Inhoudsopgaaf

ict binnen de gemeente delft - een rekenkameronderzoek

Voorwoord

Leeswijzer

1. Bestuurlijke samenvatting

1.1 Toelichting

1.2 Eindconclusies

1.3 Aanbevelingen

2. Aanleiding en aanpak

2.1 Aanleiding en opdracht ICT-onderzoek

2.2 De inhoudelijke aanpak

3. Kenschets van de omgeving

4. ICT-activiteiten en ICT-uitgaven 1994-1999

5. Beleidsevaluatie

5.1 Effectiviteit van het ICT-beleid 1994-1999

5.2 Operationele uitmuntendheid

5.3 Gebruikersgerichtheid

6. Toekomst

6.1 Ontwikkelingen, landelijk en lokaal

6.2 De bevindingen van de externe onderzoeker

6.3 De bevindingen van de rekenkamercommissie

7. Aanbevelingen

Bijlagen:

I. Begrippenlijst

II. Bronvermeldingen

III. Basisdocument voor het onderzoek

IV. Notitie m.b.t. ICT-organisatie 1994-2000

V. Verslagen van gesprekken van de rekenkamercommissie

V.1. Verslag gesprek met hoofd vakteam ICT

V.2. Verslag gesprek met de externe beleidsadviseur ICT

VI. Een balanced scorecard voor de ICT?

VII. Reglement rekenkamerfunctie

VIII. Chronologisch overzicht werkzaamheden rekenkamercommissie

IX. Personalia

X. Reacties op de concept-bevindingen van de rekenkamercommissie

XI. Onderzoeksrapport Cap Gemini/ Ernst&Young Consultants

XI.1. Aanbiedingsbrief

XI.2. Beoordeling Delfts ICT-beleid

XI.3. Quick-scan

XI.4. Beleidsevaluatie

XI.5. Begrippen en afkortingen

XI.6. Benchmarkrapportage t.b.v. vormen cluster Facilitair

XI.7. Bronvermeldingen

XI.8. Overzicht gehouden interviews

XI.9. Bloemlezing Maraps 1994-1999

Voorwoord

Hierbij biedt de rekenkamercommissie van de gemeente Delft haar onderzoeksrapport inzake het gemeentelijke ICT-beleid aan.

De rekenkamercommissie is 29 april 1999 door de gemeenteraad ingesteld, met als opdracht onderzoek te doen naar de effectiviteit van het Delftse ICT-beleid. De rekenkamercommissie kon evenwel pas eind 1999 starten: de reorganisatie en de millennium problematiek hadden immers voorrang. Zoals gebruikelijk werd de rekenkamercommissie vanuit verschillende raadsfracties samengesteld, waarbij de deelname voor het eerst open stond voor plaatsvervangende raadsleden. Aan deze rekenkamercommissie hebben zodoende twee commissieleden/ niet-raadsleden deelgenomen.

In het onderzoeksrapport wordt uitgebreid ingaan op de procesaanpak en werkwijze van de commissie. De rekenkamercommissie heeft voorafgaande aan het onderzoek een model voor de onderzoeksvragen ontwikkeld. Voor een belangrijk gedeelte van het veldonderzoek is gebruik gemaakt van een extern onderzoeksbureau dat intensief begeleid is ten behoeve van de afstemming op de Delftse situatie en om de door de rekenkamercommissie gewenste aanpak te waarborgen.

Het ICT-beleidsveld is complex van aard, mede door nog te verwachten verregaande ontwikkelingen. Dit niet alleen voor wat de techniek vermag, maar vooral voor de wijze waarop de overheid ICT wil toepassen in de externe dienstverlening, in het toegankelijk maken van overheidsinformatie en in de interactie met burgers (en organisaties) gericht op beleidsvorming. Voor Delft betekent dit concreet:

Zijn wij met het KIS-concept op de goede weg? En welke lessen kunnen we uit de afgelopen periode trekken om het proces op weg naar een interactieve digitale gemeente zo goed mogelijk vorm te geven?

Het onderzoeksrapport bevat hiertoe een aantal aanbevelingen voor de toekomst. De rekenkamercommissie hecht veel belang aan de ontwikkeling van een toetsbaar ICT-programma waarbij de raad de koers voor de komende periode vaststelt, en op de uitvoering daarvan kan controleren, en waarbij het college zorgt voor de randvoorwaarden opdat de raad daadwerkelijk kan controleren. Mogelijk dat een dergelijke werkwijze eveneens op andere gemeentelijke beleidsterreinen c.q. programma’s toegepast kan gaan worden.

De rekenkamercommissie vertrouwt erop, dat de gedane aanbevelingen voldoende richtinggevend zijn om een betere besturing en beheersing van het Delftse ICT-beleid tot stand te brengen.

In reflectie op de afgelopen periode wil ik mijn waardering uitspreken voor het geduld, de volharding en de inhoudelijke inbreng van de leden van de rekenkamercommissie. De ambtelijke ondersteuning die ons daarbij door de secretaris van de rekenkamercommissie dhr. B. den Uijl geboden is verdient alle lof. Daarnaast zijn wij erkentelijk voor de bereidwillige medewerking van al degenen die door ons en/of door de externe onderzoeker bevraagd zijn, en ons voorzien hebben van de nodige informatie om ons een oordeel te kunnen vormen over het Delftse ICT-beleid. De externe onderzoeker danken wij voor de waardevolle conclusies en aanbevelingen zijnerzijds.

Wij hebben ons werk met veel plezier mogen doen.

Rest mij u veel leesplezier toe te wensen, we zijn gaarne bereid onze bevindingen in de komende periode nader toe te lichten.

Hoogachtend,

Ad de Graaff,

voorzitter van de rekenkamercommissie ICT.

Leeswijzer

Het onderzoeksrapport bevat een hoofdrapport met bijlagen. Het hoofdrapport kent de volgende hoofdstukindeling:

Hoofdstuk 1:	Betreft de bestuurlijke samenvatting; ingegaan wordt op de eindconclusies van de rekenkamercommissie, en de aanbevelingen voor het toekomstige Delftse ICT-beleid.
Hoofdstuk 2:	Geeft de werkwijze weer rond de uitvoering van het onderzoek. Ingegaan wordt op de onderzoeksopdracht, de onderzoeksperiode en het ordeningsmodel voor het onderzoek.
Hoofdstuk 3:	Belicht de context waarbinnen de ontwikkeling en de uitvoering van het ICT-beleid zich in de periode 1994-1999 heeft afgespeeld. Op hoofdlijnen komen aan de orde bestuurlijke ontwikkelingen, organisatorische ontwikkelingen en ontwikkelingen op I&A (later ICT-) gebied.
Hoofdstuk 4:	Omvat samengevat een eerste beeld (quick-scan) van hoe in de periode 1994-1999 omgegaan is met ICT-activiteiten en ICT-uitgaven, en welke conclusies de rekenkamercommissie onder meer trekt met betrekking tot de bestuurlijke informatievoorziening over ICT met het daarbij behorende financiële beeld.
Hoofdstuk 5:	Geeft samengevat weer welke conclusies de externe onderzoeker heeft getrokken met betrekking tot de effectiviteit van het ICT-beleid en het functioneren van de ICT-organisatie. De rekenkamercommissie plaatst daar een aantal extra accenten bij.
Hoofdstuk 6:	Beschrijft of de huidige stand van zaken met betrekking tot het ICT-beleid en de ICT-organisatie voor de komende periode een goed uitgangspunt biedt.
Hoofdstuk 7:	Laat de aanbevelingen zien van de rekenkamercommissie op grond van de onderzoeksresultaten zoals die in hoofdstukken 4 t/m 6 beschreven zijn.
Bijlagen I t/m X:	Betreft de eigen bijlagen van de rekenkamercommissie met onder meer gespreksverslagen.
Bijlage XI:	Omvat het onderzoeksrapport van Cap Gemini/ Ernst & Young Consultants en bijbehorend relevante documentatie.

1. Bestuurlijke samenvatting

1.1 Toelichting

De ICT-ontwikkelingen blijven stormachtig. Dit doet zich ook gelden in de publieke sector. Zoals onder meer bij de miljoenennota 2001 in de hoofdpunten van het regeringsbeleid is aangegeven, worden er talrijke overheidsinitiatieven genomen om de ICT-technologie verder dienstbaar te maken in de verhouding burger en overheid. Delft kent de nodige ambities op dit vlak. In het Bedrijfsplan KIS van eind 1997 wordt een 5-ringenmodel van de Kennisinfrastructuur gepresenteerd, uiteindelijk gericht op kennismanagement, mogelijkheden om de dienstverlening te verbeteren en de burger en instellingen meer bij de overheid te betrekken.

Bij de presentatie (eind 1999) van het Geactualiseerde Bedrijfsplan KIS is aangekondigd dat in 2000 een afzonderlijk plan voor de tweede planperiode van het KIS-programma uitgebracht zal worden. Naar het oordeel van de rekenkamercommissie is het nu hèt moment om een nieuwe koers uit te zetten voor het Delftse ICT-beleid in de komende jaren. Een nieuwe koers waarbij aangesloten wordt op de ICT-ontwikkelingen met inachtneming van de ervaringen in de afgelopen periode met het gemeentelijk ICT-beleid. Dit zowel heel direct voor de ontwikkelingen naar een kennisinfractructuur via projecten uit het KIS-plan, maar ook voor de vakspecifieke toepassingen ten behoeve van de beleids- en bedrijfsprocessen van de diensten (in NEON: de clusters). Hier ligt de verbinding met het in opdracht van de gemeenteraad uitgevoerde rekenkameronderzoek van het ICT-beleid:

- Zijn we met het KIS-concept op de goede weg?

- Welke lessen kunnen we uit de afgelopen periode trekken om het proces op weg naar een interactieve digitale gemeente zo goed mogelijk vorm te geven?

