Eindrapportage vooronderzoek
fusie brandweer Delft/Rijswijk
Eindrapportage vooronderzoek fusie
brandweer Delft/Rijswijk
2.
Inventarisatie huidige situatie
2.5 Rampenbestrijding en
Crisisbeheersing
3.2 Ondersteunende activiteiten
5.
Voorstellen voor de nieuwe organisatie.
5.1 Inrichting Gemeenschappelijke
regeling
5.6 Rampenbestrijding en
Crisisbeheersing
Fase I Vooronderzoek
(februari 2003 – 27 april 2004)
Fase II Uitwerking
ontvlechting (februari 2003 – 27 april
2004)
Fase III Besluitvorming
inrichting nieuwe organisatie (mei 2004 – 1 oktober 2004)
Fase IV Implementatie (1 oktober 2004- 1 januari 2005)
Het vakgebied brandweerzorg en rampenbestrijding heeft de laatste jaren op veel fronten de nodige ontwikkelingen doorgemaakt en staat nagenoeg voor de gehele veiligheidsketen onder aanzienlijke druk om op een effectieve en efficiënte wijze inhoud te geven aan haar taken. Om voldoende kwaliteit op het gebied van brandweerzorg en rampenbestrijding te kunnen waarborgen is het van belang te functioneren op een voldoende schaalgrootte en dienen de korpsen te beschikken over voldoende middelen. Ook veranderende verhoudingen in de regio door fusies en samenwerkingsverbanden zijn een reden voor schaalvergroting. Mede als gevolg van de economische teruggang, welke de eerstkomende jaren is te verwachten, zullen gemeenten een aanzienlijke inspanning moeten leveren om ook financieel het hoofd boven water te houden.
De gemeente Rijswijk heeft (in 2000/2001) door een extern bureau een onderzoek laten uitvoeren. Hieruit is naar voren gekomen dat een forse investering nodig is om de huidige knelpunten op te lossen. Op basis van dit doelmatigheidsonderzoek van bureau Mede (2000) m.b.t. de Rijswijkse knelpunten zijn inmiddels maatregelen genomen ter versterking van o.m. de personele capaciteit, er is echter ook nu nog sprake van onderbezetting. .Ook in de gemeente Delft bestaat een aantal knelpunten, waarvoor investeringen nodig zijn om de brandweer op het benodigde niveau te houden of te krijgen.
Als bijlagen worden opgenomen:
q Nota samen meer veiligheid (de startnotitie voor het Vooronderzoek van de fusie, februari 2003)
q Kosten nieuwe organisatie
q Concept organogram nieuwe organisatie
q Organogrammen huidige organisaties
q Profielschets en procedure aanwijzen projectleider/beoogd commandant
Door een fusie tussen de brandweerorganisaties van Delft en Rijswijk wordt het niveau van de brandweerzorg en de rampenbestrijding in de toekomst gewaarborgd. Naast de reguliere brandweerzorg gaat het ook om versterking van de (voorbereiding) van de rampenbestrijding. Door het bundelen van de krachten worden de huidige knelpunten opgelost. De beide korpsen versterken elkaar bovendien qua kennis en kunde. Een organisatie van voldoende schaalgrootte is niet alleen van belang voor de brandweerzorg en de rampenbestrijding binnen de beide betrokken gemeenten, maar eveneens om ook in de toekomst evenwichtige verhoudingen binnen de Hulpverleningsregio Haaglanden op zowel bestuurlijk als ambtelijk niveau te garanderen.
De brandweerorganisaties van Delft en Rijswijk hebben de nodige overeenkomsten om een fusie te realiseren. De cultuur en organisatievorm van beiden komen meer met elkaar overeen dan met andere brandweerorganisaties in de omgeving. Als brandweerorganisatie in een middelgrote gemeente kennen zij dezelfde mogelijkheden en problemen. Deze overeenkomsten maken een fusie tussen juist deze twee korpsen aantrekkelijk en relatief eenvoudig.
Met deze wetenschap en ook kennis hebbende van de maatschappelijke en technologische ontwikkelingen, is door de beide brandweerorganisaties voorgesteld om nader onderzoek in te stellen naar de mogelijkheid van een fusie tussen de brandweerorganisaties van Delft en Rijswijk. De beide colleges hebben op 25 februari 2003 ingestemd met een vooronderzoek naar de (on)mogelijkheden van een fusie, waarna de wederzijdse raadscommissies ook hun instemming hebben gegeven. De uitgangspunten hierbij waren te blijven voldoen aan de zorgnormen en regionale verplichtingen en knelpunten van beide organisaties op te lossen.
In deze rapportage wordt de huidige situatie geïnventariseerd en aangegeven wat bij een eventuele fusie de voordelen en de voorziene knelpunten zijn. Er wordt daarbij gekeken naar de bedrijfsvoering en naar de verschillende afdelingen binnen de brandweer, alsmede naar rampenbestrijding en crisisbeheersing. Voor de knelpunten wordt waar mogelijk een oplossingsrichting aangegeven. Er wordt ook rekening gehouden met de bestuurlijke opdracht, die het korps van de gemeente Rijswijk toebedeeld heeft gekregen, waarbij het met name gaat om het terugdringen van de FLO-lasten en de mogelijke inzet van vrijwilligers.
In hoofdstuk 2 wordt de huidige situatie geïnventariseerd, waarbij de verschillen tussen de beide organisaties en de verbeterpunten worden aangegeven. Dit laatste gebeurt aan de hand van zowel de audits uitgevoerd op basis van het normenboek brandweer Haaglanden[1] als de eigen evaluatie van de gemeenten Delft en Rijswijk. Vervolgens wordt in hoofdstuk 3 ingegaan op de mogelijkheden die een fusie biedt om de verbeterpunten aan te pakken en knelpunten op te lossen. Hoofdstuk 4 geeft een opsomming van de in deze fase van het fusietraject nog bestaande financiële onzekerheden/risico’s. De vorm van de eventueel gefuseerde organisatie wordt in hoofdstuk 5 besproken. Hoofdstuk 6 omvat het communicatieplan indien tot fusie wordt besloten en in hoofdstuk 7 wordt ingegaan op het veranderingstraject om de nieuwe brandweerorganisatie vorm te geven. Onderdeel hiervan zijn de ontvlechtingstrajecten uit de huidige gemeentelijke organisaties, en het opbouwen/inrichten van de nieuwe organisatie (gemeenschappelijke regeling, personeel, financieel, huisvesting en overige bedrijfsmiddelen). De rapportage wordt afgesloten met de conclusies en aanbevelingen van de projectgroep.
Beide korpsen kennen verschillende afdelingen. De taakverdeling tussen de afdelingen is enigszins verschillend; een aantal taken die bij de ene gemeente bij preventie horen, zijn bij de andere gemeente bijvoorbeeld bij preparatie ondergebracht. Het verschil in interne werkprocessen heeft vooral te maken met de beperktere ondersteuning die het bedrijfsbureau van Rijswijk en de dienst Middelen van de Gemeente Rijswijk bieden, ten opzichte van het bedrijfsbureau van Delft en het cluster facilitaire dienstverlening van de Gemeente Delft. Beide korpsen verrichten werkzaamheden voor derden. De verschillen tussen de korpsen lijken gemakkelijk te overbruggen en er zijn grotere overeenkomsten dan verschillen.
