30 March 2000

De gemeente Delft is in 1998 een reorganisatieproces in gegaan. Deze reorganisatie heeft tot doel dat de Delftse gemeentelijke organisatie wordt "gekanteld", waarbij de vraag van de burger als uitgangspunt wordt genomen. Het dienstenmodel wordt verlaten voor een nieuw clustermodel. De clusters worden zo ingericht dat de dienstverlening aan de burger zo adequaat mogelijk verloopt en de burger een maximale toegang krijgt tot de gemeentelijke beleidsprocessen. Co-productie en interactief beleid maken zijn bij dit laatste de trefwoorden.

De kanteling van de gemeentelijke organisatie roept de vraag op of college en raad moeten meekantelen. Daarbij kunnen twee invalshoeken gekozen worden.

De eerste invalshoek is die van de reorganisatie zelf. De gemeente maakt beleid op het niveau van individuele producten, op wijkniveau en op stedelijk niveau. Wanneer de beleidsprocessen op deze drie niveau’s meer uitgaan van de burger heeft dat gevolgen voor de positie van ambtenaren, college en raad. Ambtenaren komen meer in de frontlinie te staan en het college kan vanuit een regierol een centrale positie in interactieve beleidsprocessen verwerven. De positie van de raad lijkt minder gemakkelijk te bepalen. Op welk moment in het interactief beleidsproces speelt de raad haar rol? Aan het einde, om formeel het eindresultaat vast te stellen? Of eerder al, bij gesprekken met burgers of bij het bepalen van (financiële) beleidskaders? En hoe verhoudt de positie van raad en raadsleden zich dan tot die van ambtenaren en college en vice versa?

Opvattingen over de rol van het lokaal politiek bestuur, over de inrichting van besluitvormingsprocessen en over de relatie kiezer-gekozene bieden een tweede invalshoek. Is een raadslid stadsbestuurder, volksvertegenwoordiger of ombudsman en wat betekent het antwoord op die vraag voor de praktijk van alledag, waarin het werk in het stadhuis nog altijd zeer centraal staat. Is de wijze waarop besluiten tot stand komen transparant genoeg? Kan de raad voldoende sturen? Is het wenselijk en mogelijk burgers meer bij de besluitvorming te betrekken? Kunnen burgers zich herkennen in de discussies die in de raad gevoerd worden en in de politici die de discussies voeren?

Het is goed dat het politiek bestuur zich deze vragen met enige regelmaat stelt. Het is van belang na te gaan of de taakopvatting van raad en college spoort met de eigen ambities en de verwachtingen van anderen. Het beantwoorden van de gestelde vragen is bovendien nodig bij het nader bepalen van de positie van raad en college, ook in de onderlinge relatie, in het licht van de reorganisatie.

In de werkgroep bestuurlijke vernieuwing (bijlage 2) is geconcludeerd dat beide invalshoeken nodig zijn om een samenhangende discussie over bestuurlijke vernieuwing te kunnen voeren. De vragen 1 en 2 uit de startnotitie ‘Bestuurlijke vernieuwing’ (bijlage 1) worden door de werkgroep dan ook bevestigend beantwoord. Het lijkt de werkgroep zinvol om te verkennen wat de opvattingen zijn over het huidig functioneren van het politiek bestuur in Delft en een analyse te maken van de mogelijke/gewenste positie van dat politiek bestuur in een vraaggerichte setting.

Er is nog een aantal andere thema’s die betrekking hebben op bestuurlijke vernieuwing, waar de werkgroep op enig moment in het proces ook aandacht aan wil besteden. Een thema is agendavorming. Heeft de raad daar een rol in? De bijdrage van ICT aan bestuurlijke vernieuwing, hoe ICT de mogelijkheden van interactieve beleidsvorming kan vergroten, dient volgens de werkgroep ook onderzocht te worden. Aansluitend daarop wil de werkgroep onderzoeken of er elementen van het directe democratiemodel (het Agora-model) gevonden kunnen worden om de invloed van burgers op de besluitvorming verder uit te breiden. Een laatste thema waar de werkgroep aandacht aan wil besteden is de relatie tussen raad(-sleden) en ambtenaren, naast de relatie tussen raad(-sleden) en burgers en/of bedrijven.

