dans te bieden. Door professionele docenten wordt een veelheid aan traditionele danstechnieken en trendachtige dansstijlen in lange en korte cursussen verzorgd. Rekening houdend met de wensen en behoeftes van de amateurdanser wordt een inhoudelijk passend en goed getimed aanbod gerealiseerd. De educatieve en recreatieve elementen gaan hand in hand in elke cursus. De afdeling dans organiseert regelmatig extra actieve en receptieve activiteiten die gericht zijn op het vergroten van het enthousiasme voor de dans, en die een kennismaking of juist een verdieping van een bepaalde dansstijl en/of -techniek als doel kan hebben. De afdeling dans integreert in het aanbod multidisciplinaire lessen en producties.
Belangrijkste ontwikkelingen klantbehoeften
· Bij jongeren kortlopend aanbod, direct aansluitend bij dansvormen die een hype zijn. Deze groep is sterk ‘optreed-gericht’.
· Bij kinderen 8 t/m 12 jaar de groeiende interesse om met meerdere dansvormen kennis te maken.
· Bij volwassenen in de kenningsmakingsfase kortlopend aanbod, ongeacht hype of traditioneel. Verminderde interesse om aan klassieke dans te beginnen.
· Toenemende interesse bij alle leeftijdsgroepen voor deelname aan projecten met presentatiemogelijkheid.
Te ontwikkelen en/of uit te breiden aanbod:
· Voor jongeren die nu 2 à 3 jaar trenddansen ontstaat interesse voor klassieke en moderne danstechniek. Ontwikkeld wordt een korte kenningsmakingscursus, speciaal gericht op wensen van deze groep. Hopelijk nog in voorjaar 2000. Denk daarbij aan muzikale aanpassing en snel resultaat.
· Een ‘low impact’ dansconditie voor 55+’ers overdag.
· Het experiment met 10-12 jarigen: combinatie van meerdere dansvormen in jaarcursus. Deze evalueren in mei 2000 en wellicht uitbreiden naar meerdere leeftijdsgroepen.
· Korte KIDSwingcursus (eventueel met ouders).
· Hiphopjazz is al haast geen trend meer. Onderzoek nieuwe trend: Capoeira.
· Ontwikkelen productiecursus. Te beginnen met eigen cursisten.
Te verbeteren kostendekking.
· Blijven zorgen voor cursussen die geld opbrengen: dansconditie (grote groep), Hiphopjazz (grote groepen jongeren), Salsa (grote groep)
· Zorgvuldige prijsverhoging
· Groepsgrootte zo optimaal mogelijk houden: vergroting van de groepsgrootte is bijna niet mogelijk
· Cursussen op juiste tijdstip van de dag aanbieden.
· Op tijd signaleren teruglopende cursus.
· Op tijd inspringen op wensen klant.
In te zetten marketinginstrument
Product: De groei bij de afdeling dans wordt vooral gerealiseerd door trenddansen. Het tijdig signaleren van nieuwe trends is van groot belang voor de instroom van jongeren. Dans integreert makkelijk met andere kunstvormen. Samenspel is dan ook over de hele linie waarneembaar.
Prijs: De afdeling dans heeft in een aantal gevallen de mogelijkheid om te werken met diverse grote groepen zonder dat dit ten koste gaat van de kwaliteit. Prijsverhogingen en aanpassingen worden zorgvuldig afgewogen.
Promotie: De doelgroepen van de afdeling lenen zich uitstekend voor direct-mail, mond-tot-mond reclame en nieuwe media. Presentaties en optredens zijn een goed podium voor promotie. Door een betere doelgroepanalyse zal het aanbod van de afdeling dans een groei doormaken.
Plaats: door zorgvuldig roosteren kan het groeiende aanbod in de Westvest op dit moment nog gerealiseerd worden. Het gebouw heeft zijn beperkingen
Personeel: De juiste docent op de juiste plaats: docenten kunnen een belangrijke bijdrage leveren aan de samenhang van het aanbod van de afdeling.
Bijlage 9 – PMC overzicht
Beschrijving discipline
Een onderzoek van de Stichting
Schrijven toont aan dat 1,2 miljoen Nederlanders in hun vrije tijd schrijven.
Bij de centra voor kunsteducatie blijken de schrijfafdelingen, als ze er al
zijn, de kleinste afdelingen te zijn. Blijkbaar vinden amateur-schrijvers het
niet nodig zich te scholen. Het is dan ook de kunst hen duidelijk te maken wat
ze wijzer kunnen worden van cursussen en bij hen levende onzekerheden (‘kan ik
wel schrijven?’, ‘Is het wat, wat ik schrijf?’, ‘Is het schrijven wel te
leren?’), weg te nemen.
Op de hoofdonderdelen van het literatuur-aanbod: schrijven, vertellen en lezen
is het onderdeel schrijven goed vertegenwoordigd. Er is een kinderen- een
jongerencursus. Voor volwassenen zijn er diverse oriënterende, basis- en
vervolgcursussen. Op het onderdeel vertellen is er een cursus voor volwassenen.
Voor lezen is geen apart cursusaanbod (eerdere pogingen sloegen niet aan), wel
zijn leesonderdelen in schrijf- en vertelcursussen ingebouwd. In
combinatiecursussen voor kinderen en
volwassenen ligt de nadruk op de combinatie met beeldend: prentenboeken maken.
Het streven is het literatuuraanbod zo vorm te geven dat de cursisten langer in
het jaar klant blijven: een opstap- (3 lessen), een basis- (15 lessen) en een
vervolgcursus (18 lessen) samen moeten de cursist een jaar lang binden. In de ondernemingsplanperiode
wordt een leerplan uitgewerkt.
Belangrijkste ontwikkelingen
klantbehoeften.
Klanten hebben behoefte aan een korte opstapcursus waarin ze kunnen
ontdekken of een langere cursus iets voor ze is, en waaraan ze zich financieel
geen buil vallen.
Te ontwikkelen en/of uit te breiden aanbod.
Voor een jaartraject bij schrijven en vertellen zijn opstapcursussen zeer
wenselijk. Op speciale onderwerpen (bijvoorbeeld journalistiek schrijven) zijn
korte cursussen wenselijk. Wellicht is ook de tijd rijp voor eenmalige
workshops met een speciaal onderwerp: reisverhalen schrijven, columns schrijven,
liedteksten enz. Klanten geven aan de combinatiecursussen met de discipline
beeldend (prentenboeken maken) zeer op prijs te stellen.
Te verbeteren kostendekking.
In het cursusjaar 2000 – 2001 komt die uit een boventrendmatige prijsverhoging van 6 %. In de jaren daarna kan of de groepsgrootte verhoogd worden of voor speciale cursussen met weinig klanten de prijs verhoogd. Voor verhoging van de groepsgrootte zullen nieuwe doelgroepen bereikt moeten worden, bijvoorbeeld in het onderwijs, en een verbeterde PR gevoerd moeten worden.