De rekenkamercommissie is eind 1999 van start gegaan. Overwegingen van de gemeenteraad om dit onderzoek uit te voeren waren

· het belang van ICT voor het functioneren van de gemeentelijke organisatie;

· het belang van een optimale dienstverlening aan de gemeenschap;

· het vergroten van het draagvlak bij de politiek.

Directe aanleiding voor het onderzoek was de door de raad ervaren ongrijpbaarheid van ICT-ontwikkelingen. De voortdurende stijging van automatiseringskosten en de onvrede met betrekking tot de werking van het raadsinformatiesysteem speelden daarbij een rol.

De complexiteit van het ICT-beleid is groot

· technologische ontwikkelingen gaan snel;

· het belang voor zowel bestuur als management, de ICT-organisatie zelf en de gebruikers is groot. Er is sprake van een grote betrokkenheid van veel verschillende actoren;

· er zit een sterke gelaagdheid in het totale ICT-beleid, dit gaat zowel om het conceptuele kader, de totaalvisie, alsook de concrete invulling op programma-, project- en uitvoeringsniveau.

De rekenkamercommissie heeft daarom het onderzoek trapsgewijs opgebouwd en een externe onderzoeker, te weten Cap Gemini/ Ernst & Young Consultants, ingeschakeld voor het benodigde veldwerk. Voorafgaand aan het onderzoek is veel aandacht besteed aan de onderzoeksvragen op het vlak van effectiviteit van het beleid, de kwaliteit van de ICT-organisatie, de gebruikersgerichtheid en de aansluiting op toekomstige ontwikkelingen.

De deelconclusies van de externe onderzoeker zijn met een enkele aanvulling door de rekenkamercommissie overgenomen. Op basis hiervan heeft de rekenkamercommissie haar eindconclusie(s) en aanbevelingen voor de toekomst geformuleerd

1.2 Eindconclusies

Zijn we met het KIS-concept1 op de goede weg

De ICT (Informatie Communicatie Technologie) is één van de belangrijkste bedrijfsvoerings-middelen. Het belang voor de ambtelijke en bestuurlijke organisatie is groot, mede gelet op de mogelijkheden die er zijn om de dienstverlening aan de burgers te verbeteren en de gemeentelijke organisatie beter te laten functioneren, en verder inhoud te geven aan interactieve beleidsvorming.

De eind 1997 neergelegde visie zoals opgenomen in het KIS-bedrijfsplan (KIS staat voor Kennisinfrastructuur) was zijn tijd vooruit. De Kennisinfrastructuur zou globaal in twee planperiodes vorm moeten krijgen. In de periode 1998-2002 gaat de aandacht primair uit naar het verzamelen en standaardiseren van informatie binnen de gemeentelijke organisatie, in de tweede planperiode gaat het primair om de externe communicatie op basis van die informatie. Ook na 2006 zullen zich technische ontwikkelingen voor blijven doen waar (ICT-) beleid op gemaakt moet worden. Dit zal weer tot nieuwe plannen (en een nieuw programma) kunnen leiden.

Uit de beoordeling van het Delftse ICT-beleid blijkt dat een aantal belangrijke doelen zijn bereikt, zoals centralisatie van ICT-beleidsvorming en standaardisatie van de werkplek op beheersniveau. Het is echter niet mogelijk om de effectiviteit van het gevoerde beleid met de daarvoor ingezette middelen te beoordelen. Door middel van de realisatie van het KIS-concept en de projecten binnen het 5-ringenmodel, is een goede weg ingeslagen. De principiële vraag die zich hierbij voordoet is of nu de tweede planperiode aanbreekt er niet meer directe greep op de ontwikkeling van de buitenste ringen noodzakelijk is. Het conceptuele en abstracte 5-ringenmodel is voor de te nemen vervolgstappen te weinig sturend.

Het strategisch belang van ICT voor het functioneren van de gemeente en de bedragen die jaarlijks in ICT worden geïnvesteerd vereisen dat de raad meer zicht wordt gegeven in de planning, voortgang en resultaten van het totale ICT-beleid.

De rekenkamercommissie acht het van groot belang dat er een toetsbaar-, voortschrijdend- meerjarenprogramma wordt opgesteld dat de verbinding vormt tussen de 5-ringenarchitectuur in het KIS-concept en de projecten die ter hand worden genomen. Dit Delftse ICT-programma heeft dan zowel betrekking op de KIS-projecten als de vakapplicaties van de clusters. De vakapplicaties van de clusters zullen op termijn moeten passen in de Kennisinfrastructuur., en de werkprocessen zullen hierop aangepast moeten worden.

Welke lessen kunnen we uit de afgelopen periode trekken om het proces naar de digitale gemeente zo goed mogelijk vorm te geven

Vanuit de (deel-)conclusies met betrekking tot de quick-scan, ontstaat het volgende beeld:

* Er is in de onderzochte periode met betrekking tot ICT veel tot stand gebracht, gemeentebreed en in dienstprojecten. Er is regelmatig gerapporteerd, echter de rapportages ten behoeve van het bestuur geven geen goed zicht op de samenhang van ICT-activiteiten, het doelbereik en de ICT-uitgaven. De politiek bestuurlijke bruikbaarheid van financiële en inhoudelijke verantwoordingen moet sterk worden verbeterd. Zeker de laatste jaren is een trend zichtbaar van aanzienlijke kostenstijgingen.

Vanuit de beleidsevaluatie is het beeld van de rekenkamercommissie:

* De introductie van het KIS-concept heeft een stroomversnelling in het gemeentelijk ICT-beleid tot stand gebracht. De bestuurlijke informatievoorziening over planning, voortgang en resultaten van het ICT-beleid is evenwel niet inzichtelijk. De raad krijgt geen alternatieven of risico-analyses aangereikt. Een prioriteitsstelling of een kritiek pad ontbreekt.

* Nu de tweede planperiode aanbreekt is het des te meer van belang dat in de komende jaren vanuit de beleids- en bedrijfsprocessen van de clusters de integratie met de Kennisinfrastructuur gerealiseerd gaat worden.

* De ICT-organisatie functioneert in zijn algemeenheid degelijk. Er zullen stappen gezet moeten worden ten behoeve van verdere professionalisering, waartoe hoort het invoeren van een kwaliteitszorgsysteem, en het gaan geven van inzicht in de doelmatigheid van functioneren. Een beveiligingsplan ontbreekt, maar zou er wel moeten komen.

* De ICT-organisatie (lees: vakteam ICT van het cluster Facilitaire Dienstverlening) heeft aandacht voor de gebruiker. Dit zal onderdeel moeten zijn van het genoemde kwaliteitszorgsysteem. De servicedesk vervult een spilfunctie in het onderhouden van korte lijnen met de gebruiker. Extra aandacht is nodig voor ARBO-vereisten, RSI-preventie, en opleidingen.

* Kritische succesfactoren voor de innovatie met betrekking tot ICT zijn
Beleid/ strategie

- een verdergaande inhoudelijke visie en bijbehorend programma/ planning;

- een helder meerjarig financieel perspectief;

- het nadrukkelijk betrekken van de clusters bij de ontwikkeling (en het in de werkprocessen gebruiken) van de buitenste ringen;

- aansluiting van applicaties van de clusters op de Kennisinfrastructuur;

Organisatie

- een professionele ICT-organisatie;

Gebruik

- opleiding en training van gebruikers.

1.3 Aanbevelingen

Aan de verdere uitwerking/ implementatie van het gemeentelijke ICT-beleid zijn naar het oordeel van de rekenkamercommissie een aantal voorwaarden te verbinden. De rekenkamercommissie doet daarvoor samengevat de volgende aanbevelingen voor de gemeenteraad:

1. Stel - begin 2001 - een nieuw meerjarig integraal voortschrijdend ICT-programma vast. Daarbij dient betrokken te worden welke activiteiten nog moeten plaatsvinden om de ontwikkeling van de twee binnenste ringen van de Kennisinfrastructuur te voltooien..

2. Versterk als gemeenteraad de controle op de realisatie van het ICT-programma. Zowel in het programma als in de verantwoording met betrekking tot de realisatie zal een expliciete koppeling gelegd moeten worden tussen de beleidsdoelstellingen, daarvoor te leveren producten en diensten, de samenhang en het daarvoor benodigde budget.Op basis van het KIS-plan voor de 1^e planperiode en het ICT-programma voor de 2^e planperiode (2002-2006) zal dit in 2001 ingevoerd moeten worden.

3. Indien Delft zijn ambities wil waarmaken en wil inspelen op de mogelijkheden die ICT voor de gemeente en het klantgericht werken kan bieden, dan zullen structureel omvangrijke fondsen beschikbaar moeten zijn. Onder de veronderstelling dat het ICT-programma daarvoor voldoende basis geeft, kunnen de financiële kaders voor het ICT-beleid herijkt worden bij de zomernota 2002-2005.

Ten vervolge hierop kan het college worden verzocht om de nodige maatregelen te treffen opdat systematisch en gestructureerd aandacht wordt gegeven aan de vormgeving van het ICT-beleid en het doelbereik. Ook dienen maatregelen getroffen te worden met betrekking tot de gebruikersgerichtheid en de doeltreffendheid/ doelmatigheid van de ICT-organisatie. Als specifieke maatregelen zijn te noemen:

4. Ontwerp een ICT-programma opdat duidelijk wordt welke strategische doelstelling van de organisatie zal worden bereikt, met informatie over hoe er op gecoördineerde wijze wordt gepland, uitgevoerd en gecontroleerd.

5. Zorg voor de verdere ontwikkeling van eenduidige, structurele en geformaliseerde management- en bestuurlijke informatievoorziening over de doeltreffendheid en de doelmatigheid van het ICT-programma.

6. Besteed aandacht aan checks en balances in ontwikkeling en uitvoering van het gemeentelijk ICT-beleid.

7. Versterk de controle, daarbij kan gedacht worden aan een zelfevaluatiesystematiek van de ICT-organisatie , een ICT-auditprogramma waar het GMT opdrachtgever voor is en een te versterken accountantscontrole.