Verbeterpunten op het gebied van
repressie en nazorg liggen zowel op het gebied van beleid (te weinig vastgelegd
en structureel gerapporteerd) als op het gebied van de repressieve sterkte
(realiseren zorgnormen). Met name de problemen met de invulling van de
parttimervacatures (Delft) en de structureel te lage brutosterkte (Rijswijk)
zijn opvallend. Voor beide gemeenten zijn de handleidingen zorgnormen voor
brand en hulpverlening alsmede het regionaal vastgestelde materieel en
personeels spreidingsplan (MPSP) uitgangspunt. Het MPSP is een regionaal
dekkingsplan.
Verbeterpunten op het gebied van Bouwen en Infrastructuur liggen met name op het gebied van beleidsvorming en het planmatig werken. Bovendien is in Rijswijk geen structurele betrokkenheid bij Ruimtelijke Ordeningsprojecten in de voorfase en er is ook geen medewerker aangewezen en gekwalificeerd voor pro-actie. In Delft is er wel een gekwalificeerde medewerker en structurele betrokkenheid bij Ruimtelijke Ordeningsprojecten. In Delft is een tekort aan capaciteit (3 Fte) voor controle en handhaving.
Een verbeterpunt op het gebied van materieel en huisvesting is alleen in Rijswijk aanwezig. Met name gaat het om het ontbreken van een interne procedure voor logistiek bij kleinschalige incidenten. In beide gemeenten is voorzien in vervanging en onderhoud van het materieel en middelen. De financieringssystematiek verschilt. Brandweer Delft is gehuisvest in een tijdelijke huisvesting, de brandweer van Rijswijk is gehuisvest in twee gebouwen. Om die redenen zijn in beide gemeenten vergevorderde plannen voor nieuwbouw van de kazernes.
Verbeterpunten op het gebied van rampenbestrijding en crisisbeheersing liggen met name op het gebied van beleid en het vastleggen van beleid en procedures. De huidige capaciteit is twee Fte. In Delft zijn twee crisisstafruimten, waarvan momenteel één uitgebreid is ingericht. In Rijswijk is één ingerichte crisisstafruimte beschikbaar.
Opvallende fundamentele verschillen tussen de twee organisaties zijn:
- FLO: Rijswijk 55 jaar en de commandant 60 jaar.
Delft, 57 jaar en voor de officieren en commandant 60 jaar.
Daarnaast kent de gemeente Delft nog een seniorenregeling vanaf 50 jaar. Voor de kosten van FLO in Delft is een voorziening ingesteld.
- Fuwa: De functiebenamingen en beschrijvingen lopen niet helemaal parallel. De waardering van sommige functies is afwijkend, met name de functies in de uitrukdienst. In Delft is herwaardering van functies niet in de begroting meegenomen.
- Per 1 januari 2004 heeft in Rijswijk een structurele korting plaatsgevonden van 5% op het personeelsbudget
- ORT (Delft) en TUB (Rijswijk) wijken af qua berekeningsmethodiek.
- 24 uur ongevallenverzekering. Rijswijk heeft deze verzekering afgesloten voor alle gemeentemedewerkers incl. de brandweer, Delft echter niet.
Er wordt uitgegaan van de begrotingen 2004.De FLO-lasten en werken voor derden zijn niet in de berekening meegenomen omdat er een groot verschil zit in regelingen FLO en werken voor derden tenminste kostendekkend is. Er is rekening gehouden met de voor Rijswijk nog in te vullen bezuinigingstaakstelling ingaande 2004, maar eventuele toekomstige bezuinigingen zijn buiten beschouwing gebleven.
Om de nu bestaande knelpunten in de huidige organisaties op te lossen zouden de volgende bedragen benodigd zijn:
q Delft: € 430.000 structureel. Dit betreft de behoefte aan een structureel budget voor opleiden en oefenen € 70.000, en het versterken van de handhavingscapaciteit ca € 120.000. Daarnaast moet bij eliminatie van werken voor derden uit de begrotingsopstellingen er rekening mee gehouden worden dat de reguliere organisatie voor € 240.000 bekostigd wordt uit deze financieringsbron.
q Rijswijk: € 310.000 structureel en € 34.000 incidenteel. Het structurele budget is nodig voor de bij verschillende onderdelen nog bestaande onderbezetting (7 Fte). Het incidentele budget is nodig voor extra opleidingskosten. Dit is exclusief de FLO-lasten. Voor 2004 is sprake van een bezuiniging van € 60.000.
De fusie geeft voldoende
besparingsmogelijkheden om deze financiële knelpunten op te lossen.
De belangrijkste voordelen die uit de fusie te behalen zijn, zijn inhoudelijk van aard. Dit komt overeen met de inzet van de fusie, namelijk kwaliteitsverbetering en het oplossen van problemen op het gebied van personele sterkte en verplichtingen op het gebied van opleiden en oefenen, waarbij de zorgnormen en het regionaal dekkingsplan als uitgangspunt gelden. Hieronder wordt aangegeven welke problemen binnen de huidige twee begrotingen kunnen worden opgelost en vervolgens wordt ingegaan op overige voordelen die ontstaan. In de analyse wordt geen rekening gehouden met de mogelijke doorwerking van de in beide gemeentes gestarte bezuinigingsoperaties naar bezuinigingstaakstellingen voor beide brandweren vanaf 2004.
De brutosterkte in Rijswijk is momenteel onvoldoende (ca 7 Fte) om de nettosterkte op peil te houden. In de nieuwe organisatie wordt dit op termijn gefaseerd opgelost door uitstroom van personeel op management niveau ten gunste van repressief (uitvoerend) personeel.
De kosten voor een deel van de gemeentelijke brandweerzorg in Delft, die nu worden bekostigd uit inkomsten vanuit de samenwerkingsovereenkomst tussen de brandweer Delft en de BHV-organisaties van DSM-Gist, TNO-Zuidpolder en TU Delft worden in de fusie teruggevonden. Het gaat hierbij om een budget van € 240.000. Bij de opzet van de nieuwe organisatie wordt hiermee rekening gehouden.
In Delft is een tekort van ongeveer € 70.000 per jaar op het gebied van (verplichte brandweer)opleidingen en realistisch oefenen. Dit tekort is ontstaan doordat door aangescherpte eisen meer opleidingen en oefeningen nodig zijn. Dit tekort wordt gedeeltelijk in de fusie opgelost uit besparingen op de overhead en vermindering van het aantal Fte’s.
Op het gebied van pro-actie en infrastructuur is in beide gemeenten grotere inspanning en een kwalitatief hoger niveau nodig. Dit is te realiseren door na de fusie opgeleide functionarissen vrij te maken voor pro-actie.
