B1 Samenvatting en conclusies Risico en Remedies

Hieronder de samenvatting van het rapport Risico’s en Remedies, waarover besluitvorming reeds heeft plaats gevonden.

1. Inventarisatie van de risico’s

Aan de hand van het in de zomer verschenen rapport Risico’s & Remedies van de dienst WOC, zijn de financiële risico’s bij de Vrije Akademie nader onderzocht en gekwantificeerd. De som van de financiële risico’s bedraagt structureel ƒ 255.000 Hierbij zijn de risico’s die buiten het kader van dit rapport vallen buiten beschouwing gelaten. Om het effect van de structurele remedies goed te kunnen volgen is in onderstaand overzicht tevens de incidentele extra ophoging voor vervanging instrumentarium van ƒ 240.000 (beschikbaar in 1999 en 2000) inbegrepen.

	1999	2000	2001	2002
Som v.d. Risico’s	- 160.000	- 335.000	- 255.000	- 255.000
Incidenteel instrumentar.	+ 160.000	+ 80.000
Structurele Risico’s	0	255.000	255.000	255.000

De risico’s hebben een plaats gekregen in de uitgaven vanaf het jaar 2000. Hiermee is feitelijk de begroting op orde gebracht, zonder dat daar nog een financiële dekking tegenover staat. De financiële dekking krijgt verder vorm bij het plaatsen van de remedies in de drie scenario’s.

2. Ontwikkelen van de remedies

Bij het in kaart brengen van de remedies is onderzocht welke maatregelen een betere opbrengst- kostenverhouding kunnen genereren door middel van opbrengstverbetering en kostenreductie.
Opbrengstverbetering kan vooral gerealiseerd worden door het plaatsen van meer leerlingen in een lesuur (klokuurdeler) en het aanboren van nieuwe inkomstenbronnen zoals fondswerving, sponsoring en het aanbieden van commerciële pakketten. Het instrument van boventrendmatige prijsverhoging kan slechts beperkt en selectief toegepast worden om ongewenste vraaguitval te beperken.
Kostenreductie is vooral toegepast om de overheadkosten te reduceren door efficiencymaatregelen. Daarnaast is overwogen de kosten te reduceren door het productaanbod in te krimpen. Door verzwakking van de concurrentiepositie, leidt deze maatregel tot een aanzienlijke vraaguitval en leegstand.

3. Scenario’s

Voor het bepalen van het beleidsmatig kader is uitgegaan van de volgende drie scenario’s.

Scenario 1 (krimpscenario) gaat uit van de basis lesorganisatie, gericht op het geroutineerd aanbieden van lessen in de aanwezige vakdisciplines aan een ieder die zich in één van deze disciplines wil bekwamen. De VAK concentreert zich op de kernactiviteit lesgeven en ziet af van de overige activiteiten (samenspel, voorstellingen, producties, tentoonstellingen etc.).

Scenario 2 (continuïteitsscenario) zet de beleidslijn van het huidige beleidsplan door. De VAK is een project- en lesorganisatie, gebaseerd op de drie pijlers samenspel, multidisciplinaire activiteiten en optredens. De bedrijfsvoering wordt verbeterd.

Scenario 3 (groeiscenario) voorziet in uitbreiding van het marktgericht productaanbod. Naast project- en lesorganisatie wordt de VAK ook een organisatie voor marktgerichte kunsteducatie.

4. Remedies geplaatst in het beleidskader van scenario’s

Bij alle drie de scenario’s blijft extra budget noodzakelijk. Dit is ook niet verbazingwekkend, omdat het ontstaan van de risico’s is veroorzaakt door noodzakelijke kosten en voorzieningen in het verleden niet te begroten. De remedies geven antwoord op de vraag welke mogelijkheden de organisatie heeft om de extra kosten uit eigen middelen terug te verdienen.
Scenario 1 blijkt op elke termijn financieel niet het aantrekkelijkst te zijn. Scenario 2 en scenario 3 (op lange termijn) bieden het meeste perspectief.
In scenario 2 wordt een forse slag in de bedrijfsvoering gemaakt, hetgeen voorwaardenscheppend is voor scenario 3 waar meer opbrengsten uit de markt gehaald worden. Van belang hierbij is in welk mate de VAK zich kan gaan bewegen op de markt van kunsteducatie en producties.

	1999	2000	2001	2002
Structurele Risico’s		- 255.000	- 255.000	- 255.000
Remedies Scenario 1		+ 49.912	+ 41.560	+ 23.207
Remedies Scenario 2		+ 58.543	+ 108.411	+ 142.041
Remedies Scenario 3		+ 44.735	+ 112.193	+ 183.036
Resultaat Scenario 1		- 205.088	- 213.440	- 231.793
Resultaat Scenario 2		- 196.457	- 146.589	- 112.959
Resultaat Scenario 3		- 210.265	- 142.807	- 71.964

Incidentele Risico’s	160.000	80.000

5. Beleidsmatige afwegingen

Naast de financiële aspecten, betekent een keuze voor scenario 1 een beleidswijzing, zoals vastgelegd in het beleidsplan 1997 en verder. Afgestapt wordt immers van de drie pijlers multidisciplinaire activiteiten, samenspel en optredens.

Scenario 2 is een voortzetting van het huidige beleid, waarbij resultaatverbetering wordt gerealiseerd door de bedrijfsvoering te optimaliseren.

In Scenario 3 gaat de VAK de slag maken naar uitbreiding van een marktgericht productaanbod. Na marktonderzoek wordt het productaanbod aangepast op (nieuwe) doelgroepen, zoals 55+’ers en jongeren. Sponsoring, fondswerving en het aanbieden van commerciële pakketten, vormen nieuwe inkomstenbronnen.