8. Investeer in de verdere professionalisering van de ICT-organisatie.

9. Standaardiseer en formaliseer de relatie tussen de clusters en vakteam ICT via onder meer dienstverleningsovereenkomsten.

10. Zorg voor de verdere ontwikkeling van management- en bestuurlijke informatievoorziening over de doeltreffendheid en de doelmatigheid van functioneren van de ICT-organisatie.

11. Besteed onder meer door klanttevredenheidsonderzoeken systematisch aandacht vanuit een Delfts ICT-kwaliteitszorgsysteem aan inbreng van gebruikers m.b.t. de beschikbaarheid en kwaliteit van voorzieningen. Onderhoud korte lijnen voor probleemoplossingen en zorg voor deskundige ondersteuning bij door gebruikers gewenste ontwikkelingen.

12. Ga door op de weg van innovatie door het verder ‘ontsluiten’ van intranet en internet, en de ondersteuning/ faciliteiten die vanuit de ICT-organisatie geboden kunnen worden voor kennismanagement.

13. Zorg voor goed geoutilleerde werkplekken door RSI-preventieprogramma’s en voldoen aan de ARBO-vereisten.

14. Verbeter de werkzaamheid van het RaadsInformatieSysteem.

15. Inventariseer bij het initiëren van ICT-projecten de te bereiken baten/ effecten van het project. Breng van ICT-projecten - in de initiatieffase - systematisch de risico’s en de mogelijke alternatieven in beeld.

16. Bouw in het management van (grote) ICT-projecten in dat expliciet aandacht gegeven wordt aan al dan niet doorzetten van projecten, de risico’s en de alternatieven.

17. Zorg per project voor een helder projectvoorstel met dito bewakingsmogelijkheden en een daarop te baseren management informatievoorziening: een informatiecyclus per project.

18. Zorg bij elk ICT-project voor een concrete vertaling in prestatie-indicatoren in termen van resultaat, financiën, personele capaciteit, doorlooptijd, plaats in het ICT-programma en afhankelijkheid van andere projecten. Dit geldt zowel voor de KIS-projecten als de projecten/ investeringen ten behoeve van clusterapplicaties.

19. Besteed systematisch aandacht aan de evaluatie van grote ICT-projecten, zeker bij projecten waar zich knelpunten bij de implementatie danwel het daaropvolgend gebruik hebben voorgedaan.

20. Zorg permanent voor een menselijke maat in het Delftse ICT-programma en -projecten.

Deze aanbevelingen zijn in hfst.7 nader toegelicht en uitgewerkt.

2. AAnleiding en aanpak

2.1 Aanleiding en opdracht ICT-onderzoek

Aanleiding

Bij de begrotingsbehandeling in de raad van november 1998 heeft de raad besloten om in 1999 wederom een rekenkameronderzoek uit te willen voeren. Eén van de suggesties was om eens nader onderzoek te doen naar de effectiviteit/ efficiency van het gemeentelijk ICT-beleid. Zoals te doen gebruikelijk (zie bijlage VII ‘Reglement rekenkamerfunctie’) heeft via de raadscommissie Midden en Bestuur een onderwerpselectie plaatsgevonden. Basis hiervoor was een door de Concernafdeling Financiën en Beleidsplanning opgestelde groslijst van ruim tien onderwerpen. Algemeen geldende criteria voor mogelijke rekenkamercommissie-onderzoeken zijn:

· het onderzoek moet gericht zijn op effectiviteit, efficiency of economy (zuinigheid) van het gekozen onderwerp. De effectiviteitsvraag is daarbij de primaire invalshoek;

· het moet een bestuurlijk onderwerp zijn, het bestuur moet ‘ervan leren’;

· de tijd waarin het onderzoek plaatsvindt moet beperkt zijn, het onderwerp en de onderzoeksdoelen moeten duidelijk zijn en niet te omvangrijk.

De gemeenteraad heeft vervolgens eind april 1999 vanuit de door de commissie Middelen en Bestuur geselecteerde onderwerpen (ICT-beleid, Delft Kennisstad, Grondbedrijf) gekozen voor het ICT-onderzoek. Overwegingen daarvoor zijn geweest:

· het belang van ICT voor het functioneren van de gemeentelijke organisatie;

· het belang van een optimale dienstverlening aan de gemeenschap;

· het vergroten van de draagvlak voor de politiek.

Directe aanleiding vormde:

· ongrijpbaarheid voor de raad van ICT-ontwikkelingen;

· de voortdurende stijging van automatiseringskosten. Niet alleen vanwege de vrijgemaakte gelden voor de realisatie van het KIS-concept (ƒ 4.5 mln), maar ook in de sfeer van jaarlijkse exploitatielasten. Er kwamen vanuit de organisatie steeds meer signalen dat de automatiseringsbudgetten verhoogd zouden moeten worden, en in verdere kwaliteitsverbetering geïnvesteerd zou moeten worden;

· onvrede met betrekking tot de werking van het raadsinformatiesysteem (RIS).

De raad heeft met de keuze voor het ICT-onderzoek een vrij complex onderwerp aangewezen, een onderwerp waarvoor tijd genomen moest worden. En tegelijkertijd één dat nog niet direct van start kon gaan, omdat met name de gemeentelijke I&A-sector volledig in beslag werd genomen door de millenniumproblematiek. De stand van de gemeentelijke reorganisatie maakte het noodzakelijk dat de start van het onderzoek door de rekenkamercommissie verschoven is tot eind 1999.

Onderzoeksopdracht

De gemeente Delft heeft als ambitie een kennisorganisatie te worden om zo bij te dragen aan een betere dienstverlening aan de burgers, het draagvlak van de politiek te vergroten en het beter laten functioneren van de gemeentelijke organisatie. Het Delftse ICT-beleid (ICT=Informatie Communicatie Technologie) speelt voor het bereiken van deze ambitie een belangrijke rol. Daarom wordt veel geld in de automatiseringsinfrastructuur en in de ontwikkeling van het KIS-concept geïnvesteerd.

Met deze overweging heeft de gemeenteraad per raadsbesluit van 29 april 1999 een onderzoeksopdracht gegeven aan de met dat doel benoemde rekenkamercommissie. De kernvraag voor het onderzoek naar ICT-beleid is waar de inzet van de financiële middelen toe leidt. Aan de nieuwe rekenkamercommissie zijn in dit verband de volgende vraagstellingen meegegeven:

- Zijn de doelstellingen rond ICT helder geformuleerd?

- Wat is de stand van zaken en zijn we op de goede weg?

- Wat is de effectiviteit en efficiëntie van de ingezette middelen en wat merkt de burger ervan?

- Staan de bestedingen in relatie tot de bereikte effecten?

- Is de bestuurlijke inzichtelijkheid en stuurbaarheid rond de ICT-projecten effectief en efficiënt?

- Hoe loopt de besluitvorming met betrekking tot de ICT-projecten?

- Is voldoende duidelijk waarover men besluit?

2.2 De inhoudelijke aanpak

Onderzoeksperiode

De rekenkamercommissie heeft de periode van het ICT-onderzoek bepaald op 1994-1999. In 1994 was door middel van het Informatiebeleidsplan 1994 een belangrijke stap gedaan naar een gemeentebrede aanpak van I&A-vraagstukken, in 1997 werd hier door het Bedrijfsplan KIS een nieuwe impuls aangegeven. Een terugblik waar beide mijlpalen een rol in spelen maakt de ontwikkeling in de I&A-functie transparant en geeft de gelegenheid lessen voor de toekomst aan te geven.

De trapsgewijze benadering

De rekenkamercommissie heeft in haar aanpak gekozen voor een trapsgewijze benadering:

a. via de quick-scan op de ICT-activiteiten en uitgaven wordt inzicht verkregen in de omvang van ICT-activiteiten, ICT-uitgaven en de trendmatige ontwikkeling daarvan in de periode 1994-1999;

b. via de beleidsevaluatie wordt inzicht verkregen in de betekenis van ICT. Vanuit de ervaringen in de periode voorafgaand aan NEON (anno 2000) worden lessen getrokken voor deze NEON-organisatie en het beoogde kennismanagement;

c. en als facultatieve mogelijkheid, een onderzoek van één of meer specifieke projecten en/of specifieke aspecten van het ICT-beleid om inzicht te krijgen in de uitvoering, en het resultaatbereik.

Voor onderdelen a. en b. van deze aanpak is opdracht verleend aan de externe onderzoeker.

In de afrondende fase van de beleidsevaluatie heeft de rekenkamercommissie afgezien van diepte-onderzoek naar de uitvoering van één of meer specifieke ICT-projecten of specifieke aspecten van het KIS-beleid. Redenen daarvoor waren vooral pragmatisch van aard:

* de beleidsevaluatie is in zijn brede opzet een afgerond geheel. Een diepte-onderzoek zou hooguit extra accenten geplaatst hebben;

* de onderzoeksmanager van Cap Gemini/ Ernst & Young Consultants zou vertrekken per 1 september 2000, een vervolgonderzoek zou niet met dezelfde bemensing kunnen plaatsvinden;

* een vervolgonderzoek zou de nodige tijd gaan vergen.

Het ordeningsmodel

De rekenkamercommissie heeft voorafgaand aan het ICT-onderzoek een ordeningsmodel voor de onderzoeksvragen opgesteld. De in het raadsbesluit voor het ICT-onderzoek genoemde vraagstellingen hebben immers betrekking op verschillende niveaus. De rekenkamercommissie ziet binnen de algemene doelstelling om de Kennisinfrastructuur als onderdeel van de kennisorganisatie te realiseren, een ordening van de te behandelen vraagstellingen naar:

Beleid

Zijn de doelstellingen rond ICT helder geformuleerd? Wat is de stand van zaken? Zijn wij op de goede weg?

Hoe loopt de besluitvorming (voor management en gemeentebestuur) met betrekking tot ICT-plannen en projecten?

Is voor het bestuur de inzichtelijkheid en stuurbaarheid van ICT gewaarborgd? Is voldoende duidelijk waar men over besluit?