Te hanteren marketinginstrumenten.
Product: Het aanbod Literatuur heeft zorgvuldig gekozen jaartrajecten bij schrijven en vertellen. Juist dit aanbod dient het reservoir te zijn voor gevorderden, die zich willen verdiepen in het aanbod. In het aanbod nemen de cursussen waarbij beeldende elementen worden toegevoegd, voor zowel volwassenen als kinderen, een belangrijke plaats in.
Prijs: Een verbeterde kostendekking van de afdeling zal vooral gerealiseerd worden door optimale bezetting van de groepen en gebruik van het lokaal overdag.
Promotie: Bij promotie van het aanbod van de afdeling Literatuur valt in eerste plaats te denken aan een directe werving gericht op en via het binnenschoolse aanbod: leerlingen, leerkrachten en ouders.
Plaats: Bij een groeiend aanbod van de afdeling zullen snel de grenzen van de capaciteit van het lokaal bereikt worden. Een optimaal gebruik van de ruimte zal moeten worden nagestreefd, beperkende factoren (geluidprobleem) in het gebruik van de ruimte overdag zullen moeten worden opgelost.
Personeel: De onzekerheid over het al dan niet doorgaan van
cursussen geeft de docenten weinig rechtszekerheid. Dit is een aandachtspunt
voor het management van de VAK.
Bijlage 10 en 11 – PMC overzicht
De afdeling muziek omvat zowel de disciplines instrumentaal als vocaal. De afdeling heeft voor alle leeftijdscategorieën in diverse muziekstijlen een grote diversiteit in cursussen te bieden, uitgevoerd door professionele docenten. De afdeling leent zich bij uitstek voor participatie in multidisciplinair samenspel met het overige podiumgerichte aanbod van de VAK, hetgeen tot spectaculaire producties heeft geleid zoals de projecten Reis om de Wereld, Moessorgsky en West Side Story. Muziek en samenspel in orkest, ensemble of band zijn een haast vanzelfsprekende twee-eenheid. Het zou dan ook logisch moeten zijn dat samenspel ook in de muziekles een wezenlijk onderdeel van de muzikale vorming is.
Belangrijkste ontwikkelingen klantbehoeften
Klanten hebben behoefte aan een breed oriënterend aanbod in diverse muziekstijlen
en instrumenten. De klant die eenmaal een keuze voor de muziek gemaakt heeft
wil zijn vaardigheden blijven ontwikkelen en deze etaleren in samenspel en
optredens. In het algemeen kan opgemerkt worden dat er veel belangstelling is
voor de muziekles, hetgeen tot uitdrukking komt in lange wachtlijsten voor
sommige instrumenten. Vanuit de klantbehoeften verdient het dus aanbeveling
voor deze instrumenten een betere doorstroming te realiseren. Deze stagneert
doordat er niet meer docenturen beschikbaar zijn.
Te ontwikkelen en/of uit te breiden aanbod
Uit analyse van de pmc’s blijkt dat met name bij het instrumentale aanbod
het overgrote deel van de cursisten (67%) in een individueel lessysteem een
cursus volgt. Er wordt een lessysteem gehanteerd, waarbij er een doorstroom is
van lessen met 2 cursisten (2 in 30 minuten of 2 in 40 minuten) naar
individuele lessen. Voor kinderen beslaat het systeem vier leerjaren, daarna
blijft het systeem van het laatste jaar van kracht. Volwassen krijgen
individueel 30 minuten les of nemen deel aan ensembles.
De afdeling muziek stelt zich dan ook ten doel om vanuit de samenspelgedachte een samenhangend lessysteem te ontwikkelen dat de beginnende en gevorderde amateur-muzikant maximaal inspireert.
Het veranderplan van de afdeling muziek
Om dit plan gestalte te geven is een kernteam van muziekdocenten geformeerd om het plan op de rails te zetten, met als projectleider het hoofd van de afdeling muziek. De vormgeving van het veranderplan bevindt zich inmiddels in een vergevorderd stadium, zodat de eerste fase van het plan reeds in het cursusjaar 2000 – 2001 gerealiseerd gaat worden. De basis van het plan wordt gevormd door het doorstroommodel (zie bijlage 20 en 21).
Het doorstroommodel voorziet per doelgroep (kinderen, jongeren en volwassenen) in:
·
Voorbereidende fase
De cursist wordt voorbereid op de instrumentale lessen van de beginfase. De
inhoud is gericht op de ontwikkeling van de muzikale houding in de meest brede
zin en in een later stadium het ontwikkelen van basisvaardigheden zoals noten
lezen en het herkennen van ritmes.
·
Beginfase
De cursist wordt in twee jaar vertrouwd gemaakt met het instrument van zijn
of haar keuze. De lessen vinden groepsgewijs plaats om het sociale en het
samenwerkingsaspect te vergroten
·
Vervolgfase
Naast groepsgewijze vorming is er ook gelegenheid voor individueel gerichte
scholing, zodat de cursist zich kan blijven ontwikkelen. In beide gevallen is
deelname aan samenspel en ensembles geprogrammeerd.
Op basis van het doorstroommodel krijgt het cursusaanbod verder vorm. Voor elk aanbod worden leerplannen uitgewerkt met begin- en eindtermen. Om deze nieuwe lesmethoden te kunnen uitvoeren zal er ruime aandacht besteed worden aan de vorming en opleiding van de docenten.
Het mag duidelijk zijn dat dit veranderingsproces geen sinecure is en een enorme cultuuromslag voor de afdeling betekent. Van groot belang voor het welslagen van het plan is een breed draagvlak bij de docenten van de afdeling. Zij zullen immers dit plan ten uitvoer moeten brengen en zich een nieuwe lesvorm eigen moeten maken. Inmiddels is het plan binnen sectievergaderingen, onder begeleiding van externe coaching, besproken. Grote zorg van de docenten is dat de nieuwe lesvorm ten koste gaat van hun professionele integriteit en daarmee de kwaliteit van het lessysteem.
Fasering van het plan
Er is voor gekozen om zorgvuldig en gefaseerd een inhoudelijk plan te ontwerpen, zodat zowel klanten als docenten de tijd krijgen om zich de nieuwe opzet eigen te maken. In het cursusjaar 2000 – 2001 wordt gestart met het aanbod voor kinderen in de voorbereidende fase, de instrumentale basisvorming en de popklas voor jongeren. Lopende het nieuwe cursusjaar wordt de nieuwe opzet geëvalueerd en in de volgende twee jaar doorgezet naar het overige aanbod voor jongeren en volwassenen.