In Delft is een tekort van 3 Fte handhaving. Dat betekent dat alleen gecontroleerd wordt bij de bedrijven en instellingen waaraan de hoogste prioriteit is toegekend. Een klein deel van de benodigde handhavingscapaciteit kan op termijn in de fusie worden teruggevonden door interne verschuiving van taken. Dit kan na de voltooiing van de inhaalslag afgifte gebruiksvergunningen worden gerealiseerd.
Op het gebied van operationele voorbereiding zal een ontwikkelingsslag gemaakt worden, met name om e.e.a. te digitaliseren. De operationele voorbereiding wordt hierdoor versterkt. Beide korpsen hebben een (geheel of gedeeltelijk) ingericht bedrijfsbureau en een aantal leidinggevenden. Hier wordt een efficiencywinst behaald die kan worden ingezet om de kerntaken te versterken. Ook is het in de toekomst mogelijk voor een aantal functies hoger geschoold personeel aan te trekken om de knelpunten op het gebied van beleidsvorming, rapportage en bedrijfsvoering, die in de redelijk recente audits van Hulpverleningsregio Haaglanden voor beide korpsen aan de orde kwamen, op te lossen. Bij de opzet en berekening van de nieuwe organisatie wordt dienaangaande rekening gehouden met een hoger niveau.
Door een efficiëntere inrichting van piketten in de regio en in de fusieorganisatie wordt op het gebied van piketvergoedingen een kleine winst behaald. Deze kan worden ingezet voor de versterking van kerntaken.
In beide gemeenten is de gemeentelijke overhead doorbelast naar de organisatie en opgenomen in de begroting van de brandweer. De gemeente Delft kent een groei- en krimpregeling. Bij toename of bij vertrek van medewerkers/werkplekken wordt gerekend met een genormeerd bedrag per medewerker. Er staan verschillende opties open voor de nieuwe organisatie: ofwel de stafafdelingen worden ondergebracht bij de gemeente Delft, of bij Rijswijk, of er wordt door de nieuwe organisatie een eigen stafdienst ingesteld. Naar verwachting kan voor de nieuwe organisatie ook ten opzichte van de reëel ter beschikking staande budgetten (rekening houdend met genormeerde bedragen) nog een bescheiden besparing gerealiseerd worden. Dit vergt echter nog nadere uitwerking. Afhankelijk van de gekozen optie dient de begroting van de nieuwe organisatie nog aangepast te worden op de reëel ter beschikking staande budgetten.
De mogelijke invloed van de fusie op materieel en huisvesting is nog niet uitgebreid berekend. Uitgangspunt is dat de bouw van de beide vestigingen een besparing zal opleveren in vergelijking met de afzonderlijk beschikbaar gestelde kredieten.
Door het fuseren van diverse gemeenten (bijvoorbeeld Pijnacker-Nootdorp, Leidschendam-Voorburg en Westland) veranderen de verhoudingen in de regio. Een fusie tussen de brandweerkorpsen van Delft en Rijswijk draagt bij aan het behouden van het evenwicht binnen de Hulpverleningsregio Haaglanden. De door de fusie ontstane schaalvergroting maakt het de nieuwe organisatie mogelijk een krachtige rol te spelen in de Hulpverleningsregio.
De risico’s van deze fusie liggen
met name op het financiële vlak en worden hieronder samengevat.
- Functiewaardering: de waardering voor dezelfde functies verschilt in beide gemeenten. Er moet een nieuw Fuwatraject worden gestart. De uitkomst daarvan bepaalt het salarisgebouw en dus voor een groot deel de kosten van de nieuwe organisatie (grootste kostenpost van beide huidige organisaties is het personeel).
- Berekening bijdrage gemeenten: ook als de FLO-kosten en de werken voor derden uit de begrotingsopzet voor de nieuwe organisatie in eerste aanleg (vanwege de vergelijkbaarheid) geëlimineerd worden is er nog een verschil in de kosten per inwoner t.b.v. brandweerzorg en rampenbestrijding. Een verdeelsleutel voor de kosten van de nieuwe organisatie moet nog worden opgesteld. Uitgangspunt is dat de huidige begroting per gemeente niet wordt overschreden (prijspeil 2004)
- In beide gemeentelijke organisaties is sprake van omvangrijke bezuinigingsoperaties voor de organisatie als geheel. Het risico bestaat dat ook beide brandweren daar hun aandeel in zouden moeten leveren. Dit is voor de komende jaren een bedreiging voor de kwaliteit en takenpakket van de nieuwe organisatie. Opgemerkt moet worden dat de bezuinigingen (zeker gelet op de al aanwezige financiële knelpunten) ook zonder de fusie een groot probleem zouden zijn voor de beide organisaties.
- De frictiekosten zijn nog niet volledig in beeld gebracht en moeten verder worden uitgezocht, maar zullen met name bestaan uit incidentele infrastructurele meerkosten (bijvoorbeeld ICT) en tijdelijke personeelslasten vanwege overtollig personeel in de gefuseerde organisatie en binnen het gemeentelijk apparaat. Een aantal personeelsleden zal in de eerste jaren na de fusie uitstromen vanwege leeftijd. Voor overtollig personeel dienen passende maatregelen te worden getroffen. Een nadere onderbouwing van de frictiekosten wordt nog opgesteld. Per saldo zal het hierbij om een forse investeringspost gaan. Voor de dekking van deze meerkosten kan mogelijk een deel van de inkomsten werken voor derden ingezet worden. Nog nader te bepalen is in hoeverre een beroep gedaan zou moeten worden op een incidentele bijdrage van beide gemeentes.
- Andere mogelijke frictiekosten zijn er nog m.b.t.:
Inbreng activa: de huidige activa van de brandweerkorpsen (bestaande uit roerende en onroerende zaken) dienen tegen nader te bepalen waarden te worden ingebracht in de nieuwe organisatie. Voor de onroerende zaken zullen de gemeentebesturen een afweging moeten maken of het onroerend goed tegen een nader te bepalen prijs wordt ingebracht in de nieuwe organisatie, dan wel eigendom blijft van de gemeente en in gebruik wordt gegeven tegen een nader te bepalen prijs.
De inbrengwaarde van de activa dient voor beide gemeenten te gebeuren op basis
van dezelfde grondslagen. Afhankelijk van de nog op de gemeentebalans aanwezige
boekwaarden kunnen – in relatie tot de getaxeerde waarden – bij de gemeenten
boekwinsten of boekverliezen optreden
bij overname van activa door de nieuwe organisatie. In het kader van het vervangingsbeleid is het voor de nieuwe organisatie van belang om de over te nemen activa te voorzien van reële (restant) afschrijvingstermijnen.
FLO: De FLO-lasten zijn voor Rijswijk substantieel hoger dan voor Delft. Er dient aandacht te worden besteed aan de vast te stellen regeling en overgangsregelingen.