Uitvoering

Hoe effectief/ efficiënt geschiedt de uitvoering van ICT-activiteiten, zowel voor wat betreft het beheer van informatiesystemen en netwerken als de realisatie van investeringen en projecten?

Gebruik

Krijgen de gebruikers van ICT-faciliteiten die producten/ dienstverlening die zij nodig hebben voor het kunnen uitoefenen van hun taak (gericht op een adequate dienstverlening aan en communicatie met de burgers)?

Aan dit schema is ook de opzet van het totale onderzoeksrapport gerelateerd:

* In hoofdstuk 4 wordt op basis van een quick-scan een grofmazig beeld van het totale ICT-beleid en -uitvoering geschetst.

* In hoofdstuk 5 worden conclusies getrokken met betrekking tot

a. de effectiviteit van het beleid;

b. de operationele uitmuntendheid;

c. de gebruikersgerichtheid.

* In hoofdstuk 6 worden de conclusies weergegeven met betrekking tot de vraagstelling of Delft op dit moment voldoende is toegerust om aan de toekomstige ontwikkelingen vorm te geven.

* In hoofdstuk 7 komt alles weer tezamen met aanbevelingen voor het te ontwikkelen beleid, de uitvoering en het gebruik.

3. Kenschets van de omgeving

Bestuurlijke ontwikkelingen

In 1995 ontwikkelde het gemeentebestuur de Strategienota Delft Kennisstad, waarmee een inhoudelijke koers voor de langere termijn werd ingezet. Onderdeel van de strategie was de inrichting van een kleiner, flexibeler en meer op de samenleving gericht ambtelijk apparaat.

In januari 1998 besloot de gemeenteraad het NEON-proces te starten, een van de uitgangspunten: de daarmee te bereiken externe oriëntatie. Ook de raad zou over zijn rol in het samenspel met de veranderende ambtelijke organisatie en de burgers van de stad moeten nadenken. De in 1998 aangetreden raad heeft daar via Nota Bestuur 2 een denkmodel voor ontwikkeld. Kenmerken zijn onder meer de te versterken controlerende rol met betrekking tot de kwaliteit en voortgang van de aan B&W gedelegeerde beleids- en uitvoeringsvraagstukken alsmede de politieke rol voor politiek principiële keuzes en strategische beleidsvragen voor de langere termijn. De werkgroep Bestuurlijke Vernieuwing doet in het verlengde hiervan o.m. aanbevelingen voor een beleidsprogramma en controle via beleidscycli per beleidsveld.

Organisatieontwikkeling

Gaandeweg in het reorganisatieproces ontstond het NEON-model, met als dragende principes de externe oriëntatie, één organisatie (het concern-dienstenmodel wordt daarmee verlaten!), flexibiliteit en erkende kwaliteit.

In 1985 is het concern-dienstenmodel ingevoerd. Ruim 10 jaar later (beginnend in 1996) werd toegewerkt naar een ingrijpende organisatievernieuwing. Er ontstond behoefte aan een vraaggerichte organisatie, externe oriëntatie staat voorop. Naast de structuuraanpassingen waarbij processen worden gerealiseerd via drie primaire clusters (Publiekszaken, Wijk- en Stadszaken, Bedrijven), de Centrale Staf alsmede cluster Facilitaire Dienstverlening, vergt dit aanpassingen in cultuur en werkwijzen. De beoogde Kennisinfrastructuur ondersteunt de kennisorganistie die Delft wil zijn.

Uiteindelijk gaat het er in het rekenkameronderzoek om of de met de NEON-organisatie voldoende randvoorwaarden vervuld zijn voor een effectief en efficiënte ontwikkeling en uitvoering van het ICT-beleid.

‘Van A&I naar kennisorganisatie’

Vanaf begin jaren 90 is sprake van een ontwikkelingsproces. In 1992 was de Bestuursdienst intern gereorganiseerd, aan de concernafdeling personeelszaken (CAPZ) werden de gemeentebrede beleidsvelden organisatie- en informatiebeleid toegevoegd. Geleidelijk aan met respect voor de autonomie van de diensten groeide de samenwerking; het informatiebeleidsplan 1994 gaf daar een invulling aan. Meer samenwerking, meer gemeenschappelijke noties over standaardisatie met de behoefte aan basisregistraties (waar de eerste stappen in gezet werden) en de behoefte aan een gemeentebreed netwerk. Maar een prioriteitsstelling ontbrak nog.

In 1995 vond een strategische heroriëntatie van de gemeente plaats (de scenario-discussie; in de basis gestart vanuit een te realiseren majeure bezuinigingsoperatie), dit leidde tot de strategie Delft Kennisstad, waarvan één van de onderdelen was de ontwikkeling van een moderne organisatie, inclusief het project ‘Naar een Kennisinfrastructuur’ (KIS) voor het verdergaand gebruik van ICT binnen de gemeentelijke organisatie. Vanaf 1997 is dit project nadrukkelijk gekoppeld aan de gemeentebrede reorganisatie.

Dit resulteerde voor het afgelopen decennium een aantal ontwikkelingen:

* het inhoudelijk beleidsveld verschuift van de technische automatisering, naar informatiebeleid en inzet van informatie- en communicatietechnologie volgens het 5-ringenmodel voor de externe dienstverlening, de beleidsontwikkeling en het interne kennismanagement;

* de NEON-organisatie (met als uitgangpunten de externe organisatie en één organisatie zijn) komt in de plaats van het concern-dienstenmodel.

* Opeenvolgende structuurwijzingen in de ICT-organisatie.

Dit kan als volgt gevisualiseerd worden:

Een nadere toelichting op de organisatie-ontwikkeling en de inhoudelijke ontwikkeling is opgenomen in bijlagen IV en V.

Het I&A- en ICT-management

Het management van de ICT-functie weerspiegelt de bovenstaande ontwikkeling. Sedert 1985 kende Delft het concern/diensten model. Daarin kende ieder van de 5 diensten een eigen - relatief autonome - I en A afdeling van 4 à 5 Fte's. Iedere dienst was integraal verantwoordelijk voor beleidsontwikkeling, uitvoering en de inzet van middelen. Gemeentebrede regie werd gefaciliteerd door een Coördinatiegroep (Diensthoofdenoverleg), bijgestaan door de stafgroep I&A (bestaande uit de hoofden I&A van de 5 diensten en de concern coördinator voor gemeentelijk informatiebeleid). Voorts vond overleg plaats tussen de coördinator voor gemeentelijk informatiebeleid en de portefeuillehouder. Binnen dit model stond de autonomie van de diensten voorop, de coördinatie op concernniveau beperkte zich tot gemeentebrede aspecten.

Na 1998 werd het concern-dienstenmodel aangevuld met het Project- en Adviesbureau KIS, (PAKIS), formeel onderdeel van de Bestuursdienst.

PAKIS was functioneel verbonden met de stuurgroep KIS (SGKIS), waarvan de externe ICT-beleidsadviseur de onafhankelijke voorzitter was onder verantwoordelijkheid van het diensthoofd Bestuursdienst. In 1999 werd het voorzitterschap overgedragen aan het hoofd Bestuursdienst. In de SGKIS waren voorts in ‘98/’99 de dienstcontrollers en de manager concerncontrol (hoofd CFB) opgenomen.

Onder PAKIS ressorteert een aantal beheersgroepen.

Hoewel de centrale regie nu duidelijk versterkt wordt, blijft het principe van het model van decentrale, autonome diensten formeel in tact.

In 2000 wordt het NEON organisatiemodel geïntroduceerd, waarbij processen worden gerealiseerd in de primaire clusters met eigenstandige verantwoordelijkheden (Publiekszaken, Wijk- en Stadszaken, Bedrijven). De Centrale Staf draagt zorg voor het strategisch middelenbeleid, de kaderstelling voor beleidsontwikkeling en bedrijfsvoering, en de concerncontrol. Voorts bestaat er een cluster Facilitaire Dienstverlening waaronder een vakteam ICT ressorteert, dat verantwoordelijk is voor gecentraliseerd beheer van ICT, servicedesk, kantoorautomatisering, ontwikkeling ICT infrastructuur, etc.

Tussen de drie primaire clusters en het cluster Facilitaire Dienstverlening worden diensverleningsovereenkomsten gesloten.

De stuurgroep KIS (SGKIS) bestaat thans uit de wethouder informatisering, de directeur Centrale Staf, manager Facilitaire Dienstverlening, de manager cluster Publiekszaken, hoofd vakteam ICT en de externe ICT-beleidsadviseur.

De huidige ICT-organisatie

Alle ICT-deskundigheid is thans geconcentreerd binnen het vakteam ICT dat de primaire clusters en de centrale staf als ‘klant’ ziet. Het vakteam ICT heeft een 60-tal formatieplaatsen (waarvan op het moment van ons gesprek met het hoofd vakteam ICT van januari 2000 circa 10 vacatures). Circa 40 Fte's houden zich met de binnenste ringen van het KIS model (kantoorautomatisering, netwerk, basisregistraties) bezig, waarvoor o.m. een service desk is ingericht. Circa 15 Fte's zijn projectadviseur voor de buitenste ringen (extranet, internet, balie). De clusters houden een eigen budgetverantwoordelijkheid voor ontwikkeling/vervanging van bedrijfssystemen; het functionele applicatiebeheer is eveneens bij de clusters ondergebracht.

Besturing en beheersing I&A/ICT

Het gemeentebestuur, het algemene management (Diensthoofdenoverleg/ Gemeentelijk Managementteam), en het ICT-management maakt gebruik van gestructureerde informatievoorziening ten behoeve van de ‘besturing en beheersing van ICT’. Zo wordt gebruik gemaakt van de reguliere informatiecyclus (van Kadernota/ Zomernota, tot begroting en rekening) voor de planvorming en het volgen van de uitvoering. In aanvulling hierop is sprake van specifieke I&A- en ICT-rapportages, zo zijn te noemen het Infromatieplan 1994, het KIS-bedrijfsplan 1997, het implementatieplan en het geactualiseerde KIS-plan en daarnaast nog specifieke nota’s/ raadsvoorstellen voor grote ICT-investeringen.