Te verbeteren kostendekking:
Door de grote individuele lespraktijk is de kostendekking van de afdeling laag. Door de groepsgewijze vorming worden de plaatsingsmogelijkheden vergroot. De omzet zal dus toenemen doordat zowel van de wachtlijst als vanuit nieuwe instroom (promotie) er meer cursisten geplaatst kunnen worden. De tarieven voor het nieuwe groepsgewijze aanbod zullen worden geijkt met soortgelijk aanbod van de overige disciplines. De cursusinkomsten zullen hierdoor toenemen. Hoewel er door het groepsgewijze aanbod minder docenturen nodig zullen zijn, waardoor leegstand zou kunnen ontstaan, leidt dit zeker op korte termijn niet tot een besparing. Daar waar leegstanduren ontstaan zullen deze zo mogelijk ingezet worden om meer groepsgewijs aanbod te realiseren (meer inkomsten tegen gelijke kosten). In hoeverre dit gerealiseerd kan worden is uiteraard sterk afhankelijk van de reactie van onze klanten op het nieuwe aanbod. Ervaring van collega-instellingen leert dat de cursistenaantallen stijgen. Indien de financiële taakstelling niet of onvoldoende gerealiseerd kan worden door omzetgroei, wordt dit gecompenseerd door het niet vervangen van docenten die uitstromen, voor zover dit geen consequentie heeft voor het kunnen uitvoeren van een samenhangend muziekaanbod.
Te hanteren marketinginstrumenten:
Product: Samenspel zal in het aanbod van de afdeling muziek een
belangrijke plaats gaan innemen. Het veranderplan van de afdeling is daarvan
een voorbeeld. Het product wordt ontwikkeld op basis van de samenspelgedachte
en vormt een samenhangend geheel. Het bij het product behorende instrumentarium
moet tijdig aangevuld of gesaneerd worden. Het meerjareninvesteringsplan instrumentarium
biedt hiervoor voldoende ruimte.
Prijs: Het nieuwe product waarbij de
cursist meer lesuren ontvangt, maakt enige (geen proportionele) prijsverhoging
verantwoord.
Promotie: Er dient binnen het bestaande reclame- en promotiebudget van de VAK extra budget gereserveerd te worden voor de afdeling muziek, om het nieuwe aanbod goed in de markt te zetten.
Plaats: Het gebouw is een beperkende factor voor de mate waarin het groepsgewijze aanbod kan plaatsvinden. In het veranderplan zullen deze grenzen scherp in de gaten gehouden moeten worden. Daar waar uitgeweken wordt naar dependances moet de kostendekking minimaal gelijk zijn aan de kostendekking van het cursusaanbod aan de Westvest.
Personeel: De docenten worden opgeleid en begeleid om zich het nieuwe lessysteem eigen te maken. Hiervoor is extra R&R budget beschikbaar van ƒ 10.000 per jaar. Benodigd is ca ƒ 60.000 per jaar: hiervoor zal in de begroting ruimte gemaakt worden.
Bijlage 10 – PMC overzicht
Beschrijving discipline
De Jeugdtheaterschool werkt volgens een leerplan. Belangrijkste doel in dit leerplan is de opleiding van jeugd en jongeren tot acteur/actrice op een creatieve en recreatieve manier. Leerjaren, waarin vaardigheden en technieken worden geleerd, worden afgewisseld met productiejaren, waarin voorstellingen worden gemaakt.
Het aanbod kan verdeeld worden in :
· ‘toneel’ waarin aan ‘spel’ wordt gewerkt
· ‘muziektheater’ waarin aan dans, zang en spel wordt gewerkt
· korte cursussen en trends
Voor de komende periode van het ondernemingsplan zullen de volgende ontwikkelingen worden ingezet:
· Bepalen van de maximale grootte van de Jeugdtheaterschool: met ongeveer 300 cursisten beginnen we de maximale bezetting te benaderen. Wat is nodig en wat is gewenst?
· Diverse soorten nieuw aanbod moeten voet aan de grond gaan krijgen: 55+’ers, kort aanbod voor jongeren, uitbreiding van het aanbod JTS, trends.
· Onderzoek naar en experimenten met vakantie- en zomerprojecten voor kinderen en jongeren
· bezettingsgraad van de ruimtes verhogen door meer overdag te programmeren
· leerplannen moeten bijgesteld en uitgewerkt
· Alle werkprocessen volgens de cyclus: plannen, uitvoeren, evalueren, bijsturen.
Belangrijkste ontwikkelingen in de
klantbehoeften:
· Korter aanbod: niet een jaarcursus maar korter. Klanten hebben nog steeds het gevoel dat ze zich voor een jaar vastleggen en ervaren dit vooral bij de jongere groepen als te lang omdat er grote onzekerheid is of het kind het lang volhoudt. Voor oudere kinderen, productiegroepen en jongeren gaat dit minder op.
· Er zijn meer klanten voor musical. Muziektheater is als begrip niet duidelijk bij de meeste klanten en de herkenbaarheid van musical spreekt een grote groep aan
· Herkenbare cursussen die aansluiten bij ‘media-ontwikkelingen’, bij alles wat je om je heen ziet, zijn gewild. Zeker voor nieuwe instromers. Denk aan soap en stand-up comedian.
· Zomer- en vakantieactiviteiten kunnen een gat in de tijdsbesteding vullen. Over het algemeen is duidelijk dat korte, projectmatige activiteiten voor kinderen grote aftrek vinden. Denk aan de kinderboekenweekactiviteiten en “Uit je dak in de VAK”.
· Het
SMIKE project heeft aangetoond dat producties waarbij men auditie kan doen
nieuwe klanten aantrekt.
· Bij bestaande cursisten bestaat behoefte aan uitbreiding van het basislespakket van de Jeugdtheaterschool voor vergevorderden, waarbij zelfwerkzaamheid een belangrijke vraag is. Dit geldt zowel voor theater als muziektheater
· Diverse wachtende ouders hebben al eens laten weten geïnteresseerd te zijn in een cursus voor wachtende ouders.
Te ontwikkelen en/of uit te
breiden aanbod:
· Toevoegen van een klas vergevorderden in de vorm van een ‘werkplaats’ waar ruimte is voor eigen inbreng en ook andere zaken uit het productieproces, behalve spelen, aan de orde komen. Ook voor muziektheater.
· Speciaal project waaraan deelnemers van buiten en uit verschillende groepen kunnen deelnemen.
· Een aantal projecten/producties ook openstellen voor mensen die via audities kunnen instromen.
· Uitbreiding van het aanbod voor kinderen waar mogelijk.
· Projecten ontwikkelen voor vakantieactiviteiten.
· Toneelklas voor wachtende ouders.
· 55+’erscursussen overdag: toneelspelen overdag
· Uitbreiding van de cursus soap-acteren en onderzoek naar een cursus stand-up comedian.
· Uitbreiden van cursus circustechnieken.