De organisatievorm die wordt voorgesteld is een gemeenschappelijke regeling op basis van de Wet op de Gemeenschappelijke Regelingen (WGR).
De gemeentesecretarissen, als verantwoordelijken voor de ambtelijke organisatie bij de beide gemeenten, dienen een formele rol te krijgen in de Gemeenschappelijke Regeling (GR). De koppeling is noodzakelijk om de banden tussen de GR en het ambtelijk apparaat van de beide gemeenten op het gebied van rampenbestrijding, integrale veiligheid en vergunningverlening en handhaving te waarborgen. Ook voor uitvoering van de facilitaire taken die bij de gemeente worden afgenomen is zo’n formele koppeling wenselijk.
Advies van de projectgroep is te kiezen voor een regeling met een Openbaar Lichaam, waarin beide burgemeesters en beide gemeentesecretarissen een rol hebben in het bestuur van de gemeenschappelijke regeling en daarin worden geadviseerd door de commandant.
Een overzicht van taken en een concept organogram van de nieuwe organisatie is beschikbaar. De benodigde Fte’s zijn hierin opgenomen. De nieuwe organisatie is toekomstgericht en zo flexibel mogelijk opgebouwd.
Het organisatieoverzicht wordt verder uitgewerkt in een formatieplan. Het formatieplan bevat de functies in de nieuwe organisatie, de Fte’s en de eisen (competenties) die aan de functies worden gesteld. Op basis van het formatieplan en personeelsplan worden medewerkers geplaatst / herplaatst. Werken voor derden is niet opgenomen omdat dit tenminste kostendekkend dient te zijn en dus niet drukt op de algemene middelen. Over het werken voor derden moet de stuurgroep (of het Bestuur van de Gemeenschappelijke Regeling) een standpunt innemen.
Zwaartepunt in de verbeteringen bij de beide korpsen ligt op het vlak van beleidsvorming, rapportage en bedrijfsvoering (zie auditrapporten HRH). Kwalitatieve verbetering van het beleidsniveau op de afdelingen is noodzakelijk. Ook is een uitbreiding danwel effectievere inzet van de ondersteunende beleidscapaciteit op het bedrijfsbureau nodig om deze verbeterpunten te kunnen realiseren. Overige knelpunten zoals de roosterknelpunten en de inzet van externe gelden voor gemeentelijke taken kunnen in de voorgestelde organisatie worden opgelost. Een precieze raming van de benodigde ondersteuning, intern of extern, moet nog worden gemaakt.
De nieuwe organisatie voldoet zoals gesteld in de uitgangspunten aan de zorgnormen. Hierbij is de invloed van kazernes uit andere omliggende gemeenten meegenomen. Onderzoek heeft aangetoond dat op basis hiervan in zowel Rijswijk als Delft een uitruklocatie nodig is. Bij de plaatsing van het materieel en de bepaling van de personeelssterkte per locatie is gebruik gemaakt van het regionaal vastgestelde materieel en personeel spreidingsplan (MPSP)
De benodigde netto uitruksterkte is 20 personen per dag, verdeeld in 12 personen Delft, 8 personen Rijswijk. Gezien de vele factoren die van invloed zijn op de paraatheid (verlof, ziekte, opleidingen, keuringen, specialismen, andere werkzaamheden etc.) is voor het bereiken van deze nettosterkte een brutosterkte van 90 Fte noodzakelijk. 87 daarvan dienen als specialist inzetbaar te zijn. De overige 3 repressieve Fte kan door niet specialistisch repressief personeel worden vervuld. Dit kan door repressief inzetbaar dagdienstpersoneel en parttimers in te zetten, danwel voor andere mogelijkheden te kiezen. Nadere uitwerking is nodig.
In de huidige situatie beschikken
de korpsen gezamenlijk over 84 Fte uitrukpersoneel. Een uitbreiding van 3 Fte
is nodig om de roosterknelpunten in Rijswijk voor een deel op te lossen. De
overige 3 Fte ingevuld door dagdienstpersoneel en parttimers, is in de repressieve sterkte opgenomen, maar
bestaat uit personeel, dat in hoofdzaak andere taken vervult. In de huidige
organisaties zijn deze Fte’s niet in de repressieve sterkte, maar in de
dagdienststerkte opgenomen. Voor dagdienstpersoneel geldt dat 5 personen
repressief inzetbaar dienen te zijn voor het invullen van 1 Fte.
De nieuwe organisatie biedt de mogelijkheid tot het werven van
vrijwilligers, waarbij dient te worden gerekend met circa 20 vrijwilligers per
fte. Hiermee wordt tevens invulling gegeven aan de opdracht van het college van
Rijswijk om onderzoek te doen naar de inzetbaarheid van parttimers bij de
brandweer.
Regionale verplichtingen
In het kader van de regionale verplichtingen is het noodzakelijk buiten het (inter)gemeentelijke Officier van Dienstpiket, ook piketfunctionarissen leveren aan de regionale piketten. Dit betekent dat binnen de nieuwe organisatie in totaal 2 hoofdofficieren en 6 à 7officieren nodig zijn. Deze zijn binnen de huidige organisatie beschikbaar.
Om met 12 personen in Delft toe te kunnen is het noodzakelijk de huidige bestuurlijk vastgestelde procedure met de TSK te continueren. Ook nu al is de procedure in Delft in de meeste gevallen gebaseerd op 12 personen. Uitrukken met 14 personen (2 grote TS-en) kan binnen de gemeenten Delft en Rijswijk worden bereikt door 1 TS vanuit de kazerne Rijswijk en 1 TS vanuit de kazerne Delft te laten uitrukken. Voorwaarde voor het behalen van de zorgnormen is dat de nieuwe kazernes op de huidige locaties (Krakeelpolderweg en Jacob van Offwegenlaan) worden gerealiseerd.
Om de in hoofdstuk 2 benoemde problemen te kunnen oplossen en de overige werkzaamheden te kunnen continueren is een totale capaciteit van 13 Fte nodig. Dit is opgenomen in het voorgestelde organisatieplaatje. De benodigde capaciteit is beschikbaar binnen de huidige organisatie.
Verbeterpunten op het gebied van materieel en logistiek zijn alleen in Rijswijk aanwezig. Met name gaat het om het ontbreken van een interne procedure voor logistiek bij kleinschalige incidenten. Door aan te sluiten bij de huidige Delftse regeling kan tegen geringe meerkosten deze faciliteit gerealiseerd worden.
De benodigde (personeels)capaciteit bij Materieel en Huisvesting is minder dan de huidige gezamenlijke capaciteit. Echter, een deel van de huidige capaciteit wordt extern gefinancierd. De ruimte die deze besparing oplevert is dan ook niet structureel. De verdeling van de beleids- en staftaken over de beide vestigingen wordt voorlopig voorgesteld zoals hieronder weergegeven.