De werkgroep wijst kwaliteit ook aan als thema. Hier gaat het volgens de werkgroep om de vraag hoe de raad zo goed mogelijk gefaciliteerd kan worden, door o.a. het trainen van vaardigheden en het aanreiken van instrumenten, om haar rol effectief uit te kunnen oefenen en de kwaliteit van het optreden van de raad te vergroten.

Tot slot stelt de werkgroep met betrekking tot het project nog een aantal randvoorwaarden. Het project mag een jaar duren. Het is vooral een moment van reflectie voor de raad en behoeft daarom geen opvallende start. Het is een proces dat met de gehele raad doorlopen zal worden en waarbij de werkgroep een ondersteunende rol zal vervullen. Elke fase zal door de werkgroep voorbereid worden. In het proces zelf zullen ook momenten ingebouwd worden voor contact(en) met ambtenaren en burgers. Gedurende het proces wil de werkgroep de mogelijkheid hebben om een externe deskundige als professor Tops uit te nodigen voor advies en extra begeleiding. De werkgroep vindt het proces even belangrijk als het resultaat en ziet de nota Bestuur II niet als een eindresultaat maar als het begin van een continu ontwikkelingsproces.

Op basis van de discussies in de werkgroep is deze projectopzet ‘Bestuurlijke vernieuwing‘ geschreven.

Doelstelling van het project is het realiseren van een vernieuwing van het Delftse politieke bestuur. Gestreefd wordt naar een toegankelijk, herkenbaar én effectief lokaal bestuur, dat een klantgericht apparaat aanstuurt en beleid maakt in samenspraak met de burgers.

Dat is een fraaiklinkende doelstelling, die vertaald moet worden naar een aantal concrete maatregelen en afspraken. De nota Bestuur II zal dan ook een heldere analyse moeten bieden van de huidige situatie, van knelpunten en ambities en van de mogelijkheden tot vernieuwing. De nota moet echter vooral gelezen kunnen worden als een handleiding voor vernieuwing in de praktijk van alledag. Het proces dat leidt tot het schrijven en vaststellen van de nota Bestuur II is daarom minstens zo belangrijk als de nota zelf. En uiteindelijk gaat het erom wat er na vaststelling met de nota gebeurt.

Binnen het project kunnen vijf fasen worden onderscheiden. Deze fasen worden hieronder globaal beschreven. De nadere uitwerking geschiedt telkens in overleg met de werkgroep bestuurlijk vernieuwing.

Voorgesteld wordt deze werkgroep te laten optreden als procesbegeleider en daarnaast de functie van inhoudelijk klankbord te geven. De inhoudelijke discussie wordt in de raad gevoerd.

Fase 1: Verkenning en analyse:

a) de huisstijl van de raad,

b) de plaats van de raad binnen drie soorten beleidsprocessen,

c) wat vinden anderen?

Fase 2: Discussie over de hoofdlijnen.

Fase 3: Discussies over de thema’s:

a) agendavorming,

b) werkvormen,

c) ICT,

d) de stukken en de vergaderorde,

e) kwaliteit.

Fase 4: Vaststellen van de nota Bestuur II.

Fase 5: Implementatie en bewaking.

Ad fase 1: Verkenning en analyse

In mei wordt een bijeenkomst voor de gehele raad georganiseerd met het doel de raad, de individuele raadsleden en het college een spiegel voor te houden waar het gaat om hun rol binnen het lokaal bestuur en binnen de lokale gemeenschap.

De voorlopige opzet van deze bijeenkomst houdt in dat door middel van een simulatie van een raads- of een commissievergadering een beeld wordt gegeven van het verschil tussen een raad die zichzelf vooral ziet als stadsbestuur en een raad die de nadruk legt op het volksvertegenwoordigerschap. Daarmee wordt een basis gelegd voor een discussie over de huidige en de gewenste huisstijl van de Delftse gemeenteraad.

Vervolgens wordt op basis van ‘de machten van Tops’ gekeken naar de rollen die een raadslid kan spelen.

Pieter Tops onderscheidt vier machten van de lokale bestuurder:

I Scheppende macht: middelpunt van de lokale besluitvorming,

II Anticipatiemacht: (welwillende) houding tot maatschappelijke/ambtelijke initiatieven,

III Publiek toezichthouder: toezicht op voorstellen, rekenkamerwerk, actief

maatschappelijk toezichthouden,

IVa Verbindende factor tussen bestuur en burgers / maatschappelijke organisaties, die

het vanwege verschillende waarden oneens kunnen zijn over voorgesteld beleid,

IVb Burgercoach: het betrekken van burgers bij het lokaal bestuur door het zorgvuldig

onderhouden van contacten met individuele en/of groepen burgers.