Te verbeteren kostendekking:
· De kostendekking is het hoogst bij groepen van 1 uur en wordt minder als er langer les gegeven wordt omdat de prijs niet lineair stijgt. Dus hou het aantal groepen van 1 uur hoog.
· Prijscorrectie door te vergelijken met cursusprijzen van een andere discipline (bijv. dans).
· Vooral kleine groepen hebben een lage dekking. Hou het aantal van die groepen laag.
· De groepsgrootte is reeds maximaal voor de lesklassen. Voor enkele speciale projecten is voorstelbaar dat de groepsgrootte groter is dan 15 en dus de dekking beter
· Prijsverhoging bij meer lestijd (1 uur, 1,5 uur, 2 uur, 2,5 uur enz) moet meer gestroomlijnd.
Te hanteren marketing instrumenten:
Product: Diverse soorten nieuw aanbod moeten op korte termijn een plaats in de VAK krijgen: 55+’ers, kort aanbod voor jongeren en trends. Verder op korte termijn een onderzoek naar experimenten met vakantie- en zomeraanbod. Het aanbod toneel is vanzelfsprekend vol samenspel. Van groot belang zijn de cursussen muziektheater. Ook bij nieuwe werkplaatsactiviteiten zal uitgebreid worden samengewerkt met andere afdelingen.
Prijs: Juist nieuw aanbod kan binnen de geschetste prijskaders van de afdeling theater een nieuwe impuls geven om te werken aan een scherpere prijsstelling en een meer gunstige prijs/tijd-verhouding.
Promotie: Trends en nieuwe ontwikkelingen zijn steeds meer van een actualiteit die niet meer in een cursusboekje en flyers op te nemen zijn die lang vooruit worden geproduceerd, noodzakelijke budgetten moeten beschikbaar komen om juist dit aanbod, waarmee de VAK zich onderscheidt van andere aanbieders in de sector kunsteducatie, beter te kunnen profileren.
Plaats: De afdeling theater groeit snel naar het maximum aantal cursisten (ong. 300 leerlingen) dat binnen de locatie Westvest te plaatsen valt. Op korte termijn dient te worden onderzocht of beperkende factoren voor theater opgelost kunnen worden of dat toenemende groei niet langer gestimuleerd moet worden. Wel kan, door meer overdag te programmeren de bezettingsgraad van de ruimtes verhoogd worden.
Personeel: Ontwikkelingen in soort aanbod en de groei van het staande aanbod maken het noodzakelijk dat de Jeugdtheaterschool open staat voor impulsen van nieuwe (nog aan te trekken) docenten. Vooral voor trendcursussen zullen nieuwe docenten moeten worden aangenomen.
Bijlage 11 – PMC overzicht
Beschrijving discipline
Via het Kunstmenu nodigt de VAK leerlingen van 4 – 12 jaar aan tafel. In de verlengde schooldag mogen ze hun favoriete gerechten proeven. In het Cultuurtraject voor leerlingen van 12 – 15 jaar mogen de scholen meer zelf kiezen wat er gegeten wordt. Ook de tafelmanieren zitten er dan al goed in. In het CKV stellen leerlingen hun eigen menu samen. De carrière van de scholier stopt niet na deze kunsteducatie op school, maar gaat in de VAK verder: Daar kunnen je ‘snoepen’ via workshops en korte cursussen of lang ‘tafelen’ via een (half)jaarcursus.
Belangrijkste ontwikkelingen
klantbehoeften.
Vanuit het basis- en voortgezet onderwijs is steeds meer behoefte aan Verlengde
Schooldagprogramma’s en kunsteducatie in de naschoolse opvang. In het
Voortgezet Onderwijs moeten CKV leerlingen zelf hun kunst- en cultuurprogramma’s
invullen. Enkele scholen zullen zich willen profileren met een kunsteducatief
programma. De VAK heeft de deskundigheid in huis om op deze behoeften in te
spelen.
Te ontwikkelen en/of uit te breiden aanbod.
In seizoen 2000 – 2001 start een werkgroep om aanbod op bovenstaande
behoeften te onderzoeken en ontwikkelen. Daarnaast wordt onderzocht of de VAK
kunsteducatieve modules in schooltijd kan aanbieden als oplossing voor
klassenverkleining en het lerarentekort. Bij de scholen wordt de behoefte
gepeild aan kunsteducatieve profilering bijv. als ‘kunstmagneetschool’. Ook
wordt onderzocht of en hoe het al ontwikkelde koffer- en projectmateriaal op de
markt gebracht kan worden bij bijvoorbeeld collega-instellingen en in de
naschoolse opvang.
Te verbeteren kostendekking
Voor het basisonderwijs zal de bijdrage niet of nauwelijks omhoog kunnen om de monopoliepositie te kunnen behouden. Wel zal met de verzelfstandiging van de VAK de mogelijkheid tot sponsorwerving worden vergroot. Voor het voortgezet onderwijs wordt maximaal gebruik gemaakt van de budgetten bij de scholen.
Te hanteren marketinginstrumenten:
Product: Het product van de afdeling is op dit moment het best ontwikkeld om de link te leggen tussen het aanbod van KV en het buitenschools aanbod van de VAK.
Prijs: De prijs van het aanbod KV is door de VAK nauwelijks te beïnvloeden. Wel is door de mogelijkheid van sponsorwerving (vanwege het tijdelijk karakter van veel aanbod van KV) een derde geldstroom een optie.
Promotie: In algemene zin is het wenselijk om juist op het gebied van promotie de eerste stappen te zetten in een nauwe samenwerking tussen KV en de VAK buitenschools.
Plaats: Een gevarieerd gebruik van de VAK als locatie voor kinderen en jongeren is een instrument ter promotie van het aanbod van de VAK. Hiermee wordt efficiënt gebruik gemaakt van de lege lokalen overdag.
Personeel: KV zal waar mogelijk docenten van het buitenschools aanbod van de VAK inzetten om de integratie van binnen- en buitenschools aanbod en van brede inzetbaarheid van medewerkers te verhogen.
7.3 Voortbrengingsprocessen
Optimalisering van de bedrijfsvoering vormt een van de hoofddoelstellingen van dit plan. In deze paragraaf komen de voortbrengingsprocessen productie (voorbereiding en uitvoering lesaanbod) en financiën aan de orde. De werkwijzen die we hanteren moeten uiteindelijk tot tevreden klanten (kwaliteit) leiden.
Kwaliteit is leveren van producten en diensten die voldoen aan de wensen van de klant en de standaarden vanuit de professie. Niet alleen de klant bepaalt het kwaliteitsniveau, de direct betrokkenen binnen de VAK hebben daar ook hun eigen professionele opvattingen over. Deze professionele opvattingen, die tot uitdrukking komen in didactische concepten en curricula moeten helder verwoord zijn teneinde achteraf op realisatie te kunnen worden getoetst.