Vanuit beleidsmatig oogpunt dienen de scenario’s 2 en 3 de doelstellingen van het bestuur met betrekking tot de VAK het best.

6. Conclusie

De VAK heeft op dit moment een voorkeur voor scenario 2, op beleidsmatige en financiële gronden. Scenario 1 leidt tot verlies aan marktaandeel, inflexibiliteit en grotere financiële risico’s; een ongewenste neerwaartse spiraal. Voor scenario 3 is de organisatie van de VAK nu nog niet klaar. Dit is wel het wenkend perspectief.

Nadat scenario 2 is gerealiseerd zijn de noodzakelijke voorwaarden geschapen om de stap naar scenario 3 te zetten. Zonder verbetering van de bedrijfsvoering (de kern van scenario 2) kan deze stap niet gerealiseerd worden.
De plaats van de VAK in het bedrijvencluster kan deze ontwikkeling een prima ondersteuning geven. Na realisatie van scenario 2 in het jaar 2001, kan in 2002 de overgang naar scenario 3 in gang gezet worden. De mate van zelfstandigheid is mede bepalend voor het succes van scenario 3. In 2002 zal deze beleidsafweging gemaakt moeten zijn.
Na politieke besluitvorming zal de VAK het gekozen scenario verder gaan uitwerken in het ondernemingsplan.

B2 De geschiedenis van de VAK

1. Personele ontwikkelingen

1.1 Leidinggevenden

De meeste leidinggevenden zijn meer dan vijf jaar verbonden aan de Vrije Akademie. Zij hebben zich in de loop der tijd, voornamelijk door hun inhoudelijke kennis en organisatorische vaardigheden, geprofileerd als leidinggevende op hun vakgebied. De enige uitzondering hierop is het recent in dienst getreden hoofd bedrijfsvoering. De leidinggevenden hebben allen een HBO-opleiding gevolgd op hun vakgebied. Er is twee jaar geleden aandacht besteed aan teamtraining (Krauthammer) aan de leidinggevenden. Met name in de directie is er veel verloop geweest. In nog geen vier jaar tijd heeft de VAK vier (interim, waarnemend) directeuren gekend.

1.2 Stafmedewerkers

Bij de ondersteunende afdelingen (receptie, administratie, secretariaat, verkoop en beheer) werkt het merendeel van de mensen veel langer bij de VAK of zijn werkzaam geweest bij andere onderdelen van de Gemeente Delft. Zij vormen dan ook een hechte groep. Bij deze afdelingen zijn er relatief weinig wisselingen in personeel geweest met uitzondering van het laatste jaar, hetgeen tot spanningen heeft geleid. De ondersteunende afdelingen hebben, onder meer door het jarenlang ontbreken van een direct leidinggevende voor het laatst vijf jaar geleden een functioneringsgesprek gehad. Vorming en opleiding hebben niet plaatsgehad op een teamtraining ‘klantgericht werken’ van de medewerkers van de receptie na.

1.3 Docenten en consulenten

Bij de inhoudelijke afdelingen is de laatste jaren sprake van het aantrekken van nieuwe docenten en consulenten. Enerzijds door het opvullen van vacatures door natuurlijk verloop, anderzijds door het aanbieden van nieuw marktgericht cursusaanbod.

2. De grootste successen

Na het verschijnen van het ‘beleidsplan 1997 en verder’ is een enorme impuls gegeven aan de ontwikkeling van het aanbod van de VAK en de verkoop ervan. Aan het beleidsplan lagen vele rapporten en onderzoeken ten grondslag, waarvan de IKON-rapportage het meest belang heeft gehad. Door de introductie van een nieuw managementteam waarin de drie beleidsterreinen inhoudelijke ontwikkeling, verkoop en bedrijfsvoering stevig verankerd waren, alsmede door een nieuwe club coördinatoren met verantwoordelijkheden voor de inhoudelijke disciplines werd voortvarend gestart met de uitvoering van de in het beleidsplan geformuleerde (inhoudelijke) doelstellingen.

Dit heeft geleid tot jaarlijks stijgende cursistenaantallen over de gehele linie en uitbreiding met de disciplines jeugdtheater en literatuur. Er is een succesvol projectaanbod ontwikkeld zoals de jaarlijkse VAKfestivals.

Op grond van de Risico en Remedie analyse heeft de politiek onderkend, in een periode van bezuinigingen, dat er extra budget nodig is om de kunsteducatie van de burger op een kwalitatief goed niveau te kunnen voortzetten.

Dan is er de ontwikkeling van het Cultuurtraject voor de basisvorming in het voortgezet onderwijs, waarmee KV inmiddels alle schoolkinderen van 4 tot 16 jaar bedient (100% bereik).

3. Waarom werden dit successen?

De buitenschoolse successen zijn tot stand gekomen door de afgelopen jaar veel aandacht te besteden aan het planmatig uitvoeren van inhoudelijke plannen (beleidsplan 1997 en verder…) en de marketing en verkoop te professionaliseren.

De binnenschoolse successen zijn allereerst tot stand gekomen door goed te anticiperen op landelijke ontwikkelingen. Verder hebben een consistente aanpak, veel knowhow op kunsteducatie in het onderwijs, alsmede continuïteit in de leiding bijgedragen tot het succes.

Risico en Remedie werd een succes, doordat er een goed uitgedragen visie aan het rapport ten grondslag ligt, met een weloverwogen samenhang tussen inhoud, verkoop en bedrijfsvoering.