Delft Rijswijk
Hoofdkazerne met uitrukdienst Brandweerkazerne met uitrukdienst
met ondersteunende activiteiten: met ondersteunende activiteiten:
Korpsleiding Auto- of adembeschermingswerkplaats
Bedrijfsbureau Crisisstafruimte/ les- en vergaderaccommodatie
Projecten Flexplekken gem. gebonden werkzaamheden
Bureau Rampenbestrijding Oefenplaats
Crisisstafruimte/ les- en vergaderaccommodatie
Bouwen en Infrastructuur
Operationele voorbereiding
Opleiden en oefenen, inclusief oefenplaats
Adembeschermings- of autowerkplaats
Als gevolg van de fusie zullen de bouwplannen voor beide kazernes aangepast moeten worden, aangezien niet alle geplande voorzieningen in beide kazernes nodig zijn. De voorgestelde verdeling van de taken over de beide kazernes is een voorlopige keuze. De definitieve keuze is mede afhankelijk van de mogelijkheden binnen de beide ontwerpen en de regionale ontwikkelingen. Dit zal gezien de fase waarin de bouwplannen verkeren, op korte termijn moeten plaatsvinden. De besparing op de kosten van de twee bouwprojecten die hierdoor mogelijk zal ontstaan komt ter beschikking van de nieuwe organisatie.
Het is noodzakelijk om meer planmatig te werken (beleidsplannen en werkplannen). Met de huidige gezamenlijke kwaliteit en kwantiteit moet dat mogelijk worden in de nieuwe organisatie.
De capaciteit van 2 Fte is gezien de efficiencywinst van de fusie waarschijnlijk in eerste instantie voldoende, hoewel het landelijke referentieniveau 3 Fte aangeeft bij 145.000 inwoners. Mogelijk is uitbreiding in de toekomst noodzakelijk.
Voor wat betreft de crisisstafruimten wordt voorgesteld in beide brandweerkazernes een volledig ingerichte crisisstafruimte te realiseren, waarbij de beide ruimten elkaar kunnen vervangen in geval de ruimte in het bedreigde gebied bij een incident zou liggen.
Ook op het gebied van de opleiden en oefenen gemeentelijke actiecentra is gezamenlijk voordeel te houden. In de toekomst wellicht ook door samenwerking van actiecentra.
De projectgroep geeft er de voorkeur aan de functie van projectleider fusie en beoogd commandant aan elkaar te koppelen. Daarnaast is vakkundige externe begeleiding van het fusietraject noodzakelijk. De redenen hiervoor zijn met name praktisch van aard, namelijk dat de beoogd leidinggevende in de nieuwe organisatie een doorslaggevende stem heeft in de inrichting van die organisatie. Er is een functieprofiel en een wervings- en selectieprocedure opgesteld (zie bijlage).
Gelet op landelijke ontwikkelingen deelname aan het arbeidsproces en het kostenaspect van de FLO-regeling wordt voorgesteld de FLO-regeling zoals deze in Delft wordt gehanteerd voor de nieuwe organisatie in te voeren en aan te passen voor dagdienstmedewerkers met een bijkomende repressieve taak. Dit betekent:
1. FLO voor de 24-uursdienst vanaf 57 jaar; voor dagdienstmedewerkers, commandant en officieren 60 jaar;
2. Seniorenregeling vanaf 50 jaar.
I.v.m de verschillende waarderingen van vergelijkbare functies in de huidige korpsen dient er ten behoeve van de nieuwe organisatie een functiewaarderingstraject te worden uitgezet. Afhankelijk van de uitkomsten van dit functiewaarderingstraject zal, indien dit op een medewerker van toepassing is, een overgangs- cq garantieregeling worden getroffen, conform de daarover gemaakte afspraken in het nog op te stellen Sociaal Plan.
Arbeidsvoorwaarden
Op dit moment vallen de medewerkers onder de gemeentelijke rechtspositieregeling van de gemeente waar zij op dit moment werkzaam zijn. Door de werkgroep P&O is reeds vooronderzoek gedaan naar de verschillen in rechtspositie van beide gemeenten.De uitkomsten hiervan zijn in deze eindrapportage verwerkt.
Het gaat dan om het Functioneel Leeftijdsontslag, de onregelmatigheidstoeslag en de 24-uur ongevallenverzekering. Als uitgangspositie wordt, voor m.n. de FLO, vooralsnog de rechtspositie van de gemeente Delft gekozen. Deze keuze moet echter wel besproken worden in een Bijzonder Georganiseerd Overleg.
Op het moment dat de Gemeenschappelijke Regeling een feit is zal er een nieuw arbeidsvoorwaardenpakket worden vastgesteld, gebaseerd op de rechtspositieregelingen van beide gemeenten, of zal besloten worden de rechtspositie van Delft of Rijswijk te volgen.
Ter voorbereiding van de (her)plaatsing van het personeel volgens de nog op te stellen plaatsingsprocedure, wordt een personeelsplan opgesteld. Het personeelsplan bevat een inventarisatie van de betrokken medewerkers bij de fusie (op basis van de bestaande bezettingsoverzichten) die via een (her)plaatsingsproces direct geplaatst dan wel herplaatst moet worden, afhankelijk van de situatie of ze hun (nagenoeg) ongewijzigde functie kunnen volgen, of dat hun functie ingrijpend wordt gewijzigd of opgeheven en deze medewerkers op een andere functie moeten worden herplaatst.
Conform de uitgangspunten van zowel het Sociaal Statuut van de gemeente Delft als de gemeente Rijswijk hanteren beide het beginsel “mens volgt taak / functie”.
In het personeelsplan moet per medewerker ook duidelijk zijn welke vooruitzichten (max. functieschaal, vaste toelagen, flo-leeftijd) de desbetreffende medewerker heeft. Voor wat betreft de salariëring moet minimaal de bestaande/oude functiewaardering aanwezig zijn.
Op dit moment kan er al een indicatie worden gegeven over hoeveel medewerkers herplaatst moeten worden op het moment dat de fusie een feit is. Op basis van het huidige aantal medewerkers bij de huidige korpsen afgezet tegen de benodigde medewerkers voor de nieuwe organisatie is de verwachting dat een gering aantal medewerkers niet geplaatst kunnen worden. De verwachting is dat door verloop dit binnen enkele jaren wordt opgelost.
De thans geldende Sociaal Statuten en de Leidraad bij Organisatieveranderingen van de gemeenten Rijswijk en Delft zijn van toepassing. Dat betekent onder meer, dat, zo lang er geen definitieve beslissingen zijn genomen ten aanzien van de reorganisatie, persoonlijke posities ongewijzigd blijven en dat gedwongen ontslagen zullen worden voorkomen. Als functies komen te vervallen of ingrijpend wijzigen, zal alle moeite worden gedaan om degenen die die functie vervullen, aan ander passend werk te helpen. Dat laatste vraagt een grote inspanning van de bestaande organisaties van Rijswijk en Delft en van individuele medewerkers.