De Vrije Akademie heeft te maken met de volgende klantgroepen:
· Cursisten die een cursus afnemen van de VAK en die ‘waar voor hun lesgeld willen hebben’.
· Financiers, privaat- dan wel publieksrechtelijk, die de instellingen de financiële middelen verschaffen en die ook ‘waar voor hun geld willen hebben’.
· Scholen in het regulier onderwijs en instellingen in sociaal cultureel werk binnen de sector Kunstzinnige Vorming die ‘waar voor hun financiële bijdrage willen hebben’.
Verantwoordelijkheid
De verantwoordelijkheden voor de kwaliteitszorg zijn afhankelijk van het voortbrengingsproces. Zo is het hoofd verkoop verantwoordelijk voor de kwaliteit van het marketingproces, de afdelingshoofden verantwoordelijk voor de productieprocessen en het hoofd bedrijfsvoering voor de verbindende processen, de bedrijfsvoering. In deze laatste verantwoordelijkheid ligt opgesloten dat het hoofd bedrijfsvoering zorg draagt voor de inrichting van de voortbrengingsprocessen en tijdige en juiste informatie beschikbaar stelt over de voortbrengingsprocessen.
Kwaliteitsmeting
Al enige jaren laat de VAK door middel van onderzoek de kwaliteit van en de waardering voor aanbod en beleid toetsen. De afgelopen jaren zijn de volgende onderzoeken gedaan:
‘De VAK in de ogen van de
cursisten’, ‘In- en uitstroom Vrije Akademie’, ‘Eind-evaluatie cursussen VAK’,
‘Jongeren onderzoek en Promotie jongerencursussen VAK Delft’, ‘Kunstbus
onderzoek’, ‘Tussentijds uitstroom onderzoek’ en ‘het cursistenplatform’.
Het binnenschools programma wordt intern onderzocht (evaluatie kunstmenu),
geëvalueerd door afnemers (d.m.v. evaluatieformulieren) en extern onderzocht
door rijk en provincie (evaluatie Cultuurtracject VO).
7.3.2 Planning en
controlcyclus cursusaanbod
In zijn algemeenheid geldt dat in
het planning- en controlproces een betere afstemming moet plaats vinden tussen
de inhoudelijke afdelingen en de ondersteunende afdelingen. Het hoofd
bedrijfsvoering gaat hiertoe ten behoeve van het cursusjaar 2000 – 2001 een
procedure ontwikkelen die verbeteringen aanbrengt in coördinatie en uitvoering
van het inschrijf-, plaatsing- en roostersysteem.
Elementen ter verbetering zijn:
· Tijdsplanning van de verschillende werkzaamheden.
· Coördinatie, communicatie en controle van de afspraken.
· Vastlegging van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
· Verbeteringsvoorstellen in de gehanteerde werkwijzen.
Tijdige en overzichtelijke managementinformatie is noodzakelijk om de voortbrengingsprocessen te kunnen sturen. Op dit moment is noch de financiële administratie (extern) noch de cursistenadministratie (intern) in staat de gewenste informatie te leveren.
Elementen ter verbetering zijn:
· Benodigde kengetallen vanuit de cursistenadministratie leveren door de upgrade (CursAd8) van het huidige cursisten- en lesgeldprogramma optimaal te benutten. Eind 2000 volgt evaluatie of dit systeem ook in de toekomst voldoende mogelijkheden biedt als registratie- en informatiesysteem. De medewerkers dienen voldoende gelegenheid te krijgen zich de nieuwe werkwijzen eigen te maken, te innoveren en experimenteren en de informatie te realiseren.
· Benodigde kengetallen personeelsformatie zullen vastgelegd worden in de dienstverleningsovereenkomst met het cluster facilitair. Per kwartaal moet er per afdeling zichtbaar zijn wie er aangesteld is met hoeveel (docent)uren, welke urenuitbreidingen er voor welke termijn toegekend zijn tegen welk salarisniveau.
· Benodigde financiële informatie zal vastgelegd moeten worden in de dienstverleningsovereenkomst met het cluster facilitair. Per kwartaal moet overzichtelijk per afdeling en project zichtbaar worden hoe we ervoor staan ten opzichte van de begroting. De VAK zal aangeven op welke wijze de informatie gegroepeerd dient te zijn. Specifieke aandacht is nodig voor de wijze waarop de personeelslasten worden toegeschreven aan afdelingen en projecten.
De klant moet tijdig, deskundig en goed geïnformeerd worden over alle zaken die voor hem of haar van belang zijn.
Elementen ter verbetering zijn
· Informatievoorziening verbeteren door invoeren van frontoffice (informatie) en backoffice (registratie). Hierbij speelt de automatisering een cruciale rol. Alle informatie dient op tijd beschikbaar te zijn voor een ieder die de klant van informatie voorziet.
· De klant tijdig op de hoogte stellen over de status van inschrijvingen voor het nieuwe cursusjaar. Wijzigingen in het cursusaanbod (tarief, tijdstip, plaats) dient de deelnemer minimaal twee weken van tevoren te bereiken.
7.3.5 Financiële administratie en geldverkeer
De VAK draagt zorg voor de invoer van gegevens ten behoeve van inkoop en verkoopfacturen en ontvangsten en uitgaven van kasgeld. De dubbele registratie van kasontvangsten (Kassa en Eagle) en verkoopfacturen aan cursisten (CursAd en Eagle) is niet efficiënt. Bovendien vormt de mate waarin er contant geld in omloop is een punt van aandacht. Het ontvangen van materiaalgeld door docenten dient controleerbaar te zijn.
Elementen ter verbetering zijn:
· Door middel van automatisering koppelingen aanbrengen tussen kassaverkeer en de financiële administratie enerzijds en de cursistenadministratie en de financiële administratie anderzijds.
· De inkomende contante geldstroom beperken door het mogelijk maken van pinbetalingen aan de kassa. De uitgaande contante geldstroom beperken door minder contante inkopen. Daar waar enigszins mogelijk wordt gebruik gemaakt van voorkeurslevanciers die op factuur kunnen leveren.
· Inkomsten en uitgaven ten behoeve van cursusbenodigdheden dienen volgens de normale procedures verantwoord te worden. Betaling van cursisten alleen via kassa of acceptgiro, uitgaven alleen op factuur of met bestelopdracht en bijbehorende betalingsbonnen.
· Ander wijze van betaling van deelnamegeld moeten mogelijk gemaakt worden, genoemd is reeds de pinbetaling, tevens moet onderzocht worden naar mogelijkheden voor automatische incasso en betaling via internet.
7.3.5 Gebouw en instrumentarium
Onvoldoende budget in het verleden heeft ervoor gezorgd dat het onderhoud aan het gebouw en het instrumentarium dringend aan verbetering toe is.