4. De grootste mislukkingen

Wij zijn (nog) niet in staat gebleken samenhang te creëren in inhoud, verkoop en bedrijfsvoering, doordat in de afgelopen paar jaar de ontwikkelingen op de drie beleidsterreinen niet hand in hand hebben kunnen opgaan. In eerste instantie doordat de invulling van het hoofd bedrijfsvoering in het managementteam op zich liet wachten en dat het eerste hoofd bedrijfsvoering slechts een jaar bij de VAK heeft gewerkt. De bedrijfsmatige doelstellingen in het beleidsplan zijn dan ook (gedeeltelijk) niet gehaald.

Door deze achterstand vindt er aaneenschakeling plaats van kleine maar, door het structurele karakter, zeer belangrijke mislukkingen. Alle hebben te maken met onvoldoende zorgvuldigheid in coördinatie tussen inhoud en bedrijfsvoering, communicatie, afstemmen, anticiperen op, ontbreken van draaiboeken en vasthouden aan ‘afspraak is afspraak’. Het onvoldoende kunnen sturen van deze processen wordt versterkt doordat het externe ambtelijke apparaat vaak niet de gevraagde informatie kan leveren.

5. Belangrijkste interne ontwikkelingen

5.1 Personeel

Ten aanzien van docenten valt op te merken dat er bij een grote groep sprake is van een groei van de lespraktijk met als gevolg urenuitbreiding. Niet in alle gevallen heeft dit geleid tot groei van de vaste aanstelling. Veel urenuitbreidingen zijn gedaan in de vorm van tijdelijke aanstellingen en of een tijdelijke urenuitbreiding. Uit beleidsmatige overwegingen is er voor gekozen om groei door vraag vanuit de markt niet altijd te honoreren (bijvoorbeeld de wachtlijsten m.b.t. het individuele muziekonderwijs). Ook is er de afgelopen jaren een aanzienlijke uitbreiding te constateren van werkzaamheden die werden verricht door freelancers.

De bezetting van de stafafdelingen (receptie, administratie, secretariaat en beheer) is de laatste jaren vrijwel gelijk gebleven (m.u.v. de bezetting van de receptie waar inmiddels vijf medewerkers werkzaam zijn en een optimale bezetting van de receptie gerealiseerd is). De werkzaamheden voor deze personeelsleden zijn de afgelopen jaren fors toegenomen. Vooral de toename van projecten leiden tot een grote toename van de werkzaamheden.

Bij de consulenten van de afdeling KV is een urentekort voor de disciplines muziek, dans en literatuur. De discipline foto, film en video ontbreekt geheel en er is geen deskundigheid op het gebied van de nieuwe media. Voor het VO en voor de Verlengde Schooldag zijn twee consulenten met de projectleiding belast.

5.2 Kostendekking

Door toenemende cursistenaantallen stijgt de omzet, maar nemen ook de kosten met hetzelfde percentage toe. De kostendekking (omzet gedeeld door kosten) is hierdoor stabiel. In de afgelopen periode is er in beleidsplannen geen kwantificering van de gewenste kostendekking geweest. Het is nodig de kostendekking te verbeteren om bij steeds stijgende cursistenaantallen minder van externe financiering afhankelijk te zijn.

Van de zogenaamde ‘Londo-bijdrage, een schoolbudget per kind van ƒ 6,00 voor culturele activiteiten wordt ƒ 4,50 per kind aan de VAK afgedragen voor het kunstmenu. Voor het Cultuurtraject levert het VO een aanzienlijke bijdrage per leerling. De verwachting is dat ook voor de toekomstige CKV-activiteiten geld beschikbaar is vanuit de scholen.

5.3 Cursusuren.

In de afgelopen jaren is er een ruime groei geweest van het aantal cursusuren. Deze groei werd gerealiseerd door het bestaande aanbod op verschillende tijdstippen aan te bieden, uitbreiding van het aanbod met nieuwe ‘marktgerichte’ lessen, al dan niet ter vervanging van minder renderende cursussen, uitbreiding van het aanbod op andere dan de bestaande dagdelen (toevoeging van de vrijdag en de zaterdag als reguliere lesmomenten).
Een cursusuur vormt tevens een betere rekeneenheid voor kengetallen in tegenstelling tot het aantal cursisten.

5.4 Cursusaanbod

Voor het totale aanbod van de Vrije Akademie is over de afgelopen jaren een groei te constateren van gemiddeld 6%. Groei is niet beperkt gebleven tot één afdeling. Wel is een groot deel van de groei van het cursusaanbod toe te schrijven aan de afdelingen JTS, vocaal en de afdeling literatuur en de gecombineerde cursussen zoals de 5x5. Bij de afdeling theater lijkt de groei zich te vertalen naar toenemende aantallen cursisten. Bij de afdeling literatuur heeft de groei van het aanbod nog niet geleid tot toename van het aantal cursisten, maar blijven de cursisten wel langer, hetgeen de continuïteit bevordert. In cursistenaantallen maakt de afdeling dans een opvallende groei door.
Verder neemt het aantal deelnemers bij de multidisciplinaire projecten, zoals de 5 x 5 cursus voor kinderen fors toe (b.v. de 5x5 is verantwoordelijk voor een groei van cursisten aantallen van 3%).