Het is van belang te weten hoe Delftse raadsleden de verschillende rollen waarderen in de huidige en een toekomstige situatie. Deze bijeenkomst zou aldus moeten bijdragen aan het scheppen van een gemeenschappelijk begrippenkader en geeft een eerste beeld hoe raadsleden aankijken tegen de stijl van de raad en de rollen die raadsleden kunnen spelen.

In mei wordt een tweede bijeenkomst voor de raad georganiseerd over bestuurlijke vernieuwing in het licht van de reorganisatie. Doel van deze bijeenkomst is te onderzoeken op welk(e) moment(en) de raad, het college en het ambtelijk apparaat in beleidsprocessen aan bod moeten komen. Het gaat hierbij weer om de beleidsprocessen rond individuele producten, processen op wijkniveau en beleid op stedelijk niveau. Getracht wordt deze discussie te voeren aan de hand van enkele op dat moment actuele voorbeelden.

Een en ander leiden tot een globale beschrijving van beleidsprocessen en een eerste bepaling daarin van de plaats van raad, college en ambtenaren. Op basis daarvan kan een inventarisatie gemaakt worden van de rollen die de raad en individuele raadsleden in de verschillende beleidsprocessen kunnen of moeten spelen. In een schema komt dat er voor het stedelijk beleid bijvoorbeeld als volgt uit te zien:

1c) Wat vinden anderen ?

Het kan verhelderend zijn de vragen die de raad zichzelf stelt ook te stellen aan mensen in de stad. Dat kan via het stadspanel, dat kan ook door gericht mensen of organisaties in de stad met bepaalde vragen te benaderen.

De bevindingen uit de eerste fase worden beschreven. Op basis van die beschrijving wordt een beeld geschetst van een nieuwe huisstijl voor de raad, van de inrichting van de verschillende beleidsprocessen en van de rollen die de Delftse raadsleden op verschillende momenten willen vervullen. Dat beeld wordt in de raad ter discussie gesteld, waarmee een belangrijke basis wordt gelegd voor de nota Bestuur II.

Werkend van globaal naar specifiek kan vervolgens gekeken worden naar thema’s die voor bestuurlijke vernieuwing in het bijzonder relevant zijn.

In de werkgroep bestuurlijke vernieuwing zijn de volgende thema’s naar voren gekomen:

Is het mogelijk met de raad te komen tot een overzichtelijke en behapbare beleidsagenda. Zeker wanneer beleidsprocessen een goed afgestemde inbreng van burgers, raad, college en ambtenaren nodig maken is een goede beleidsagenda van belang.

Interactieve beleidsprocessen staan of vallen met de al dan niet goed gekozen werkvorm. Daarom kan het van belang zijn geschikte werkvormen te inventariseren en de meest aansprekende in de vorm van een draaiboek uit te werken. Dergelijke werkvormen kunnen vervolgens in de praktijk worden ingezet. Zie bijvoorbeeld het onderstaande schema:

In de werkgroep bestuurlijke vernieuwing ontstond enige discussie over de vraag of de ontwikkeling op ICT-gebied al zo ver is dat zij een bijdrage zou kunnen leveren aan de beoogde vernieuwing.

Welke onderwerpen moeten wel en welke moeten niet in de commissie, wordt het college verregaand gemandateerd tot het nemen van besluiten, wat wil de raad of de commissie van een voorstel weten én hoe gaat de raad in discussies met voorstellen om? Het zijn allemaal zeer bekende vragen. Op basis van het in fase 2 ontwikkelde beeld kan een poging gewaagd worden dergelijke vragen te beantwoorden.

Hoe kan de kwaliteit van de raad verbeterd worden? In de vorige fasen zijn de huisstijl van de raad en de rollen die raadsleden zullen vervullen in de genoemde drie beleidsprocessen bepaald. Hier gaat het om de vraag hoe de vaardigheden van raad en raadsleden, die nodig zijn om de verschillende rollen goed uit te kunnen oefenen, verder ontwikkeld zouden kunnen worden. Langs deze weg kan de kwaliteit van het optreden van de raad vergroot worden.