Elementen ter verbetering zijn:
· Onderhoud gebouw ter hand nemen volgens het meerjaren onderhoudsplan, waarbij het gebouw tevens een face lift krijgt die past bij de stijl van het gebouw en een moderne instelling voor kunsteducatie.
· Instrumentarium (Instrumenten en inventaris) vervangen volgens het
meerjaren investeringsplan.
Het managementteam
In de organisatiestructuur wordt uitgegaan van een directeur, die eindverantwoordelijk is voor de integrale aansturing van de Vrije Akademie. In de lijn wordt de directeur ondersteund door vijf afdelingshoofden, die een of meerdere (indien de omvang klein is) disciplines aansturen. De kleine disciplines literatuur, vocaal en combinatie-aanbod vallen onder het afdelingshoofd dat gezien haar ontwikkeling, achtergrond en deskundigheid het meest geschikt is. In de staffuncties wordt de directeur ondersteund door het hoofd verkoop en het hoofd bedrijfsvoering. Zij hebben een adviserende en ondersteunende rol (staftaak) naar de directeur. De leden
van het managementteam zijn in
het merendeel parttimers.
De directeur en de afdelingshoofden tezamen vormen het managementteam. Het
managementteam stuurt, onder leiding van de directeur, de VAK integraal aan. Om
programmering, verkoop en bedrijfsvoering stevig te verankeren worden (soms op
ad hoc basis) verschillende projectteams samengesteld. Deze teams verrichten
zelfstandig voorbereidende en uitvoerende werkzaamheden uit en koppelen deze
terug naar het managementteam. Zo is het managementteam een slagvaardig en
flexibel team, met naast de basistaak - aansturing van de eigen afdeling(en) -
een of meerdere plustaken op de drie beleidsterreinen. Hiermee wordt optimaal
gebruik gemaakt van de aanwezige deskundigheid en de integrale aansturing
bevorderd.
Seniordocenten
Naar gelang de grootte van de afdeling functioneren er binnen de docententeams
seniordocenten met een vaste of een ad-hoc taak. Seniordocenten kunnen worden
ingezet voor organisatorische werkzaamheden, bieden ondersteuning aan het
afdelingshoofd of draaien complexe onderwijstrajecten. Seniordocenten opereren
op basis van referentiemacht (gedelegeerde taken en bevoegdheden van het
afdelingshoofd, zonder lijnverantwoordelijkheid).
Aansturing afdeling muziek
Momenteel functioneert onder het hoofd van de afdeling een aantal docenten die tijdelijke taakpakketten toebedeeld hebben gekregen. Hiervoor zijn docenten gevraagd van wie bekend is dat voldoende expertise in huis is om een bepaald takenpakket naar behoren uit te voeren. Begin 2000 wordt een en ander geëvalueerd en wordt de tijdelijke situatie omgezet in een definitieve seniordocent-aanstelling. Tevens wordt een overlegstructuur tussen afdelingshoofd, seniordocenten en docenten (al dan niet naar sectie) georganiseerd.
In deze fase functioneert tijdelijk een kernteam, bestaande uit docenten, dat een belangrijke bijdrage levert aan het veranderingsproces van de afdeling muziek. Het is nog niet bekend wanneer het kernteam kan worden opgeheven. Wel is duidelijk dat het kernteam een belangrijke rol blijft innemen bij de implementatie van het veranderingsproces.
Ondernemingsraad
De VAK beschikt niet over een eigen ondernemingsraad. Gezien het aantal medewerkers, de specifieke identiteit van de VAK wordt er naar mogelijkheden gekeken om een eigen Ondernemingsraad te installeren.
Formele overlegstructuren
|
Overlegvorm |
Frequentie |
Deelnemers |
|
Managementteam |
1 x per 2 weken |
Directeur en afdelingshoofden. |
|
Bilateraal |
1 x per 2 weken |
Directeur en afdelingshoofd |
|
Stafoverleg |
1 x per 6 weken |
Directeur en medewerkers stafafdelingen. |
|
Afdelingsoverleg Administratie |
1 x per 2 weken |
hfd. Bedrijfsvoering en medewerkers administratie |
|
Afdelingsoverleg Beheer |
1 x per 2 weken |
hfd. Bedrijfsvoering en medewerkers beheer |
|
Afdelingsoverleg Receptie |
1 x per 6 weken |
hfd. Bedrijfsvoering en medewerkers receptie |
|
Afdelingsoverleg Kunstzinnige Vorming |
1 x per 2 weken |
Hfd. KV en medewerkers afdeling. |
|
Verkoopoverleg |
1 x per 3 weken |
Directeur, hfd. Verkoop en marketingmedewerker. |
|
Afdelingsoverleg Muziek |
Indien Nodig |
Afdelingshoofd en docenten |
|
Afdelingsoverleg Literatuur |
Indien nodig |
Afdelingshoofd en docenten |
|
Afdelingsoverleg Dans |
Indien nodig |
Afdelingshoofd en docenten |
|
Afdelingsoverleg Theater |
Indien nodig |
Afdelingshoofd en docenten |
|
Afdelingsoverleg Ateliers |
Indien nodig |
Afdelingshoofd en docenten |
|
Projectteam |
Indien nodig |
Directeur en afdelingshoofden Theater en Dans. |
Informele communicatievormen
1. Nieuwsbrief
2. Personeelsactiviteiten
3. Overleg tussen docenten en
consulenten op de wandelgangen
4. Kantoorlunch
5. Koffiepauzes
6. FAXalon
7. VAKkennis, boekje voor nieuwe medewerkers
8. Presentaties en voorstellingen
Verbeterpunten
Verbeteringen kunnen worden aangebracht op samenhang tussen de verschillende overleggen. In de afdelingsoverleggen niet alleen de specifieke afdelingszaken bespreken maar ook de algemene VAK zaken. Ook de planning kan beter worden afgestemd.
7.4.3 Bedrijfscultuur, waarden en normen
Om de bedrijfscultuur van de VAK inzichtelijk te maken, valt deze uiteen in twee begrippen: waarden en principes. Deze vormen tezamen de belangrijkste bouwstenen voor de bedrijfscultuur.
Waarden
De waarden geven aan binnen welke morele kaders de VAK haar visie gestalte wil geven en haar missie wil realiseren.
· Professionaliteit
· Kwaliteit
· Klantgerichtheid
Principes
Principes zijn een uitwerking van de waarden van de VAK. Het geeft duidelijkheid over hoe de VAK vindt dat wij met elkaar en met onze klanten moeten omgaan.
Professionaliteit
· Streven naar een professional op iedere werkplek
· Elkaar inzetten op persoonlijke kwaliteiten en de mogelijkheid bieden tot
permanente ontwikkeling
· Elkaar aanspreken op het persoonlijk functioneren
Kwaliteit
· De door ons gestelde kwaliteitsnormen respecteren en uitvoeren
· De afspraak onderschrijven: alles in een keer goed
Klantgerichtheid
· Bij het maken van keuzen vraagt de VAK zich af welke toegevoegde
waarde deze hebben voor de klanten
· De VAK luistert naar de klanten en benadert hen respectvol.