5.5 Doelgroepen en markten

De marktgerichte aanpak van de VAK richt zich in doelgroepen vooral op kinderen, jongeren en 55+’ers. Vooral de laatste groepen hebben publicitair gezien veel aandacht. Er zijn diverse activiteiten ondernomen om de verschillende groepen aan de Vrije Akademie te binden. Dit geeft een beeld van wisselend succes. 55+’ers zijn bij sommige afdelingen ruim vertegenwoordigd en bij andere afdelingen nauwelijks aanwezig. Voor jongeren geldt een gelijke constatering.

Het verschil in de aanwezigheid van bepaalde doelgroepen komt deels voor uit beleidsoverwegingen c.q. samenwerkingsverbanden (De JTS bedient de markt voor kinderen en jongeren en de Delftse Komedie richt zich vooral op de volwassen cursist) voor een ander deel is het huidige aanbod niet altijd gericht op of geschikt voor alle doelgroepen.

Nieuwe doelgroepen liggen bij het binnenschoolse aanbod bij uitbreiding van het Verlengde Schooldagaanbod voor niet-GOA-scholen tegen een kostendekkend tarief; de kunsteducatie binnen de naschoolse opvang; kunsteducatie-modules in het basisonderwijs als deeloplossing voor de klassenverkleining en het lerarentekort, in Kunstmagneetscholen en in het VO aanbod voor CKV 1 en 2.

B3 Ontwikkelingen in de branche

1. Branche

De Vrije Akademie is lid van de Vereniging voor Kunstzinnige Vorming (VKV), de landelijke koepelorganisatie voor de branche. Daarnaast is de VAK een rijkserkende instelling. De Inspectie voor Kunstzinnige Vorming en Amateurkunst ziet toe op het kwaliteitsniveau van de instellingen. De inhoudelijke ontwikkelings- en stimuleringstaak ligt vooral bij het Nederlands Instituut voor Kunsteducatie (LOKV).

Momenteel zijn er landelijke ontwikkelingen gaande om de landelijke structuur voor kunsteducatie te verbeteren. Staatssecretaris van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen van der Ploeg heeft daartoe voorstellen gedaan richting de Tweede Kamer.

De drie pijlers voor de toekomstige structuur zijn als volgt:

1. een brancheorganisatie voor de kunsteducatie

2. een landelijke expertisecentrum cultuureducatie

3. samenwerking sectorinstituten amateurkunst

2. Afnemers

2.1 Cursisten

In principe behoren alle inwoners van de regio en in het bijzonder van de Gemeente Delft tot de doelgroep voor het lesaanbod en workshops. Enerzijds heeft men meer geld en tijd ter beschikking voor het volgen van cursussen, anderzijds is men goed geïnformeerd over de vele mogelijkheden van vrije tijdsbesteding. De trend is korter en sneller versus langdurige binding.

2.2 Harmonie en Fanfare (HaFa).

Met Harmonie en Fanfarekorpsen is een convenant afgesloten waarbij hun leden verplicht deelnemen aan examentraining en examen, waarbij zowel de theorie als de speelvaardigheid wordt getoetst. Er wordt een examen afgenomen volgens de landelijke regels op A, B, C en D niveau. In 1997 is er een nieuw Raamleerplan HaFaBra geschreven, wat met ingang van januari 2000 gefaseerd van start gaat. Centraal in de A en B fase staat de groepsles, de ensembleles en waar nodig de individuele les. Het nieuwe plan van de afdeling muziek sluit goed aan bij dit nieuwe raamleerplan. Eerstejaars leerlingen kunnen tegen een gereduceerd tarief les nemen bij de VAK. Binnen de Gemeente Delft is de VAK het enige instituut dat gerechtigd is HAFA-examens af te nemen.

2.3 Scholen.

Zowel alle basisscholen als scholen van het voortgezet onderwijs maken gebruik van op deze doelgroep gerichte vormen van kunsteducatie door de Vrije Akademie van de afdeling Kunstzinnige Vorming. De participatie is sterk afhankelijk van de subsidies die de overheid (Provincie en Gemeente) hiervoor beschikbaar stelt. Omdat de VAK als enige in staat is om een breed productenpakket te leveren tegen een goede prijs- kwaliteitverhouding ligt het niet in de verwachting dat scholen derden zullen inschakelen. Eigen onderwijspersoneel inschakelen (achterwaartse integratie) is een kostbare aangelegenheid.
Zolang kunsteducatie een gewaardeerd onderdeel van het lespakket blijft en hier derhalve de financiële middelen van overheidswege beschikbaar worden gesteld, valt niet te verwachten dat deze afnemersgroep verdwijnt.

De VAK gaat onderzoeken of kunsteducatie modules een oplossing kunnen bieden in de klassenverkleining en het lerarentekort in het basisonderwijs. En wellicht zijn enkele scholen geïnteresseerd in profilering op het gebied van kunst- en cultuureducatie als zg ‘kunstmagneetschool’.

De voor 4^de jaars middelbaar scholieren verplichte vak CKV (Culturele en Kunstzinnige Vorming) kan geheel door scholen naar eigen inzicht ingevuld worden. Wel kan de VAK door de nauwe contacten met de scholen in het Cultuurtraject een voortrekkersrol spelen.

2.4 Huurders.

Enkele ruimten van de VAK worden vast verhuurd aan instellingen uit de Branche (Kerade en de Delftse Komedie). Omdat de VAK zelf geen aanbod heeft voor deze doelgroepen is het een strategische keuze om dit complementaire aanbod binnen een gebouw aan te kunnen bieden.