Het Sociaal Plan voorziet in een rechtspositioneel kader voor betrokken medewerkers bij het samengaan van de korpsen Delft en Rijswijk.Zo zal er een inventarisatie worden gemaakt van beide regelingen en deze vervolgens worden vergeleken. Ook maken overbruggingsafspraken en garanties onderdeel uit van het Sociaal Plan. Indien er verschillen zijn in de arbeidsvoorwaarden tussen Delft en Rijswijk enerzijds en de nieuwe arbeidsvoorwaarden anderzijds, zullen hiervoor nadere regelingen worden getroffen in een Sociaal Plan.
Over het Sociaal Plan zal in een Bijzonder Georganiseerd Overleg van beide gemeenten met de betrokken vakorganisaties overleg worden gevoerd, of via een mandaat door vertegenwoordigers uit de GO’s. De GO’s adviseren B&W ter zake het Sociaal Plan.
Het afsluiten van een 24-uurs ongevallenverzekering voor alle medewerkers wordt aangeraden.
Binnen de huidige begrotingen (2004) is het mogelijk een nieuwe organisatie op te zetten en de in hoofdstuk 2 geschetste personele/financiële knelpunten op te lossen. Bijlage 1 geeft een weergave op hoofdlijnen van de begroting van de nieuwe brandweerorganisatie. Met name het voldoen aan zorgnormen, de aanpassing van de brutosterkte en het opleiden en oefenen worden verbeterd door een fusie. Hierbij is geen rekening gehouden met frictiekosten, wel is er rekening gehouden met de voor de Rijswijkse Brandweer nog openstaande bezuinigingstaakstelling (€ 60.000) die per 1 januari 2004 moet worden gerealiseerd. De benodigde uitbreiding van handhavingscapaciteit kan worden opgelost.
De kosten van de voorgestelde FLO-regeling in
de nieuwe organisatie zullen voor Rijswijk, afhankelijk van de te kiezen
overgangsregeling lager uitvallen dan de huidige regeling.
Indien vanwege de vergelijkbaarheid van het cijfermateriaal de FLO-kosten en werken voor derden geëlimineerd worden is het kostenniveau van beide brandweerorganisaties gerekend naar het aantal inwoners goed vergelijkbaar. De gemeentelijke bijdrage per inwoner zal in de nadere uitwerking nader onderbouwd worden.
De uitgangssituatie van de nieuwe organisatie is het concept organigram. Dit is exclusief werken voor derden en facilitaire diensten.
Het totale saldo van de begrotingen (2004) van de brandweren Rijswijk en Delft is € 9,3 miljoen. Dit is exclusief de huidige knelpunten, FLO en werken voor derden in beide organisaties (totaal ca € 740.000). De kosten van de nieuwe organisatie zijn berekend op circa € 9,1 miljoen. Dit is het saldo van de baten en lasten van de nieuwe organisatie inclusief de daarbij opgeloste huidige knelpunten en excl. FLO en werken voor derden.
In de kostenopzet voor de nieuwe Brandweerorganisatie (zie bijlage 1) is een aantal posten nog niet opgenomen.
* De huidige FLO-regelingen
De kosten van de nieuwe FLO-regeling van de nieuwe brandweerorganisatie dienen te worden meegenomen in de begroting van de nieuwe organisatie. De kosten van de overgangsregeling blijven bij de oorspronkelijke gemeenten. De meerkosten van de huidige FLO-regeling ten opzichte van de nieuwe FLO-regeling blijven bij de oorspronkelijke gemeenten. Dit geldt ook voor de frictiekosten die met deze regeling samenhangen.
* Overnamekosten activa en passiva
Hiervoor dient een overdrachtsbalans opgesteld te worden. Aandachtpunt hierbij is het verschil tussen vervangingswaarde en boekwaarde.
* Kosten toekomstige huisvesting
De kosten van de nieuwbouwkazernes zijn niet meegenomen. Er dient nog een standpunt genomen te worden over de verrekening van de huisvestingslasten tussen gemeenten en de nieuwe organisatie.
* Incidentele kosten informatievoorziening
Er wordt verder onderzoek gedaan naar de incidentele kosten van aanpassingen op het gebied van ICT en dergelijke.
Doel van de communicatie is tweeledig. Enerzijds zal richting externe doelgroepen het informeren centraal staan. Anderzijds zal richting de eigen medewerkers het motiveren belangrijk zijn. Het resultaat hiervan is te typeren op de volgende aspecten:
· Kennis: iedereen die direct of indirect bij de fusie betrokken is of hier gevolgen van ondervindt is op de hoogte van de veranderingen en wat dat betekent voor de dienstverlening van de brandweer;
· Houding: iedereen die direct of indirect betrokken is staat positief tegenover de fusie;
· Gedrag: direct betrokkenen gaan over tot de benodigde handelingen en laten het gewenste gedrag zien dat nodig is om de fusie succesvol te maken.
De hoofdboodschap is, dat de fusie voordelen oplevert voor zowel de organisatie van de brandweer zelf als voor de burgers van Rijswijk en Delft.
Er worden zowel interne als externe relevante doelgroepen onderscheiden bij het fusietraject:
|
Interne doelgroepen: |
Externe doelgroepen: |
|
Medewerkers van beide korpsen |
Burgers Rijswijk en Delft |
|
Medewerkers van beide gemeenten |
Direct omwonenden van de kazernes |
|
Bestuurders van beide gemeenten |
Andere hulpverlenende instanties |
|
Leden van de diverse werkgroepen |
Journalisten |
De interne doelgroepen zullen al tijdens het fusieproces benaderd moeten worden, om aan de communicatiedoelstelling te kunnen voldoen. De externe doelgroepen worden op een later moment actief benaderd.
Bij de eigen medewerkers van de
brandweerkorpsen staat het motiveren voorop. Dit kan deels door de inzet van
schriftelijke middelen worden bereikt, maar daarnaast zal er ook daadwerkelijk
contact moeten zijn tussen de mensen van beide korpsen. Op die manier leert men
elkaar kennen.