7.4.4 Uitgangspunten personeelsbeleid
Kwalificaties:
Docenten en consulenten: De VAK wil de komende drie jaar in de personeelsmix een verhoging van het aantal docenten en consulenten die specialist zijn met een brede inzetbaarheid in samenspel, multidisciplinaire activiteiten en optredens. Tevens een verhoging van het aantal docenten en consulenten die inzetbaar zijn voor binnenschoolse en buitenschoolse activiteiten. Docenten en consulenten staan open voor relevante ontwikkelingen en kunnen de vertaling maken naar de eigen lesinhoud. Een en ander wordt gerealiseerd door scholingsprogramma voor zittend personeel en bij aanname van nieuw personeel in ontstane vacatures.
Stafafdelingen: De VAK wil de komende drie jaar de ondersteunende afdelingen ontwikkelen naar specialisten met een brede inzetbaarheid op de specifieke vakbekwaamheden en een medeverantwoordelijksgevoel voor het totaal. Tevens een grotere zelfstandigheid en oplossingsgerichtheid.
Werving en selectie:
De VAK wil de komende drie jaar bij werving van nieuw personeel meer jonge mensen tussen 20 en 30 jaar aannemen. Deze jonge mensen hebben inmiddels enige ervaring en kunnen zorgdragen voor nieuwe vakinhoudelijke input en een andere dynamiek in docenten- en consulententeams. De VAK wil de komende jaren door middel van verjonging van het personeel de loonkosten laten dalen. Tevens wordt er zo min mogelijk gebruik gemaakt van langdurige uitzendkrachten. In relatie tot het marktgericht werken zullen met name bij trendaanbod zelfstandigen en freelancers worden aangetrokken. Verder wordt bij stabiel aanbod het vergroten van de aanstelling bevorderd om het bij elkaar sprokkelen van lesuurtjes (bij de VAK en elders) tegen te gaan. Hiermee wordt het commitment van de docent vergroot en wordt er perspectief geboden.
Ontwikkeling, vorming en opleiding:
In 2000 wordt gestart met een driejarige cyclus van ontwikkelingsgesprekken. Deze gesprekken worden jaarlijks geëvalueerd, zodat de ontwikkelingen binnen de VAK en die van de medewerkers optimaal op elkaar afgestemd zijn. Omdat de scholingsbehoefte groot is, moet de VAK ruimte creëren voor scholing meer dan in de begroting is opgenomen (bijdrage per jaar per medewerker).
Docenten en consulenten: door gerichte scholingsprogramma’s biedt de VAK de mogelijkheden medewerkers zich te ontwikkelen op lesgeven groepsgewijze vorming, producties kunnen maken (regisseren, arrangeren, choreograferen etc.), leerplannen maken en meer gebruik te maken van collegiaal consult.
Ondersteunende afdelingen: door gerichte vorming en
opleidingsprogramma’s op het (eigen) vakinhoudelijke gebied. Heel belangrijk is
dat de deskundigheid op het gebied van automatisering vergroot wordt. Ook
training in samenwerking, zelfstandigheid en oplossingsgericht werken is op
onderdelen gewenst.
Managementstijl
Het management van de VAK opereert volgens de principes van Menselijke Mogelijkheden Centraal (MMC). Het management van de VAK is deels getraind om ontwikkelingsgesprekken te voeren waarbij de ontwikkelingspers-pectieven en de resultaten van de medewerker centraal staan. Het management stuurt aan op output en grote zelfstandigheid en biedt daartoe heldere beleidskaders waarbinnen door medewerkers de taken kunnen worden uitgevoerd. Het management geeft uiting aan het respect voor de professionele status van de docent als uitvoerend kunstenaar.
Managementvaardigheden
Het management van de VAK dient verder te worden getraind op coachende en leidinggevende vaardigheden, als ook integraal management, planmatig werken en marketing. Indien de VAK op meer afstand wordt geplaatst zijn meer vaardigheden nodig op financieel management, planning en control, personeel en organisatie en zakelijk beheer.
Arbeidsklimaat
De VAK wil een arbeidsklimaat bieden waarin iedere medewerker zich prettig voelt. Arbeidsomstandigheden dienen goed te zijn. Hiermee wordt bedoeld dat de werkplek goed geoutilleerd moet zijn, dat regels en afspraken functioneel moeten zijn, dat een open communicatie mogelijk is. Medewerkers van de VAK functioneren relatief zelfstandig. Er is voldoende ruimte voor ontwikkeling. Er is openheid ten aanzien van beleid en toekomst van de VAK. De VAK biedt heldere inhoudelijke en bedrijfsmatige kaders waarbinnen medewerkers kunnen functioneren en zich kunnen ontwikkelen. De VAK biedt duidelijkheid over verantwoordelijkheden en bevoegdheden, zorgt voor duidelijke resultaatgerichte taakomschrijvingen en stimuleert medewerkers tot optimale zelfstandigheid en presentaties.
Carrièreperspectief
Wij willen naar een situatie toe dat de medewerkers zich permanent ondersteund en uitgedaagd voelen zich te verdiepen, vernieuwen en ontwikkelen. Voor docenten en consulenten betekent dit niet alleen in het vakgebied van lesgeven, maar ook daar waar hij zich bezighoudt als professional (de beeldend kunstenaar, de optredende musicus, de toneelspeler etc.). Vanzelfsprekend vraagt de VAK volledig commitment van de medewerkers. Toch moeten er mogelijkheden zijn de docent te stimuleren zijn vak uit te oefenen als professional. Met name omdat daar een ander soort inspiratie en uitdaging in te vinden is. In ieder geval respecteert de VAK de status van uitvoerend professional/docent en ervaart het niet als lastig of onhandig. Binnen bepaalde vastgestelde spelregels moet het dan ook mogelijk zijn ‘uitstapjes’ te kunnen maken om vervolgens weer ‘opgefrist’ de lespraktijk op te vatten. Als het om verdiepen en vernieuwen gaat als docent moeten er voldoende middelen (aandacht, tijd en geld) zijn om dat te honoreren. Hierbij moeten we denken aan bijscholing in nieuwe stijlen en technieken, didactische werkvormen, maar ook elkaar inspireren door collegiaal consult, nieuwe medewerkers die een mentor krijgen, bij elkaar lessen bezoeken.
7.5 Innovatie- en ontwikkeling
Op een aantal onderdelen is de VAK nog niet geheel klaar voor de toekomst. Een en ander heeft wederom te maken met de achterstand in de bedrijfsvoering en bedrijfsprocessen, terwijl aan de andere kant steeds meer producten en diensten worden geleverd. Bij dit laatste kunnen we het ons niet permitteren om ‘nee’ te verkopen, als binnen de kaders van het beleidsplan belangrijke ontwikkelingen plaats vinden.