Tevens wordt een deel van de VAK verhuurd aan een horeca onderneming. Dit biedt cursisten en begeleiders een aangename ontmoetingsplaats met een ruim assortiment aan consumpties. Anderzijds moet ervoor gewaakt worden dat de eigen activiteiten van de horeca onderneming de lespraktijk niet verstoort en de prijs- kwaliteitverhouding voor de cursisten aantrekkelijk blijft. De VAK is hierin sterk afhankelijk van de bedrijfsvoering van de horeca-onderneming.

Naast bovenstaande huurders zijn er nog diverse huurders die incidenteel of op jaarcontract een ruimte huren. Dit gebeurt alleen daar waar het de normale lespraktijk niet verstoort met als enige doel het verkrijgen van meer inkomsten.

2.5 Bedrijven

In de toekomst (vanaf scenario 3) ziet de VAK volop mogelijkheden aanbod te realiseren voor bedrijven. Dat kan variëren van bedrijfsfeesten en personeelsdagen, tot diverse workshops met als doel samenwerken en kennismaken (na fusies of reorganisaties), of creatieve invalshoeken bij bedrijfstrainingen (communicatie, presentatie, teambuilding).

Ook kunnen dit soort activiteiten worden ingezet als tegenprestatie bij sponsoring. De aanwezigheid van het Grand Café, alsmede de cultuurhistorische uitstraling van Delft, kunnen aantrekkelijk zijn voor kleine en middelgrote bedrijven in de regio.

3. Leveranciers

3.1 Gemeente Delft

De Gemeente Delft dekt ca 1/3 van alle kosten van de VAK en is hiermee de belangrijkste financier. Voor de komende drie jaar is het beschikbare budget voor de VAK (mede door middel van R&R) vastgelegd en toereikend om de gewenste veranderingen te realiseren. Het huidige college heeft cultuur hoog in het vaandel staan en is er veel waardering voor de wijze waarop de VAK hier vorm aan geeft.
Zolang de financiële positie van de Gemeente Delft redelijk tot goed te noemen is en het college het cultuurbeleid hoog in het vaandel blijft dragen worden ook op de langere termijn op budgettair gebied geen belangrijke wijzigingen voorzien.

3.2 Provincie

De provincie subsidieert de eerste twee jaar van het Cultuurtraject. Met het aflopen van de provinciesubsidie wordt de bijdrage van de scholen verhoogd zodat het activiteitenbudget per leerling minstens gelijk blijft. In 2000 hebben alle deelnemende scholen de eerste twee jaar afgerond en stopt de provinciebijdrage. In het gemeentelijke OnderwijsBeleidsPlan van 2001 zou het Cultuurtraject dan een structurele plaats moeten krijgen.

3.3 Externe Stafdiensten

De VAK is gehouden aan het afnemen van diverse stafdiensten bij andere gemeentelijke afdelingen. Dit omvat met name de terreinen automatisering, financiën, telefonie, communicatie, juridische zaken en personeelszaken. Het ‘op afstand’ beschikbaar hebben van deze diensten beperkt de mate waarin de prijs- kwaliteitsverhouding beïnvloedbaar is door de VAK.

3.4 Docenten en consulenten

De VAK verkoopt in hoofdzaak lesuren, waardoor de docentkosten veruit de grootste uitgavenpost is van het budget. De docenten en consulenten zijn de leveranciers van kennis en het primaire contact van de VAK met de cursisten. Voor deze groep is de rechtspositie samengesteld uit het beste van zowel de ambtelijke CAO als die voor kunstzinnige vorming. Van de moderne docent wordt veel gevraagd. Hij is primair docent, wij vragen hem teamwerker te zijn en respecteren zijn professionele status als uitvoerend kunstenaar. Docenten en consulenten zijn derhalve de belangrijkste groep werknemers die het gedachtegoed van de VAK uitdragen. Dit kan een probleem vormen voor de groep docenten en consulenten met een kleine, of zonder een vaste aanstelling, waardoor zij minder beschikbaar zijn voor VAK brede activiteiten. De 'kleine' aanstelling kan bovendien tot ongewenste uitstroom leiden, doordat een groter deel van het inkomens elders wordt verworven. Anderzijds vormen docenten en consulenten met een ambtelijke aanstelling een vaste groep, hetgeen niet altijd naadloos aan sluit met gewenste inhoudelijke wijzigingen in het lesaanbod, waardoor leegstand ontstaat.

3.5 Gebouw

Naast de personeelslasten vormt de huur van het gebouw een fors aandeel in de kosten. Het hoofdgebouw wordt gehuurd van de Gemeentelijke afdeling Beheer Over Onderhoud Gebouwen (BOOG). De centrale ligging en de monumentale uitstraling van het gebouw vormen een belangrijk pluspunt. Anderzijds moet worden geconstateerd dat het gebouw zowel voor wat betreft de groei van het aantal cursisten als de (geluids)overlast voor omwonenden haar grenzen heeft bereikt. Mede hierdoor worden in de wijk de Tanthof ruimten gehuurd die het lesaanbod tevens dichter bij de cursisten brengt.

3.6 Levering materialen en diensten derden

Deze uitgaven vormen slechts een gering percentage van de totale begroting. Doordat er voldoende aanbieders zijn en de VAK op onderdelen gebruik kan maken van de inkoopkracht van de Gemeente Delft is de inkooppositie redelijk sterk. Van deze positie wordt nog niet overal optimaal gebruik gemaakt.

4.0 Concurrenten

4.1 Binnen de branche

De VAK mag zich, door haar brede aanbod, professionele uitstraling, langdurige ervaring en betrouwbare gemeentelijke afdeling een gerenommeerd instituut noemen binnen de gemeente. Daar waar voor andere vormen van kunsteducatie gekozen wordt, wordt dit voornamelijk bepaald door de relatief lage prijzen.