4. ICT-activiteiten en -uitgaven 1994-1999

ICT is een belangrijk bedrijfsvoeringsmiddel. Het verloop van ICT-uitgaven in de periode 1994-1999 laat zien dat voor ICT aanzienlijke budgetten benodigd zijn. Dit zowel voor de basis-infrastructuur (netwerk, kantoorautomatisering) als de voor de gemeentelijke beleidsvelden benodigde specifieke toepassingen. En het beeld wordt volledig als naast de uitgaven voor onderhoud, beheer en ontwikkeling van deze voorzieningen daarbij betrokken worden de benodigde uitgaven voor vorming en opleiding, en voor ICT-personeel.

De externe onderzoeker presenteert in de quick-scan een grofmazig beeld van de eerstgenoemde categorie van uitgaven. Dit beeld is daarom grofmazig omdat binnen het concern-dienstenmodel de diensten een eigen wijze hebben gehanteerd in structurering van budget- en rekeningsinformatie, via zowel automatiseringsbudgetten, reserves, als via investeringskredieten.

De bevindingen van de externe onderzoeker worden door ons gedeeld.

Samengevat zien wij daarin de volgende lijn:

ICT-activiteiten

In de periode 1994-1999 zijn talrijke projecten met succes in uitvoering gebracht, zoals de invoering van de gemeentebrede systemen Eagle (financieel systeem) en POVO (postregistratie), het Loket Nieuwkomers, de Vastgoedautomatisering en de grote veranderingen in de DMZ-automatisering. Er zijn geen projecten gestopt in de onderzochte periode, dit terwijl bij sommige onderdelen forse problemen onderkend worden. Genoemd worden het raadsinformatiesysteem (RIS) en de basisregistratie gebouwen (BGB⁺). Het informatiebeleidplan 1994 is ingehaald door het KIS. Op het vlak van coördinatie en standaardisatie zijn grote vorderingen gemaakt.

ICT-uitgaven

In de periode 1994-1999 is totaal circa ƒ 60 mln (via exploitatie, fondsen en investeringskredieten) uitgegeven in het kader van ICT. Globaal genomen betekent dit gemiddeld circa ƒ 10 mln per jaar.

Trendmatige ontwikkeling

De uitgaven/ exploitatielasten op jaarbasis zijn gestegen van ƒ 4.3 mln naar circa ƒ 5 mln. Rekening houdend met de inflatiecorrectie is dit een normale ontwikkeling.

Voor stortingen in reserves is in de loop van de jaren het structureel budget gestegen van ƒ 960.000 naar ƒ 1.7 mln. In aanvulling hierop zijn er aanzienlijke incidentele stortingen gepleegd, circa ƒ 10 mln.

Het investeringsniveau over de gehele periode bedroeg ruim ƒ 11 mln.

Ontwikkeling van de ICT-uitgaven

Vanaf 1997-1998 meldt een aantal diensten dat budgetten door factoren als groei van automatiseringsgraad en snellere vervanging niet meer toereikend zijn. In de Zomernota 2001-2004 worden aanvullend middelen beschikbaar gesteld (ƒ 1.2 mln structurele aanvulling, ƒ0.8 mln voor upgrading naar Windows2000). Eind 1998 heeft de raad besloten de ICT-formatie structuureel te versterken (ƒ 1.2 mln, jaarlijks door besparingen in de organisatie af te bouwen met ƒ 0.2 mln).

Een integraal beeld van de voorziene uitgaven c.q. de benodigde budgetten in de komende jaren ontbreekt echter.

‘Besturing en Beheersing’

De Besturing en Beheersing blijft goeddeels in de boezem van het ambtelijk apparaat.

De rapportages aan management en bestuur volgens de beleidscyclus (en eventueel aanvullende ICT-rapportages) zijn niet consistent. Over de voortgang van de realisatie van het Bedrijfsplan KIS is veelvuldig gerapporteerd. Vormen van rapportages verschillen per dienst, per jaar. Begroting, rekening en Marap (Managementrapportage) geven geen systematisch voortschrijdend zicht op ICT-activiteiten (en de zich daarin voordoende knelpunten, mijlpalen en verschuivingen daarin) en de daarbij behorende ICT-uitgaven. Aanvullende ICT-rapportages voorzien hier niet in.

Naar het oordeel van de rekenkamercommissie:

a. is ICT een van de belangrijkste bedrijfsvoeringsmiddelen. Het strategisch belang voor de ambtelijke en bestuurlijke organisatie, en de aanzienlijke inzet van financiële middelen daarvoor stelt hoge eisen aan beleidsontwikkeling en aan beleidsuitvoering;

b. in de afgelopen periode is in de boezem van de organisatie veel tot stand gebracht;

c. de rapportages ten behoeve van bestuur en management geven geen goed zicht op de samenhang van de ICT-activiteiten, op het doelbereik en de daarbij behorende ICT-uitgaven. De politiek bestuurlijke bruikbaarheid van financiële en inhoudelijke verant-woordingen is gebrekkig, een integraal financieel beeld ontbreekt;

d. de voortgaande implementatie van het KIS-concept - inclusief de consequenties voor de vakapplicaties ten behoeve van de gemeentelijke beleidsvelden - betekent een verdere intensivering van gebruik van ICT als hulpmiddel voor beleidsontwikkeling, de beoogde interactie met samenleving en de bedrijfsvoering. Dit verreist meer inzichtelijke rapportages ten behoeve van bestuur en management. Bij de beleidsevaluatie wordt dit verder besproken.

5. Beleidsevaluatie

De beleidsevaluatie is gericht op het ICT-beleid in brede zin. Het gaat daarbij zowel om vakapplicaties ten behoeve van de werkprocessen van de organisatie-onderdelen als om de gemeentebrede initiatieven. Doelstelling van de beleidsevaluatie is het verkrijgen van inzicht in de waarde van ICT, niet alleen in financiële zin, maar ook met zijn betekenis voor de gemeentelijke beleidsontwikkeling, de bedrijfsvoering, de informatievoorziening en dienstverlening aan burgers en organisaties. Om een goed beeld te krijgen van de waarde van ICT is gebruik gemaakt van bronnenstudie, en interviews met verschillende doelgroepen, t.w. leden van de gemeenteraad, de portefeuillehouder, leden van het GMT, het ICT-management, en gebruikers. Voorafgaand aan de door de externe onderzoeker gehouden interviews heeft de rekenkamercommissie zelf nog gesprekken gevoerd met het hoofd vakteam ICT en de externe beleidsadviseur ICT ten behoeve van de beeldvorming hoe het ICT-beleid zich in de afgelopen periode (vanaf 1994) ontwikkeld heeft en welke richting men ziet voor de toekomst.

De beleidsevaluatie 1994-1999 is ingericht naar een drietal invalshoeken:

a. de effectiviteit van het ICT-beleid;

b. de operationele uitmuntendheid van de ICT-organisatie;

c. de gebruikersgerichtheid van de ICT-organisatie.

Voor een beoordeling van de effectiviteit van het ICT-beleid wordt de totale onderzoeksperiode 1994-1999 in beschouwing genomen. Het functioneren van de ICT-organisatie, mede in relatie tot de gebruikersorganisatie, wordt beoordeeld naar de huidige situatie 1999-2000.

In hoofdstuk 6 wordt integraal ingegaan op het aspect van de toekomstgerichtheid.

In hoofstuk 7 formuleert de rekenkamercommissie op basis van de conclusies uit de hoofdstukken 5 en 6 en de daarbij door de rekenkamercommissie geplaatste accenten, aanbevelingen voor het ICT-beleid in de toekomst.

5.1 Effectiviteit van het ICT-beleid (1994-1999)

Voor het kunnen beoordelen van de effectiviteit van het ICT-beleid is in eerste aanleg door de externe onderzoeker met name gekeken naar de volgende aspecten:

1. staat de Delftse organisatie (bestuur, management, medewerkers) helder voor ogen wat zij met ICT gaat bereiken. Hoe is de effectiviteit van de ingezette middelen te beoordelen;

2. hoe verloopt het prioriteren van ICT-inspanningen inclusief de bestuurlijke besluitvorming daaromtrent, en is het nut van de bestedingen toetsbaar - wordt er gebruik gemaakt van evaluatiecriteria;

3. hoe ontwikkelt de verhouding decentraal/ centraal zich vanaf het concern-dienstenmodel tot NEON;

4. hoe wordt het kritieke pad m.b.t. de implementatie van het KIS-concept als geheel gemanaged - wat zijn de evaluatie-criteria.

In bijlage XI.2 (Onderzoeksrapport Cap Gemini/ Ernst & Young Consultants: ‘De beoordeling Delfts ICT-beleid’) zijn deze vraagstellingen uitgesplitst naar het algemene ICT-beleid (waarbij met name de terugblik naar het ‘Informatiebeleidsplan 1994’ aan de orde is) en het specifieke KIS-beleid van de laatste jaren (vanaf eind 1997).