Daarnaast is in dit verband ook gedacht aan het belang van de recruteringsfunctie van de Delftse politieke partijen. Inmiddels heeft de gemeente Delft zich aangemeld voor een project ‘Cultuur van de lokale politiek’ (zie bijlage 3 ) van het organisatie-adviesbureau De Beuk, dat zich in het bijzonder richt op de positie van nieuwe raadsleden. Het betreft een project dat De Beuk uitvoert voor het ministerie van Binnenlandse Zaken met het oogmerk op termijn te komen tot gedifferentiëerd samengestelde gemeenteraden. Om die reden wil men van nieuwe raadsleden weten op welke wijze zij in de raad zijn gekomen en welke ervaringen zij in hun beginperiode in de raad hebben opgedaan.

Over de aanpak van dit project in Delft wordt nog overlegd met De Beuk. Op 17 maart aanstaande worden de nieuwe raadsleden uitgenodigd voor een vergadering van de commissie extern. Dan wordt met hen het project besproken en kan bekeken worden of een relatie gelegd kan worden met het bredere project van bestuurlijke vernieuwing.

In november moet de nota Bestuur II worden vastgesteld. Dat is nodig om de vernieuwing van het lokaal bestuur tegelijk te kunnen implementeren met de nieuwe ambtelijke organisatie. In de nota moeten het beeld van een vernieuwd politiek bestuur uit fase 2 en de concrete uitwerking van de in fase 3 behandelde thema’s vertaald worden naar een plan van aanpak ‘Besturen in het derde milennium’. In dit plan worden de maatregelen en afspraken uiteengezet, die in fase 5 geïmplementeerd en bewaakt zullen worden.

In deze fase is het van belang goed na te denken over de voorwaarden waaronder een en ander een blijvende uitwerking zal hebben. Het plan van aanpak mag ambitieuszijn, maar moet uitvoerbaar zijn. Verandermomenten moeten duidelijk gemarkeerd worden en aanhoudende bewaking is vereist.

De fasering in schema:

Parallel aan het Delftse project Bestuurlijke Vernieuwing loopt de deelname van de gemeente Delft aan het project Institutionele Vernieuwing. Dit project is opgezet door de gemeente Utrecht en Pieter Tops. Inmiddels participeert ook de stichting Publiek Domein in de organisatie ervan. Naast Delft nemen de gemeenten Utrecht, Tilburg, Rotterdam, Amersfoort, Deventer en Den Haag deel.

Het doel van het project Institutionele Vernieuwing is netwerkvorming tussen de deelnemende gemeenten rond het thema bestuurlijke vernieuwing en wijkgericht werken.

Binnen dit netwerk worden de gemeenten in staat gesteld om hun ervaringen met wijkgericht werken uit te wisselen. De deelnemende gemeenten hebben de ruimte binnen dit netwerk hun eigen accenten te zetten. Zo hebben al diverse gemeenten, waaronder Delft, aangegeven dat zij tevens aandacht willen geven binnen het netwerk aan de positie/rol van de raad. De kennis die binnen dit netwerk kan worden opgedaan wordt ingezet binnen het Delftse project van bestuurlijke vernieuwing.

Financiën

Ten einde het project op een goede wijze kunnen klaren is in 1999 een budget nodig dat geraamd wordt op 100.000,- gulden. In die raming zitten de volgende elementen:

Startbijeenkomst mei (stichting Agora en andere organisatiekosten) 15.000,-

Overige bijeenkomsten 15.000,-

Inzet van externe deskundigheid 10.000,-

Participatie project De Beuk en project Institutionele Vernieuwing 10.000,-

Ambtelijke / externe ondersteuning 40.000,-

Overige projectkosten 10.000,-

Totaal 100.000,-

Vanwege de sterke relatie van dit project met de reorganisatie van het ambtelijk apparaat wordt voorgesteld deze 100.000,- ten laste te brengen van de voorziening reorganisatiekosten (zie concernbegroting).

Instemmen met de doelstelling en de opzet van het project bestuurlijke vernieuwing.

Instemmen met deelname aan het project van De Beuk en aan het project Institutionele Vernieuwing.

Instemmen met de rol van de werkgroep gedurende het project.

Het budget voor het project vaststellen op Fl. 100.000 en dit budget ten laste brengen van de voorziening reorganisatiekosten.

Dit voorstel ter advisering voorleggen aan de commissie middelen en bestuur van 18 maart aanstaande.

4/3/99 J.E. Dreesens