Met Kunstgebouw is overeengekomen dat zij voor het kunstmenu- en kofferaanbod niet in Delft opereren. Van de oorspronkelijke taakverdeling van VAK 1^ste lijns werk en Kunstgebouw 2^de lijns werk (deskundigheidsbegeleiding en begeleiding van schoolteams en leerkrachten) is niets meer over. Kunstgebouw levert veel 1^ste lijns projecten en de VAK doet ook aan de combinatie van 1^ste en 2^de lijns werk bij de kunstmenu’s. Zolang de bijdrage van de Delftse basisscholen niet veel hoger wordt dan nu, is Kunstgebouw geen serieuze concurrent omdat de scholen daar veel duurder uit zijn.

Het ‘les geven aan huis’ vormt door de aantrekkelijke prijs een serieuze concurrent voor de individuele lespraktijk. Dit is overigens geen doelgroep waar de VAK zich primair op richt.

Daarnaast zijn er nog vele amateurgezelschappen, zoals toneelverenigingen, muziekgezelschappen, wijk- en buurtorganisaties, waar het recreatieve element een belangrijker uitgangspunt is dan het educatieve. De kwalitatieve uitstraling is echter vaak gering.

Professionele dans- en muziekscholen kunnen op het gebied van prijs en kwaliteit vaak een gelijkwaardig aanbod bieden. De VAK heeft echter veel extra te bieden op het gebied van multidisciplinaire samenwerking en voorstellingen

4.2 Buiten de branche

Uiteraard zijn er nog vele aanbieders op het gebied van ontspanning en recreatie. Naast de eigen prestaties is in dit verband vooral van belang dat de Gemeente Delft een actief cultuurbeleid blijft uitdragen.

4.3 Nieuwe toetreders

Het is mede door de subsidiëring van de Gemeente Delft niet te verwachten dat zich snel gelijksoortige aanbieders zullen aandienen.

B4 Lange termijn ontwi kkelingen

Op de lange termijn wordt aangegeven welke ontwikkelingen er plaats vinden en welke invloed zij hebben op het lesaanbod en de bedrijfsvoering. Niets staat stil, dus ook de VAK dient permanent in beweging te blijven.

Externe ontwikkelingen

Klanten

De individuele klant wordt mondiger en veeleisender, is goed geïnformeerd en maakt vooral kwaliteitskeuzes. Voor de VAK is dit een gunstige ontwikkeling omdat zij bij de klant, de pers en de politiek een kwaliteitsimago heeft. Anderzijds is het nodig de organisatie zo te organiseren dat flexibiliteit als een tweede natuur wordt ingebouwd.

De autonomisering van de scholen, waardoor scholen hun eigen beleid kunnen maken, en de Wet Primair Onderwijs (‘kwaliteitswet’) bieden scholen de mogelijkheden zich te profileren met name op het gebied van cultuur- en kunsteducatie.

Economie

De hoogconjunctuur maakt dat steeds meer mensen participeren in het arbeidsproces en een goed besteedbaar inkomen hebben. In principe ontstaat hierdoor meer ruimte om een gedifferentieerd prijsbeleid te voeren.

Technologie

Klantinformatiesystemen vormen een belangrijk marketinginstrument. Internet wordt een steeds belangrijkere bron van informatie en communicatie. De Vrije Akademie maakt nog onvoldoende gebruik van deze ontwikkelingen en dient deze achterstand, waar relevant, in te halen.

Politiek

Bij de gemeentelijke reorganisatie is de VAK opgenomen in het bedrijvencluster. Het jongerenbeleid staat hoog op de politieke agenda. De positie in het bedrijvencluster biedt, naar mate de op afstand plaatsing toeneemt, meer mogelijkheden tot flexibiliteit en participatie in nieuwe markten. Voor jongeren moeten meer aantrekkelijke cursusmogelijkheden ontwikkeld worden.

Kostenbewustzijn

Bij de gemeentelijke reorganisatie en de daarmee gepaard gaande bezuinigingen is de druk op bezuinigingen op de overheadkosten hoog. De overheadkosten van de VAK worden als hoog beschouwd. De verwachting is dat een betere toewijzing van met name de personeelslasten tot andere inzichten leidt. Tevens kan benchmarking (vergelijking van kengetallen met branchegenoten) uitwijzen hoe de positie van de VAK in dit opzicht werkelijk is.

Maatschappij

Een relatief klein maar groeiend aantal werkenden zorgt voor toenemende welvaart (hoge arbeidsproductiviteit). Met name 55+’ers vormen een steeds belangrijkere en ook mondigere doelgroep. In de steeds 'snellere' maatschappij is vrije tijdsbesteding een grote welzijnsfactor. Recreatieve vormen van kunsteducatie kunnen een prima tegenhanger zijn voor de dynamiek van de samenleving en hebben invloed op het soort cursusaanbod. Kort project- en workshopaanbod zal geprefereerd worden boven jaarcursussen.

De multiculturaliteit van de samenleving vraagt om een verrijking van het cultuur- en kunsteducatieaanbod binnen en buiten de school.

Interne ontwikkelingen

Personeel

Door meer marktgericht aanbod wordt meer flexibiliteit van de docent verwacht. De docent zal breed inzetbaar moeten zijn. Er is meer aandacht nodig voor vorming en opleiding.

Organisatie

De organisatie ontwikkelt zich van inhoudelijke naar een integrale aansturing. Dit stelt andere eisen aan het management en vraagt versterking van verkoop en bedrijfsvoering.