De externe onderzoeker komt op hoofdlijnen tot de volgende deel-conclusies:

a. Het Informatiebeleidsplan 1994 was een goede aanzet tot professionalisering en cultuurverandering van de I&A-organisatie. In het concerndienstenmodel verliep de gemeentebrede aanpak relatief traag. Met de introductie van het KIS-concept, versterkt door de daarna ingevoerde centralisatie in het kader van de NEON-organisatie is een stroomversnelling in het gemeentelijk ICT-beleid tot stand gebracht. De oorspronkelijke ideeën vanuit het IBP (m.b.t. de basisadministraties, standaardisering) zijn nog steeds geldig maar moeten nu bezien worden vanuit actuele technologische/ organisatorische ontwikkelingen.

b. De bestuurlijke informatievoorziening aan de raad is ontoereikend. Inzicht voor de raad in planning, voortgang en resultaten van het ICT-beleid ontbreekt. Men mist veel informatie tussen de conceptuele strategie en de uitvoering van individuele projecten. De samenhang tussen projecten en de resultaten in vergelijking tot de ingezette middelen ontbreekt. Achteraf vindt geen toets op het effect van ICT-bestedingen plaats.

c. De gemeenteraad krijgt geen alternatieven of risico-analyses ten behoeve van de besluitvorming over ICT-projecten aangereikt. Projecten bevatten slechts zeer globaal prestatie-indicatoren.

d. Ten tijde van het KIS worden meer en meer vanuit de organisatie voorgestelde ICT-projecten getoetst op het KIS-proof zijn. Ten tijde van het IBP was binnen het concern-dienstenmodel grote vrijheid voor de diensten om hun ‘eigen’ beleid te formuleren.

e. Prioriteitstellingen binnen de KIS-plannen veranderen. Kennelijk is nu sprake van een overgang naar de tweede planperiode van het KIS-concept, de implementatie van de drie buitenste ringen. Onduidelijk is wat op het tactische niveau van het programma-management de te bereiken resultaten zijn en of de binnenkant nu ver genoeg ontwikkeld is om met deze tweede fase van start te gaan. Een kritiek pad voor de invoering van het KIS-concept ontbreekt.

f. In de projectmanagementstructuur speelt de stuurgroep KIS een cruciale rol. De bestuurder (portefeuillehouder) en de vertegenwoordigers van het algemene en IT-management en de externe adviseur ICT zijn gefocust op realisatie van het KIS-concept. Cap Gemini/ Ernst & Young Consultants vraagt in dit verband specifiek aandacht voor ‘checks and balances’.

De rekenkamercommissie onderschrijft deze deelconclusies. Het is niet mogelijk om de effectiviteit van het ICT-beleid met de daarvoor ingezette middelen te beoordelen. Het KIS-concept heeft een belangrijke inhoudelijke impuls geven, echter de ongrijpbaarheid blijft. De rekenkamercommissie ziet daarbij als belangrijkste aandachtspunten:

* De prioriteitsstelling en het kritieke pad voor de nu komende periode voor het Delftse ICT-/ KIS-beleid.

* Verbetering van de bestuurlijke informatievoorziening zowel aangaande het ICT-beleid, ICT-plan als de ICT-projecten.

* In ICT-voorstellen aan de raad voor investeringen/ projecten systematisch aandacht voor alternatieven en risico-analyses voorleggen.

* De te bereiken aansluiting van de beleids- en uitvoeringsprocessen van de clusters op de Kennisinfrastructuur.

* De zorg voor checks and balances waarbij ondermeer gedacht kan worden aan verankering van de kritische rol of we nog steeds met de goede dingen bezig zijn (de gewetensfunctie).

* Een sterkere betrokkenheid van de gebruikersorganisatie in de ontwikkeling en realisatie van het ICT-beleid.

5.2 Operationele uitmuntendheid

Onder de ICT-organisatie wordt het vakteam ICT binnen het cluster Facilitaire Dienstverlening verstaan zoals dat geformeerd is in de NEON-organisatie. De operationele uitmuntendheid wordt beoordeeld op basis van de volgende aspecten, t.w.

1. hoe doelmatig functioneert de ICT-organisatie, zowel voor de beleidsvorming, de coördinatie als het technisch beheer. Wordt gebruik gemaakt van een kwaliteitszorgsysteem;

2. hoe toetsen management en de gemeenteraad op het doelmatig functioneren van de ICT-organisatie. Heeft men daar voldoende handvatten voor;

3. hoe is de integriteit van ‘het’ ICT-systeem gewaarborgd;

4. wordt in het ICT-beleid en -beheer rekening gehouden met ARBO- en milieuvereisten;

5. hoe verhoudt de Delfse situatie zich ten opzichte van de andere gemeenten;

6. welke verbeterpunten worden er geconstateerd ten aanzien van de operationele uitmuntendheid.

De externe onderzoeker komt in hoofdlijnen tot de volgende deel-conclusies:

a. Delft zit in vergelijking tot andere gemeenten in de kopgroep van ICT-oplossingen.

b. De huidige ICT-formatie zit aan de bovengrens van de referentieformatie, Delft heeft relatief hoge ICT-bestedingen, dit is echter het gevolg van inmiddels gerealiseerde voorzieningen en de ambities die Delft heeft voor de implementatie van een kennisinfrastructuur.

c. De integriteit van ‘het’ ICT-systeem wordt degelijk uitgevoerd via autorisaties, een firewall e.d. De wijze waarop de integriteit wordt gewaarborgd is evenwel niet formeel vastgelegd.

d. De toetsing van management en gemeenteraad op de doeltreffendheid en de doelmatigheid van het functioneren van de ICT-organisatie kan slechts beperkt plaatsvinden. De doelmatigheid van het beheer , van de coördinatie, van het beleid en van projecten kan nauwelijks beoordeeld worden en heldere toetsingscriteria ontbreken. Kwaliteitscriteria zijn niet geformuleerd Er is geen sprake van eenduidig gestructureerde en geformaliseerde management-informatievoorziening met betrekking tot het functioneren van de ICT-organisatie.

e. Een kwaliteitssysteem voor het functioneren van de ICT-organisatie ontbreekt.

f. Zowel gemeenteraad, het management (algemeen en ICT) als de gebruikers zien in het verlengde van deze conclusies mogelijkheden voor het verder verbeteren van de operationele ICT (zie bijlage XI).

De rekenkamercommissie onderschrijft deze deelconclusies en ziet daarbij als belangrijkste aandachtspunten:

* De verdere professionalisering van de ICT-organisatie.

* Verdere ontwikkeling van management- en bestuurlijke informatievoorziening over de doeltreffendheid en de doelmatigheid van het functioneren van de ICT-organisatie.

* Grotere transparantie in het functioneren van de ICT-organisatie.

* Een sterkere betrokkenheid op de gebruikersorganisatie.

5.3 Gebruikersgerichtheid

De gebruikersgerichtheid betreft zowel het leveren van die producten en diensten die de gebruiker nodig heeft, als de daaraan te stellen kwaliteitseisen. De gebruikersgerichtheid van de ICT-organisatie is te beoordelen op basis van een tweetal invalshoeken, t.w.

1. wordt vanuit de ICT-organisatie frequent/ systematisch feedback gevraagd van de gebruikers met betrekking tot de beschikbaarheid en kwaliteit van de ICT-voorziening;

2. hoe tevreden zijn de gebruikers over de geboden ICT-voorzieningen (onder ‘de gebruikers’ worden zowel alle werknemers van de gemeente Delft als de leden van de gemeenteraad en het college verstaan).

De externe onderzoeker komt op hoofdlijnen tot de volgende deelconclusies:

a. De ICT-voorzieningen waar het vakteam ICT zorg voor draagt, zijn over het algemeen goed.

b. In vergelijking met andere gemeenten scoort Delft goed met betrekking tot de beschikbaarheid van Email, Intranet en Internet.

c. De gestandaardiseerde technische infrastructuur is een goede basis voor een kwalitatief goede dienstverlening.

d. Uitgangspunten voor innovatie (verder gebruik van Intranet/ Internet, ondersteuning en ontwikkeling naar kennismanagement) zijn uitstekend.

De rekenkamercommissie onderschrijft deze deelconclusies. Zij merkt daarbij op dat de conclusies van de externe onderzoeker primair getrokken zijn op basis van het in opdracht van het vakteam ICT uitgevoerde onderzoek naar de ICT op de werkplek. In aanvulling hierop is een beperkt aantal gerichte vragen gesteld aan een vertegenwoordiging van raadsleden en een aantal applicatiebeheerders/ gebruikers. Dat een dergelijk onderzoek beschikbaar was laat zien dat het vakteam ICT feedback vraagt van gebruikers. Dit zou een standaard onderdeel moeten zijn van het naar de mening van de rekenkamercommissie in te voeren kwaliteitszorgsysteem.

De rekenkamercommissie ziet naar aanleiding van de deelconclusies als belangrijkste aandachtspunten:

* Onderhouden van een goede communicatie tussen het vakteam ICT en de gebruikers, met korte lijnen naar de servicedesk. De servicedesk vervult hierin de spilfunctie.

* Aandacht voor ARBO-eisen/ RSI-preventie.

* Verbetering van RIS.

* Extra aandacht voor opleidingen. Aan opleidingen voor het gaan gebruiken van vak- en kantoorapplicaties wordt in de regel voldoende aandacht geschonken, het aan het KIS-concept te verbinden opleidings- en scholingsprogramma is nog niet uitgevoerd.

* Actief betrekken van gebruikers bij het plannen en de implementatie van projecten en bij gebruik van ICT-voorzieningen.

6. Toekomst

6.1 Ontwikkelingen landelijk en lokaal

In hoofdstukken 4 en 5 komen in de conclusies vele zaken terug die van belang zijn om in de komende jaren bij de verdere ontwikkeling en uitvoering van het ICT-beleid gestalte te geven. In lijn van de aanpak (en het onderzoeksrapport) van de externe onderzoeker wordt daar nu een totaalbeeld van geschetst. Wij plaatsen dat overigens nadrukkelijk in het perspectief van de algemene ontwikkelingen van de ICT bij de overheid.

Algemene ontwikkelingen

Met name in hoog ontwikkelde landen worden veel initiatieven genomen om ICT-technologie dienstbaar te maken in de verhouding burger (klant) en overheid.

Hoewel de toegang (thuis, werk, elders) tot internet per land nog sterk verschilt (anno 2000:in Nederland ca 28% van de bevolking, in de VS circa 63%), geeft ‘internet’ een unieke mogelijkheid om de dienstverlening aan de burger te verbeteren, de burger meer bij de overheid te betrekken en het vertrouwen van de burger in de overheid te versterken. Daarnaast biedt ICT de mogelijkheid aanzienlijke efficiency voordelen bij het overheidsapparaat te bereiken.