Voorgesteld wordt om de volgende middelen in te zetten voor interne doelgroepen:
|
Middel: |
Uitwerking: |
|
nieuwsbrief |
Bestaat al onder de naam ‘fusieberichten’. Verder uitbouwen met meer
human interest er in en ruimte voor onzekerheden en vragen. |
|
(lunch)bijeenkomsten |
Organiseren bijeenkomsten afwisselend op beide locaties. Thema’s
bedenken en deze uitwerken. Vooral veel nadruk leggen op organisatiecultuur
en kennismaking (dus actiegericht). |
|
meeloopdagen |
Collega’s uit Rijswijk en Delft die (ongeveer) dezelfde functie
bekleden, een dag met elkaar laten meelopen om de overeenkomsten en
verschillen te ontdekken. Hierover verslagen opnemen in de nieuwsbrief met
foto’s. |
|
fusiefeest |
Wanneer de fusie daadwerkelijk een feit is, een feest voor het
personeel organiseren om de nieuwe organisatie feestelijk in te luiden. |
|
intranet |
Regelmatig berichten plaatsen op intranet van de gemeenten, om ook
anderen op de hoogte te houden van de voortgang. |
|
managementlunch |
Voor het management van de gemeente(n) een presentatie houden over de
voortgang van de fusie. |
|
personeelsblad(en) |
De eigen gemeentelijke personeelsbladen gebruiken om regelmatig al het
gemeentelijk personeel te informeren. Human interest kiezen als insteek (wat
betekent dit proces voor de brandweercollega’s). |
Daarnaast zullen ook de externe doelgroepen benaderd gaan worden. Dat kan met de volgende middelen:
|
Middel: |
Uitwerking: |
|
persbericht en –conferentie |
Het informeren van de pers over het definitieve fusiebesluit en de
feitelijke fusie (twee belangrijkste persmomenten) kan via een persbericht en
een persconferentie door de twee burgemeesters van Rijswijk en Delft. Deze
berichten worden standaard ook op internet geplaatst. Dit levert
free-publicity op wat weer voor burgers een belangrijke informatiebron is. |
|
publicatie krant |
In de Stadskrant Delft en Groot Rijswijk kan een keer een
achtergrondartikel worden geplaatst over de fusie, wellicht in de vorm van
een dubbelinterview met de commandanten. |
|
Internet |
Op de internetsites www.gemeentedelft.info
en op www.rijswijk.nl kan
achtergrondinformatie worden geplaatst over de fusie (beschikbaar stellen
fusieplan, persberichten, aangeven belangrijke mijlpalen) |
|
open dag brandweer |
Rondom de daadwerkelijke fusie kan een open dag voor het publiek
worden georganiseerd, waar o.a. verteld kan worden hoe de dienstverlening van
de nieuwe brandweer er uit ziet. |
|
bewonersbrief |
Direct omwonenden van de (nieuwe) kazerne(s) infomeren via en
bewonersbrief, en gericht uitnodigen voor de open dag. |
|
bijeenkomst voor
hulpverleningsorganisaties |
Voor collega hulpverleners uit de regio en omliggende regio wordt kort
voor de fusie een feestelijke en informatieve bijeenkomst georganiseerd om
kennis te maken met de nieuwe brandweerorganisatie. |
|
brief voor hulpverleningsorganisatie |
Alle hulpverlenende instanties krijgen een formele brief namens de
beide burgemeesters met daarin een aankondiging van de fusie en eventuele
consequenties daarvan. In de brief een telefoonnummer voor meer informatie
vermelden. |
Afhankelijk van de verdere planning van het fusieproces, kan een gedetailleerde planning van de communicatie-activiteiten worden gemaakt.
6.6
Kosten
Wanneer de diverse
communicatiemiddelen verder worden uitgewerkt, komen ook de kosten beter in
beeld. Een grove en eerste inschatting van de totale kosten van alle genoemde middelen
is € 20.000,- waarbij met name de kosten van het fusiefeest en de open dag
belangrijke kostenposten zijn.
Na de besluitvorming over de eindrapportage zal een veranderorganisatie worden ingericht. De veranderorganisatie geeft leiding aan het fusieproces. Naast de veranderorganisatie blijven de bestaande brandweerorganisaties van Rijswijk en Delft, met hun bestaande bevoegdheden en verantwoordelijkheden in tact. Namens de colleges van B&W van Rijswijk en Delft, nemen de burgemeesters zitting in een stuurgroep. Het gehele veranderproces en de nieuw te vormen organisatie staat onder leiding en verantwoordelijkheid van een projectleider/beoogd commandant.
De colleges van Burgemeester en wethouders van de gemeente Delft en Rijswijk zijn opdrachtgever en bestuurlijk verantwoordelijk voor de totstandkoming van de voorstellen om tot de nieuwe organisatie te komen in de vorm van een Gemeenschappelijke Regeling. De oprichting van de Gemeenschappelijke Regeling zal voorgelegd worden aan beide gemeenteraden en Gedeputeerde Staten. Aan beide gemeentebesturen zullen nog voorstellen gedaan moeten worden hoe de ontvlechting uit de gemeentelijke organisatie kan plaatsvinden en welke financiële consequenties daaraan verbonden zijn. De colleges stellen de hoofdtaken en de hoofdstructuur van de nieuwe brandweerorganisatie vast.
2004 is het overgangsjaar om enerzijds maatregelen te treffen om de brandweerorganisaties uit de gemeentelijke organisaties te ontvlechten en anderzijds de nieuwe organisatie in te richten. Het vooronderzoek is te beschouwen als fase I van het Fusieproces. Na de uitwerking van de ontvlechting uit de huidige gemeentelijke organisaties, zoals bedoeld in fase II van het hoofdstuk Planning, wordt de voorbereiding gestart voor de opbouw van een nieuwe organisatie. In het besluitvormingsproces van fase III worden de stappen gezet voor de formele inrichting van de nieuwe organisatie. In de implementatiefase (fase IV) die volgens de planning per 1 augustus 2004 aanvangt, zal tevens sprake zijn van de afbouw van de bestaande brandweerorganisaties.
In de implementatiefase zal de organisatie van oud naar nieuw kantelen. De combinatie van opbouw en afbouw stelt hoge eisen aan de daarvoor verantwoordelijken. Gaandeweg worden namelijk nieuwe werkwijzen geïntroduceerd, transformeren organisatieonderdelen van oud naar nieuw en zullen medewerkers nieuwe of gewijzigde posities gaan bekleden. Uiteindelijk zullen de verantwoordelijken voor de bestaande organisaties en veranderorganisatie plaatsmaken voor de nieuwe verantwoordelijken. Dat betekent, dat de verantwoordelijkheden voor het opbouw- en voor het afbouwtraject – tijdelijk – zullen moeten worden gescheiden. Op basis van mandatering zullen de verantwoordelijkheden, gedurende het fusie proces van de projectleider/beoogd commandant, verder uitgewerkt worden.
Nadat een besluit is genomen over de nieuwe organisatie (planning: 1 oktober 2004) kan het (her)plaatsingsproces van start gaan. De (her)plaatsing van het management zal als eerste plaatsvinden. Direct daarna wordt het nieuwe managementteam gevormd en wordt het (her)plaatsingsproces vervolgd. De (verdere) implementatie wordt daarmee dus een lijnverantwoordelijkheid. Het nieuwe management wordt vervolgens verantwoordelijk voor het verdere verloop van het (her)plaatsingsproces.
Waar nodig zullen (deel)projectleiders en hun ondersteuners tijdelijk (gedeeltelijk) worden ontheven van hun huidige taak en kan voor waarnemingsconstructies worden gekozen door andere medewerkers uit de organisaties van Delft en Rijswijk. In concreto is dit aspect al aan de orde, indien een van de commandanten de rol van projectleider/beoogd commandant krijgt opgedragen.
De verantwoordelijkheden kunnen alleen dan uitgeoefend worden, als de verantwoordelijken op een adequate wijze worden ondersteund. Dat zal waar mogelijk gebeuren door mensen uit de eigen organisaties, die daartoe in de gelegenheid worden gesteld.