Financiën

Door het extra R&R budget kunnen budgetoverschrijdingen voorkomen worden en kan het achterstallige onderhoud op het gebouw en de investeringen op het instrumentarium uitgevoerd gaan worden. De organisatie verplicht zich de 'randvoorwaardelijke' efficiencyverbeteringen door te voeren. Hiervoor moet de managementinformatie verbeterd worden, zodat een beter zicht mogelijk is op de performance.

Informatie en bestuur

Door bedrijfsmatige en klantgerichte aanpak moet informatie beter toegankelijk worden en tijdig beschikbaar zijn. De slag moet gemaakt worden van automatisering van de administratieve processen naar automatisering van de informatievoorziening.

B5 SWOT analyse

Intern

Extern

Te benutten

Sterkte

1. Kwaliteit en diversiteit van het cursusaanbod (inhoudelijk gevarieerd en aantrekkelijk).

2. Kwaliteit van docenten en consulenten en consulenten.

3. Imago bij burgers, pers en politiek

4. Groeiend bewustzijn dat klant richting geeft aan cursusaanbod.

5. Ingeburgerde klantgerichtheid op inhoud

6. Ligging en uitstraling gebouw.

7. Mogelijkheden tot deelname multi-projecten, voorstellingen en optredens

8. Monopoliepositie KV als intermediair tussen scholen en lokale kunst- en cultuurinstellingen.

9. Wettelijke basis voor het aanbod van KV.

10. Compleet aanbod KV van groep 1 BO t/m 3^de klas VO.

Kans

1. Positionering in het bedrijvencluster

2. Trendmatige interesse van ondernemingen om op andere wijze personeel ontspanning aan te bieden en de teambuilding te versterken.

3. Groeiende belangstelling (wachtlijsten) huidig aanbod.

4. Toenemende belangstelling voor nieuwe vormen van kunsteducatie (kort, recreatief, innoverend).

5. Vraag naar naschoolse opvang voor de groep 4-12 jaar groeit.

6. Groeiende vraag culturele vorming bovenbouw VO, zoals CKV (inzet VAK docenten).

7. Klassen verkleining en lerarentekort BO: kunsteducatiemodules / kunstmagneetschool.

8. Deskundigheidsbevordering 2^e lijn met VAK docenten/consulenten.

9. Vanuit overheid meer culturele diversiteit, participatie allochtonen

10. Commerciële KV-consulenten

Te verbeteren

Zwakte

1. Samenspelgedachte nog onvoldoende gemeengoed.

2. Benutten automatiseringssystemen

3. Te hoog ambitieniveau op inhoud.

4. Vaardigheden docenten gewijzigd productaanbod.

5. Continuïteit in de leiding.

6. Klantinformatie laat op onderdelen te wensen over.

7. Onvoldoende vernieuwing van het aanbod (audiovisuele en nieuwe media).

8. Capaciteit en functionaliteit (monument) van het gebouw.

9. Geen planmatige aanpak wachtlijsten.

10. Kostendekking afdeling muziek

11. Integratie KV – VAK (synergie).

12. KV beleid te veel gericht op bestaande markt (innovatie).

13. KV ontwikkelt veel materiaal dat niet zichtbaar een vervolg krijgt in aanbod (de koffer van Troje).

14. Groei KV belemmerd door beperkingen in ruimte, personeel, aanbod.

15. Ontbreken van consulenturen VO

Bedreiging

1. Klant is veeleisender en sneller geneigd tot shoppen (minder belangstelling jaarcursussen).

2. Verandering van economische situatie.

3. Financiële afhankelijkheid van politieke prioriteiten.

4. Centralisering gemeentelijke facilitaire diensten.

5. Afnemend aanbod van docenten, die zich met een kleine aanstelling langdurig aan de VAK willen binden.

6. Mogelijke nieuwe aanbieders op de CKV markt van KV.

7. Ontbreken van consulenturen VO

8. Klanten weten niet dat KV onderdeel van de VAK is.

conclusies swot analyse

· Interne (Gemeente Delft, VAK) en externe (klanten) communicatie en commitment met de gedachte 'alles leidt tot samenspel’ is een eerste vereiste om draagvlak te creëren voor het ondernemingsplan en daarmee de toekomst van de Vrije Akademie.

· De organisatie moet zich een flexibele denk- en werkwijze eigen maken, zodat optimaal gereageerd en geanticipeerd wordt op externe veranderingen.

· De ruimte voor het intern op afstand plaatsen van de Gemeente Delft binnen het bedrijvencluster moet optimaal benut worden. Dit biedt de mogelijkheid om ons bedrijfsmatig verder te ontwikkelen. De dienstverlening via het cluster facilitair, op de facetten personeelszaken, financiën en automatisering, moet de bedrijfsmatige ontwikkeling op flexibele wijze maximaal ondersteunen.

· Optimalisering van de verbindende processen tussen inhoud, verkoop en bedrijfsvoering zal veel van de interne zwaktes en externe bedreigingen weg nemen.

· De leiding van de Vrije Akademie zal in haar keuze voor aansturing zorg moeten dragen voor verankering van de continuering van beleid, marketing en bedrijfsvoering.

· Het productaanbod behoeft continue evaluatie en aanpassing op de wensen van de klant.

· De informatievoorziening en automatisering moeten beter aansluiten op hedendaagse ontwikkelingen.

· Realisering van het veranderplan van de afdeling muziek is zowel voor wat betreft de samenspelgedachte als de financiële doelstelling van het grootste belang voor de realisering van het ondernemingsplan.