Deze initiatieven worden veelal aangeduid met ‘e-government’. Een definitie van e-government is het aanbieden en verkrijgen van informatie, diensten of producten via elektronische weg, van en door overheden, op elk gewenst moment en op elke plaats (waarbij een meerwaarde geboden wordt voor alle deelnemende partijen).

Ook in Nederland worden overheidsinitiatieven genomen op het gebied van ICT. Met de recent verschenen kabinetsnota ‘de digitale Delta, Nederland ON-line’ wil het kabinet meer samenhang aanbrengen tussen deze verschillende overheidsinitiatieven. Specifiek binnen de publieke sector onderscheidt men drie thema’s:

a. verbeteren van externe dienstverlening. Inzet van ICT maakt het voor de overheid mogelijk om dienstverlening te individualiseren, en het op een andere wijze aan te bieden;

b. toegankelijk maken van overheidsinformatie en in het verlengde hiervan de elektronische burgerconsultatie.

c. de basis voor betere externe dienstverlening wordt gevormd door de informatie te stroomlijnen, vast te leggen en uit te wisselen binnen de overheid.

In 2003 zal volgens het kabinet de belangrijkste overheidsdienstverlening elektronisch moeten kunnen plaatsvinden. In de miljoenennota worden initiatieven genoemd als

* de instelling van een expertisebureau voor innovatieve besluitvorming vanaf 1 januari 2001 die de ministeries en andere overheden gaat bijstaan in ICT-toepassingen en burgerconsultaties (in samenwerking tussen ministeries, IPO, VNG);

* bij verkiezingen in 2003 zal worden geëxperimenteerd met het stemmen via Internet;

* chipkaarten voor het openbaar vervoer worden in 2002 landelijk ingevoerd;

* het overheidsloket 2000 wordt voortgezet met ondermeer een subsidieregeling voor gemeenten die burgers en bedrijven de mogelijkheden bieden om gemeentelijke producten elektronisch aan te vragen. Tevens wordt een prototype van een electronisch loket gepresenteerd;

* en nog talrijke initiatieven binnen de diverse ministeries, zoals t.b.v. de modernisering in het onderwijs, het veiligheidsbeleid en de zorgsector.

Ontwikkelingen in Delft

Bij de actualisering van het KIS-plan (eind 1999) is aangekondigd dat in 2000 een afzonderlijk plan gepresenteerd gaat worden voor de tweede planperiode (2002-2006) voor de implementatie van de Kennisinfrastructuur, waarin de communicatiekant van de Kennis-infrastructuur ten behoeve van burgers en organisaties centraal staat. Als voorbeelden voor een verdergaande dienstverlening en digitale interactie met burgers en instellingen worden veelal genoemd het langs digitale weg

* verkrijgen van uittreksels uit het bevolkingsregister en/of het aangifte doen van geboorte;

* het indienen van klachten in de wijk;

* het geven van voorlichting en verwijzingen;

* het verstrekken van informatie specifiek voor bedrijven, woningcorporaties en andere instellingen;

* verzorgen van bibliotheekservice, instelling van wijkinformatiepunten;

* invulling en afwikkeling van vergunningen, kwijtscheldingsverzoeken, belastingaangiften;

* verstrekken van uitkeringen, subsidies en inning van gelden (belastingen en overige heffingen);

* een extranet-faciliteit voor externe partners wat de kwaliteit van besluitvorming en samenwerking ten goede kan komen.

In Delft wordt volgens de principes van het NEON-model verder invulling gegeven aan de ‘frontoffice’ van de dienstverlening. Naarmate er meer klantgericht gewerkt wordt en het belang van afdelingsoverstijgende processen groter wordt, is er meer aandacht nodig voor de gegevensuitwisseling tussen informatiesystemen. Een betere externe dienstverlening is sterk afhankelijk van de stroomlijning van de interne informatievastlegging en -uitwisseling; en heeft daarmee een directe impact op de werkprocessen in de organisatie.

6.2 De bevindingen van de externe onderzoeker

Ter afronding van het onderzoek is nog eens specifiek gekeken naar de toekomstgerichtheid van het gemeentelijke ICT-beleid. Invalshoeken voor de beoordeling van de toekomstgerichtheid zijn:

1. Hoe verhoudt het Delftse ICT-ontwikkelingsproces zich ten opzichte van andere gemeenten?

2. In hoeverre biedt de NEON-organisatie een andere (betere) uitgangssituatie?

3. Wat is de strategie/ aanpak om ICT blijvend innovatief te kunnen laten zijn?

4. Hoe is de ontwikkeling van de ICT-organisatie?

5. Wanneer/ hoe kan de ICT-strategie worden aangepast?

De externe onderzoeker komt op hoofdlijnen tot de volgende deelconclusies:

a. Door de centralisatie is er meer eenduidigheid en regie gekomen op het gebied van ICT-activiteiten. ICT-voorstellen vanuit de organisatie ten behoeve van de beleids- en uitvoeringsprocessen worden getoetst op KIS-compatibiliteit. Dit geeft een betere uitgangspositie voor de toekomst. De ontwikkeling en inbedding van de ICT-organisatie kan verder verbeterd worden.

b. Delft heeft zich met het KIS-concept en de tot dusver bereikte standaardisatie van beheers- en basisinformatie tussen de voorlopers van vergelijkbare gemeentelijke organisaties geschaard. De samenhang tussen en de noodzakelijkheid van projecten in de drie buitenste ringen ontbreekt evenwel nog grotendeels. Hier is meer directe greep op nodig, rekening houdend met snelle ontwikkelingen op het vlak van de internettechnologie. Het conceptuele en abstracte niveau van het 5-ringenmodel geeft hiervoor onvoldoende richting.

c. Belangrijke aandachtspunten voor blijvende innovatie zijn:

- vasthouden van het streven naar standaardisatie van basis- en beheersinformatie;

- constante oriëntatie op de vraag van de clusters, en op de externe gemeenschap;

- toekomstvisie en beleid;

- een kwalitatief goede ICT-organisatie.

d. De kwantitatieve bezetting van ICT-personeel is in vergelijking met andere gemeenten normaal te achten. Het aantal externe adviseurs is onder gemiddeld. Basis van de ICT-organisatie zijn de I&A-afdelingen vanuit de oude organisatie. De bezetting behoeft verdere kwaliteitsontwikkeling via om- en herscholing, en beperkte aanvulling via uitbesteding of inhuur. Onderdeel van het ontwikkelpad is dat standaardisatie en formalisering van vraag en aanbod plaatsvindt tussen vakteam ICT en de clusters.

e. Het KIS-concept is een dynamisch geheel. Vanwege organisatorische ontwikkelingen, veranderingen in de externe focus en de reactie hierop door het aanbod van ICT-activiteiten, moet de uitvoering van het concept in projecten en de aansluiting hierop van ICT-projecten van de clusters constant bezien worden.

Cap Gemini/ Ernst & Young Consultants doet op basis van deze conclusies de volgende aanbevelingen:

* Formaliseer het ICT-programmamanagement als onderdeel van de planning- en controlcyclus.

* Draag zorg voor een goede inbedding van het vakteam ICT met als aandachtspunten:

- korte lijnen met het cluster management en goed inspelen op vragen van eindgebruikers;

- standaardisatie en formalisering van de relatie tussen clusters en het vakteam ICT. Vastlegging van prestatieafspraken in dienstverleningsovereenkomsten;

- standaardisatie en formalisering van de planning en controlcyclus evenals de planning en control van dienstverleningsovereenkomsten;

- personeelsplanning, heropbouw, ontwikkeling vakteam ICT.

- blijvende aandacht voor gebruiksvriendelijkheid van ICT-voorzieningen.

* Besteed als randvoorwaarde voor de verdere innovatie systematisch aandacht aan

- een voortdurende oriëntatie op de te bereiken effecten, resultaten en daarin te stellen prioriteiten;

- beschikbaarheid van voldoende middelen;

- kwalitatief goede ICT-organisatie.

* Investeer in de volgende periode in opleidingen en kwaliteitsverbetering van de ICT-organisatie.

* Bouw in de plannings- en controlcyclus momenten in waarbij de relevantie van de huidige planning en de wijze waarop deze uitgevoerd wordt geëvalueerd en zonodig bijgestuurd wordt.

6.3 De bevindingen van de rekenkamercommissie

De KIS-ontwikkeling nader beschouwd

De realisatie van de Kennisinfrastructuur is gepresenteerd als een 8-jarig traject vanaf 1998, waarbij in eerste instantie (eerste 4 jaar) de nadruk ligt op projecten die de interne bedrijfsvoering en het opzetten van centrale databases raken. In latere fases (2002-2006) komt de nadruk meer komen te liggen op de interactie met klanten en met bedrijven (extranet) en specifieke groepen. Na deze tweede planperiode staan vanzelfsprekend de ICT-ontwikkelingen niet stil. De 8-jarige periode was gekozen om het ICT-proces niet afhankelijk te maken van wisselingen in de samenstelling van het gemeentebestuur, om een cultuurslag in de organisatie en gewenning aan centrale regie alsmede om continuïteit in het proces te waarborgen. De 17 KIS projecten werden niet te nauw omschreven. In feite stond alleen de algehele doelstelling centraal. Prioriteit, planning en resultaat-beoordelingscriteria werden op hoofdlijnen geformuleerd. Dit was bewust beleid, teneinde de ICT-activiteit te kunnen laten ‘groeien’ via evolutionaire weg.

Het politieke draagvlak voor KIS was en is groot. De uitvoering is gedelegeerd aan het college.

De Rekenkamercommissie beschouwt het KIS model als een brede ‘architectuur’. Het 5-ringenmodel is echter niet meer dan dat. Het is geen operationeel stuk instrumentarium op basis waarvan concrete programma's zijn gebaseerd die uiteindelijk resulteren in goed omschreven projecten.