Vanuit de risico’s en remedies-taakstelling is het terugdringen van de overheadkosten gewenst. In feite staat dat haaks op de aandacht in het optimaliseren van de bedrijfsprocessen waarin de eerste fase veel tijd in gaat zitten. Denk hierbij aan onderzoek en analyse van de diverse werkprocessen en de verbeteringen en de afstemming hiervan. Simpel gezegd kunnen de overheadkosten pas teruggedrongen worden op het moment dat een totaal inzicht is verkregen waar de verbeteringen aangebracht kunnen worden. Wij schatten in dat we daar geheel 2000 voor nodig hebben. Hierbij is mede van belang hoe de dienstverleningsovereenkomsten uitpakken vanuit het facilitaire cluster.
Met betrekking tot de inhoudelijke ontwikkelingen het volgende. De VAK heeft de inhoudelijke kaders in dit ondernemingsplan vastgesteld. De komende drie jaar is er voor gekozen geen nieuwe inhoudelijke ontwikkelingen door te maken, behalve bij het veranderingsproces van de afdeling muziek. Nieuwe markten worden niet onderzocht, met uitzondering van de 55+’ers. Jongerenonderzoek heeft reeds plaats gevonden en zal verder worden uitgewerkt. Wel is het noodzakelijk om verdiepend te vernieuwen als het gaat om multidisciplinaire activiteiten, samenspel, optredens en de relatie tussen binnenschools en buitenschools. Binnen het docenten/consulententeam van de VAK is veel deskundigheid om deze verdieping gestalte te geven. Er is echter niet voorzien in een innovatiebudget. Bij de afdeling muziek kan in de eerste fase van het veranderplan voor ontwikkeling gebruik gemaakt worden van de ontstane leegstand door de invoering van groepsgewijze vorming. Bij de andere afdelingen is die ruimte er vooralsnog niet. De VAK neemt zich voor om in de begroting van 2001 ruimte te vinden voor een innovatiebudget.
Tot slot is het van groot belang dat de VAK niet te veel ‘hooi op de vork neemt’. De instelling bestaat voor het merendeel uit doeners. De VAK is geen beleidsafdeling, maar een uitvoerende instelling met een grote externe oriëntatie. Er wordt veel ontwikkeld en uitgevoerd. Een van de belangrijkste doelstellingen van dit ondernemingsplan is om dit beheersbaar te maken en in evenwicht te houden. Het accent voor innovatie zal meer liggen in de bedrijfsvoering dan in de inhoud.
“plans are nothing, planning
is everything” (Eisenhower)
Van belang is niet af te wijken van de ingezette lijn, niet meer te doen dan we ons hebben voorgenomen. Dit kan slechts door de plannen planmatig aan te pakken. Tevens te leren effectief om te gaan met het ‘overenthousiasme‘ en de werkdrift van bijna alle mensen. Doceren en beheersbaar houden. Hier ligt een groot aandachtspunt voor de directeur en de afdelingshoofden.
Het ondernemingsplan is tot stand gekomen door op gestructureerde wijze en met veel inbreng vanuit alle geledingen van de organisatie aan het plan te werken en telkens bij te schaven. Het ondernemingsplan, met als visie alles leidt tot samenspel, zal voor de komende drie jaar richtinggevend zijn voor alle medewerkers en afdelingen van de Vrije Akademie om de gestelde doelen te realiseren.
Aan het ondernemingsplan zijn twee rapporten vooraf gegaan: het rapport Risico’s en Remedies en het Beleidsplan 1997 en verder…. Deze rapporten vormen de financiële en beleidsmatige uitgangspunten voor het ondernemingsplan. Uit het ondernemingsplan vloeien dan ook geen nieuwe financiële claims voort en de beleidsuitgangspunten blijven ongewijzigd. Het ondernemingsplan zal voor de komende drie jaar richtinggevend zijn voor alle medewerkers en afdelingen van de Vrije Akademie om de gestelde doelen te realiseren.
Om de belangrijkste knelpunten
op te lossen zijn lange termijn doelstellingen geformuleerd. Hiermee wordt de
weg vrij gemaakt om meer bedrijfsmatig te kunnen werken.
1. Verbetering van de bedrijfsvoering door sturing via planning en control op zowel de inhoudelijke-, de financiële-, de marketing- als de personele voortbrengingsprocessen. Hiermee zet de organisatie een grote stap voorwaarts om de efficiency en de kwaliteit te waarborgen.
2. Verbetering van de kostendekking door een efficiëntere bedrijfsvoering, een verbeterde kostendekking van de afdeling muziek (groepslessen voor individuele lessen) en een verbetering van de omzet van de overige afdelingen.
3. Verbetering van de flexibiliteit van de organisatie, door een toekomstgericht personeelsbeleid inclusief vorming en opleidingsplannen en verbetering van de in- en externe dienstverlening van stafafdelingen.
Een van de pijlers van het huidige beleid, de samenspelgedachte, wordt binnen het huidige productaanbod verder ontwikkeld en uitgediept. De doelgroepen jongeren en 55+’ers krijgen specifieke aandacht, zodat hun participatie toe neemt.
De kwaliteit van de
werkprocessen wordt verbeterd door een meer integrale aansturing, verbetering
van de werkmethodieken en verbetering van de management- en
klantinformatiesystemen.
8.5
Financiën
Voor de realisatie van de financiële taakstelling is het rapport Risico’ en Remedies kaderstellend. De taakstelling wordt gerealiseerd door:
1. De afdeling muziek realiseert een veranderplan waaraan de samenspelgedachte ten grondslag ligt. Hierdoor zullen de inkomsten per lesuur toenemen doordat meer groepsgewijs les gegeven wordt.
2. De afdelingen, dans, jeugdtheater, literatuur en ateliers realiseren een verbeterde kostendekking door meer inkomsten per lesuur te genereren. In het cursusjaar 2000-2001 door een boventrendmatige prijsverhoging van 6% in de daarop volgende jaren door een gewogen beleid ten aanzien van de product- marktcombinaties.
3. Door efficiencyverbetering in de bedrijfsvoering worden meer inkomsten en minder uitgaven gegenereerd uit de ondersteunende processen.
Het personeelsbeleid wordt meer gericht op ontwikkeling en flexibiliteit. Door ontwikkelingsgesprekken, vorming en opleidingsplannen en een stimulerend arbeidsklimaat wordt bevorderd dat het personeel gemotiveerd en professioneel ingezet kan worden op meerdere werkterreinen.
De innovatie en ontwikkeling richt zich op verdieping van het huidige productaanbod en verbetering van de kwaliteit van alle werkprocessen.