De veranderorganisatie zal, uiteraard, voor bepaalde tijd worden ingesteld.In de uitwerking van het fusietraject zal, rekening houdend met de planning, worden aangegeven wanneer welk doel bereikt moet worden.
De
stuurgroep kan beschouwd worden als het besliscentrum voor de
veranderorganisatie (op hoofdlijnen). De stuurgroep is de opdrachtgever van de
projectleider/beoogd commandant. De stuurgroep bestaat uit de burgemeesters en
de gemeentesecretarissen en adviseurs (waaronder de commandanten).
Voor de dagelijkse leiding van het veranderproces vormt de projectleider/beoogd commandant een coördinatieteam, waarin naast de projectleider, de twee commandanten, twee vertegenwoordigers uit de beide brandweerstaven, en een extern deskundige deelnemen
Afhankelijk van het onderwerp zullen medewerkers vanuit diverse specialismen door de projectleider worden uitgenodigd om bijdragen te leveren aan het veranderproces.
Om de betrokkenheid van de medewerkers te verhogen maar ook om in een vroegtijdig stadium te kunnen inspelen op verschillende werkwijzen die er bestaan tussen de gemeente Delft en Rijswijk zullen er meeloopdagen worden georganiseerd. Op basis hiervan kunnen de verschillen worden geïnventariseerd.
De medezeggenschap gedurende het fusieproces wordt georganiseerd in de vorm van een Bijzonder Georganiseerd Overleg en een Bijzonder Overleg. Zij zullen regelmatig worden geïnformeerd en deelnemen in diverse overlegorganen.
De
planning geeft puntsgewijs aan welke stappen in het veranderproces gezet zullen
worden. Daarbij wordt uitgegaan van de fusiedatum van 1 januari 2005.
|
Stappenplan |
Uitvoeringsplanning |
|
Eindrapport vooronderzoek
|
Vanaf februari 2003 December 2003 20 februari 2004 27 februari 2004 9 maart 2004 20 april 2004 27 april 2004 |
|
Benoeming projectleider/beoogd commandant Voorbereiding door stuurgroep/coördinatieteam In gang zetten procedure aanwijzen projectleider/beoogd commandant |
20 april 2004 |
|
Stappenplan |
Uitvoeringsplanning |
|
Opstellen financieel- en ontvlechtingsplan Voorbereiding vanuit de oude organisaties!:
Voorbereiding vanuit de veranderorganisatie:
Besluitvorming ontvlechtingsvoorstellen in beide colleges |
20 april 2004 Idem 20 april 2004 27 april 2004 |
|
Voorbereiding door werkgroep Personeel Veranderorganisatie
|
13 april 2004 |
|
Opstellen/keuze arbeidsvoorwaardenregeling Voorbereiding door werkgroep Personeel o Voorstel nieuw arbeidsvoorwaardenregime |
1 mei 2004 |
|
Opstellen
Sociaal Plan Voorbereiding vanuit oude organisaties o Inventarisatie en vergelijking rechtspositie oud en nieuw o Overleg over Sociaal Plan met vakorganisaties o Opstellen Sociaal Plan o Besluitvorming in beide colleges |
13 april 2004 27 april 2004 |
|
Stappenplan |
Uitvoeringsplanning |
|
Instellen Gemeenschappelijke Regeling Voorbereiding door werkgroep GR
|
1e helft februari 2004 27 april 2004 27 mei 2004 oktober 2004 1
januari 2005 |
|
Formeel vaststellen nieuwe organisatiestructuur Voorbereiding door Coördinatieteam
|
1 mei 2004 |
|
(Her)plaatsing
medewerkers in nieuwe organisatie Voorbereiding door werkgroep Personeel o.v.v. nieuw management
|
1 oktober 2004 |
|
Bedrijfsplan
Brandweer Voorbereiding door coördinatieteam:
|
1 oktober 2004 |
|
Stappenplan |
Uitvoeringsplanning |
|
Uitwerking/instrumentatie
personeelsbeleid Door P&O (nieuw) o.l.v. nieuw management o Functiebeschrijving en –waardering o Instrumenten voor personeelsontwikkeling en beoordeling o Opleidings- en ontwikkelingsbeleid o Verzuimbeleid o Sociaal Statuut GR o Monitoring personeelsbeleid |
1 januari 2005 |
|
Voorbereiding
Nieuw Fuwatraject Door P&O (nieuw) o.l.v. nieuw management |
v.a. 1 oktober 2004 |
|
Uitwerking
Organisatie en ontwikkeling Door nieuw management
|
2005 e.v. |
Uit het voorafgaande is met redelijke zekerheid de conclusie te trekken dat het realiseren van een fusie tussen de beide brandweerkorpsen binnen de huidige twee begrotingen mogelijk is, waarbij verbetering van de brandweerzorg in beide gemeenten een feit is en bestaande knelpunten worden opgelost.
De belangrijkste van deze knelpunten zijn het realiseren van de zorgnormen met een goede bruto-nettoverhouding, het realiseren van een voldoende opleidings- en oefenniveau en voldoende kwaliteit en kwantiteit om beleidsvorming en rapportage op een voldoende niveau te kunnen waarborgen (zie audit HRH). Ook knelpunten als gebrek aan handhavingscapaciteit en externe financiering van wettelijke taken worden met de fusie opgelost.
Daarnaast ontstaan voordelen op het gebied van de ondersteunende activiteiten, de overhead, materieel en huisvesting en piketregelingen. De gefuseerde organisatie zoals in dit rapport voorgesteld zal niet alleen het niveau van brandweerzorg en rampenbestrijding in Delft en Rijswijk waarborgen, maar bovendien een sterke speler zijn in de Hulpverleningsregio Haaglanden.
In de nadere uitwerking van de ontvlechting (fase II) zal er ook nader inzicht ontstaan in de nu nog bestaande financiële onzekerheden/risico’s: zoals effecten van een hernieuwde functiewaardering, eventueel gevraagde bijdragen aan bezuinigingsoperaties van de twee moedergemeentes, nog te berekenen frictiekosten.
De projectgroep adviseert op basis van deze eindrapportage (en
onderliggende analyses van de ingestelde werkgroepen vanuit beide gemeentes):
[1] In 2001 zijn, op basis van door het Bestuur van de
Hulpverleningsregio Haaglanden vastgestelde normen voor brandweer en
rampenbestrijding, audits gehouden in de gemeenten in de regio Haaglanden. Uit
deze audits is voor zowel het brandweerkorps van Delft als het brandweerkorps
van Rijswijk een aantal verbeterpunten naar voren gekomen. Deze verbeterpunten
dienen gerealiseerd te worden binnen het fusietraject.
[2] PIOFACH = personeel, informatie, organisatie, financiën, administratie, communicatie, huisvesting
[3] PIOFACH = personeel, informatie, organisatie, financiën, administratie, communicatie, huisvesting