· Bij verdere groei van cursisten (vooral jongeren) buiten de schooltijden heeft het gebouw haar maximale capaciteit bereikt. Er dient tijdig gezocht te worden naar alternatieven (dependances, nieuwe huisvesting).

· De VAK maakt onvoldoende gebruik van het grote bereik van het binnenschoolse aanbod bij de jeugd. Er dient meer uitwisseling van kennis en capaciteit plaats te vinden tussen het binnenschoolse en buitenschoolse aanbod. Het grote bereik van de jongeren kan promotioneel beter benut worden voor het buitenschools aanbod.

· Het marktaanbod van KV moet tijdig inspelen op ontwikkelingen (multiculturele diversiteit, autonomisering scholen, herziene kerndoelen, klassenverkleining, lerarentekort) in het onderwijs. Groei wordt belemmerd door beperkingen in ruimte, personeel en financiën.

B6 PMC Multidisciplinair aanbod

B7 PMC Ateliers

B8 PMC Dans

B9 PMC Literatuur

B10 PMC Muziek Instrumentaal

B11 PMC Muziek vocaal

B12 PMC Theater

B13 PMC Kunstzinnige Vorming

B14 Doorstroommodel muziek voor kinderen

Kinderen 0 – 12 jaar
Voorbereidende Fase
Alle aanbod van 5 maanden tot 5 jaar
Leeftijdsgroepen - Lesaanbod		Lesgegevens
05 tot 10 maanden 10 tot 14 maanden 15 maanden tot 2 jaar 2 ½ tot 4 jaar 4 jaar 5 jaar		Locatie: Westvest 10 lessen Groepsgrootte 8 t/m 12 cursisten Lesduur: 1 uur Prijs:
Alle aanbod Spelen met muziek en AMV 1 & 2
Leeftijdsgroepen – Lesaanbod		Lesgegevens
Spelen met muziek Muziek algemeen 6 tot 7 jaar Muziek algemeen 7 tot 8 jaar		Locatie: Westvest en Tanthof 35 tot 40 lessen Groepsgrootte 8 t/m 20 cursisten Lesduur: SMM 45 minuten AMV 1 uur Prijs:
Oriëntatieklas
Leeftijdsgroepen - Lesaanbod		Lesgegevens
6 x 5 instrumenten proberen vanaf 8 jaar 6 weken lang 5 instrumenten bespelen rest weken heterogeen orkest		Locatie: Westvest 35 tot 40 lessen Groepsgrootte 20 t/m 25 cursisten Lesduur: 1 uur Prijs: ƒ 525,00
Voorbeeld
Gitaar Slagwerk Blokfluit Viool Keyboard	Gitaar Hobo Cello Klarinet Piano		Zang Keyboard Panfluit Saxofoon Slagwerk
Beginfase
1 ste jaar van 2 jarige Instrumentale basisvorming
Leeftijdsgroepen – Lesaanbod		Lesgegevens
Vanaf 8 jaar (waar mogelijk 7 jaar) Lesinhoud: Basistechniek Theorie Luisteren Improviseren Samenspel + dat wat specifiek instrumentgericht is.		Locatie: Westvest 35 tot 40 lessen Groepsgrootte 5 t/m 8 cursisten Lesduur: 1 uur Prijs: ƒ 525,00
Vervolgfase
Instrumentale vorming en samenspel 2 mogelijkheden: · Doorgang groepsgewijze vorming · Lesjaar verdeelt in blokken individueel, afgewisseld met groeps- of ensemblelessen

B15 Doorstroommodel Muziek – Jongeren en volwassenen

Jongeren 12 – 18 jaar
Klassieke richting doorstroming vanuit vervolgfase kinderen
Jongeren 12 – 18 jaar
Voorbereidende fase Lichte Muziek
Popklas
Leeftijdsgroepen – Lesaanbod	Lesgegevens
Eerste oriëntatie op gitaar, drums, zang, bas en toetsen	Locatie: Westvest Groepen 2 tot 2 35 tot 40 lessen Groepsgrootte 4 t/m 6 cursisten Lesduur: 1 uur Prijs:
Beginfase Lichte Muziek
2 jarige Instrumentale basisvorming
Leeftijdsgroepen – Lesaanbod	Lesgegevens
1^ste jaar groepsgewijze vorming, voldoende aan inhoudelijke en bedrijfsmatige randvoorwaarden	Locatie: Groepsgrootte nader te bepalen Lesduur: Prijs:
Vervolgfase Lichte Muziek
Instrumentale vorming en samenspel 2 mogelijkheden: · Doorgang groepsgewijze vorming · Lesjaar verdeelt in blokken individueel, afgewisseld met groeps- of ensemblelessen

Volwassenen 18 jaar en ouder

Voorbereidende Fase

Instrument voor het eerst, zoals viool, saxofoon.

Popkoren 1, 2, 3 (groepsgrootte max. 25)

Stemvorming 1, 2, 3 (groepsgrootte max. 16)

AMV voor volwassenen

Beginfase

Vervolgfase

Instrumentale en vocale vorming en samenspel

2 mogelijkheden:

· Groepsgewijze vorming

· Lesjaar verdeelt in blokken individuele vorming en groeps- of ensemblelessen

Deze arcering is aanbod dat in de eerste fase wordt ingevoerd

Sterkte

Zwakte

Bedreiging

Alle aanbod van 5 maanden tot 5 jaar

Klassieke richting doorstroming vanuit vervolgfase kinderen

Voorbereidende fase Lichte Muziek

Popklas

Beginfase Lichte Muziek

Instrument voor het eerst, zoals viool, saxofoon.