De gedachte dat het 5-ringenmodel een volgtijdelijk proces voorstelt waarbij ICT toepassingen worden geïmplementeerd vanuit de binnenste ring naar de buitenste ring, is door de praktijk achterhaald. De mogelijkheden die ICT in de afgelopen periode en de toekomst biedt zijn zodanig toegenomen dat - uitgaande van een goed toegeruste en gestandaardiseerde ICT basis-infrastructuur - geen volgtijdelijk proces maar een parallel proces noodzakelijk is, om deze basisinfrastructuur zo spoedig mogelijk op orde te hebben.

Maar niet alleen ontwikkelingen op ICT-gebied hebben invloed op het KIS-model. De wil om ICT toegankelijk te maken voor de totale Delftse bevolking heeft - mede door de beschikbaarheid van EZH gelden - initiatieven doen ontstaan voor internetpunten in buurthuizen, wijkcentra, etc.

De ICT-praktijk leert echter dat het beschikbaar maken van ICT infrastructuur alleen effectief is als de inhoud die met die infrastructuur moet worden overgebracht, duidelijk is, en aansluit op de behoefte van de Delftse bevolking. Begeleiding en coaching van eindgebruikers spelen daarbij een belangrijke rol (in het plan van aanpak voor de bibliotheekservice wordt daar overigens rekening mee gehouden).

Conclusies

Op basis van de bevindingen van de externe onderzoeker komt de rekenkamercommissie tot de volgende conclusies:

a. Omdat de Rekenkamercommissie erkent dat het maatschappelijke- en ICT-veld sterk in beweging is en een sterke ontwikkeling doormaakt, meent de Rekenkamercommissie dat meer inhoud moet worden gegeven aan het ICT/KIS concept.
De planning zou aanzienlijk verbetering behoeven, waardoor het voor de politiek verantwoordelijken duidelijk wordt welke strategische en meetbare doelstellingen worden nagestreefd; wat de omvang, aard, kosten en prioriteiten van het ICT-programma zijn en welke projecten ter hand worden genomen, en wat de beoordelingscriteria zijn.

b. Bij de Rekenkamercommissie bestaat de indruk dat op sommige gebieden van gemeentebrede ICT een redelijke voortgang is gemaakt. Dit geldt vooral voor de laagste trap, de kantoorautomatisering. De interne informatie-uitwisseling en het koppelen van bestanden, o.m. essentieel voor de één-loket functie- en klantgericht werken, moet in zijn algemeenheid nog voltooid worden. Dit kan een belemmering gaan betekenen voor de gewenste verbetering van de externe dienstverlening.
De nieuwe organisatie opzet NEON moet kunnen helpen om ICT ontwikkelingen eenvoudiger te implementeren. Uitgangspunt moet zijn dat de clusterapplicaties automatisch aansluiten of zelfs deel uitmaken van de Kennisinfrastructuur. De bij de start van het NEON-model te verwachten spanning tussen de ICT-behoeften van de clusters en het ICT-aanbod van vakteam ICT mag niet gaan leiden tot eiland-automatisering.

c. De ICT-organisatie: verder professionalisering via personeelplanning en de invoering van een kwaliteitssysteem vergt structureel aandacht.

d. Opleiding/ training: aan opleiding en training is minder aandacht besteed dan oorspronkelijk in KIS kader gepland was. Met de voortgaande uitvoering van het ICT-beleid zal permanent en goed geoutilleerd trainingsprogramma moeten worden geïmplementeerd. Daarbij zal - met de introductie van kennismanagement - veel nadruk moeten worden gelegd op de cultuurverandering die het werken bij de Gemeente zal kenmerken: kennis is niet langer eigendom van individuen maar van de Gemeente en er zal bereidheid moeten bestaan om die kennis binnen het apparaat te delen.

Samengevat zijn voor ons de kritische succesfactoren voor een verdere innovatie met betrekking tot ICT:

Beleid/ strategie

* een verdergaande inhoudelijke ICT-visie met bijbehorend programma en planning;

* een helder meerjarig financieel perspectief;

* het nadrukkelijk betrekken van de clusters bij de ontwikkeling - en het in de werkprocessen gebruiken - van de buitenste ringen;

* de aansluiting van de vakapplicaties van de clusters op de Kennisinfrastructuur.

Organisatie

* een professionele ICT-organisatie (lees: vakteam ICT van het cluster Facilitaire Dienstverlening).

Gebruik

* opleiding en training van gebruikers.

7. Aanbevelingen

Op basis van het verrichte onderzoek en de in hoofdstukken 4 t/m 6 vermelde (deel-) conclusies en aandachtspunten komt de rekenkamercommissie tot aanbevelingen ter verbetering van het gemeentelijk ICT-beleid. Deze aanbevelingen zijn deels direct gericht aan de gemeenteraad en deels aan het college c.q. de ambtelijke organisatie. De aanbevelingen voor het college en de ambtelijke organisatie komen enerzijds rechtstreeks voort uit de aanbevelingen voor de gemeenteraad. Anderzijds zijn vanuit het ICT-onderzoek specifieke verbeterpunten geconstateerd, waarvoor het college danwel de organisatie primair verantwoordelijk is om daar aanvulling te geven.

De rekenkamercommissie kiest ervoor de aanbevelingen vrij vergaand te specificeren. Het strategisch belang van ICT vereist dat de onderlinge verwachtingen tussen raad, college en organisatie zo scherp mogelijk geformuleerd worden. Deze aanbevelingen zijn daartoe een voorzet.

Aanbevelingen aan de gemeenteraad

Aanbeveling 01:

Stel - begin 2001 - een nieuw meerjarig voortschrijdend ICT-programma vast. Er is nu sprake van een cruciaal omslagpunt. In de eerste KIS-periode was primair aandacht voor standaardisatie en beheer, nu gaat het in de tweede planperiode om communicatie en interactie met de burger (en instellingen) en het interne kennismanagement. Ten vervolge op het KIS-plan voor de eerste planperiode (1998-2002) dient het ICT-beleid herijkt en nader uitgewerkt te worden in een integraal ICT-programma voor de tweede planperiode. Elementen van de ICT-beleidsvisie en het ICT-programma zijn:

a. de externe focus: landelijke ontwikkelingen, de vraag vanuit de clusters alsmede de behoefte uit de samenleving met betrekking tot de verdergaande digitalisering van de dienstverlening, van de overheidscommunicatie en van participatie bij beleidsontwikkelingen;

b. de uitwerking op het tactische niveau van het ICT-beleid in een programma met te bereiken doelen, effecten en de daarbij behorende inzet van middelen;

c. daarbij dient betrokken te worden welke activiteiten nog moeten plaatsvinden om de ontwikkeling van de twee binnenste ringen te voltooien.

Aanbeveling 02:

Versterk als gemeenteraad de controle op de realisatie van het ICT-programma. Zowel in het programma als in de verantwoording met betrekking tot de realisatie zal een expliciete koppeling gelegd moeten worden tussen de beleidsdoelstellingen, te bereiken effecten, daarvoor te leveren producten en diensten, de samenhang en het daarvoor benodigde budget. Niet alleen de uitvoering maar vooral het resultaat daarvan telt. Basis daarvoor is dat beleidsdoelstellingen in meetbare criteria wordt vertaald, en dat de bestuurlijke informatievoorziening voldoende sturingsmogelijkheden bevat. Overigens zal de controle zich op verschillende niveaus afspelen, onder meer via de accountant en audits. (Zie aanbeveling 07). Op basis van het KIS-plan voor de 1^e periode en het ICT-programma voor de 2^e planperiode (2002-2006) zal dit in 2001 ingevoerd moeten worden.

Aanbeveling 03:

Indien Delft haar ambities wil waarmaken en wil inspelen op de mogelijkheden die ICT voor de gemeente en het klantgericht werken kan bieden, dan zullen structureel omvangrijke fondsen beschikbaar moeten zijn.

Extra middelen beschikbaar stellen voor verdere stappen in het ICT-beleid is naar de mening van de rekenkamercommissie slechts dan verantwoord indien voldaan wordt aan daaraan te stellen randvoorwaarden. De raad moet keuzes kunnen maken in het ICT-beleid en ICT-programma, en moet de voortgang van de uitvoering kunnen monitoren en controleren. Het college kan verzocht worden hiertoe de nodige maatregelen te treffen. Onder de veronderstelling dat het ICT-programma daarvoor voldoende basis geeft, kunnen de financiële kaders voor het ICT-beleid herijkt worden bij de zomernota 2002-2005.

Aanbevelingen aan het college resp. de organisatie

Aanbeveling 04:

Ontwerp een ICT-programma opdat duidelijk wordt welke strategische doelstelling van de organisatie zal worden bereikt, met informatie over hoe er op gecoördineerde wijze wordt gepland, uitgevoerd en gecontroleerd.

Bedoelde informatie dient in elk geval te omvatten:

· de kern van het beleid;

· aansluiting op de externe ontwikkelingen;

· de integratie van het ICT-beleid met de beleids- en uitvoeringsprocessen;

· de einddoelen, tussendoelen en instrumenten van het ICT-beleid;

· de koppeling van de beleidsdoelen met de begroting: de causale relaties tussen de einddoelen en de ingezette instrumenten;

· weergave van de hoofdlijnen van het ICT-beleid: focus, kern van het beleid, cruciale succes- en faalfactoren van het beleid;

· ten aanzien van de doelen: specificiteit, meetbaarheid, aanvaardbaarheid, realiteitsgehalte, tijdgebondenheid;

· een voortschrijdend meerjaren-perspectief zowel programmatisch als financieel.

Aanbeveling 05:

Zorg voor de verdere ontwikkeling van eenduidige, structurele en geformaliseerde management- en bestuurlijke informatievoorziening. Uitgangspunt is informatie op maat aan de gemeenteraad: minder papier, andere (bruikbare) informatie.

· De rekenkamercommissie heeft, gelet op de dynamiek in het hele proces, voorkeur voor een afzonderlijke ICT-informatiecyclus (ICT-plan, ICT-marap, ICT-jaarverslag) in aansluiting op de gemeentebrede informatiecyclus. Dit in principe voor de duur van de tweede planperiode van het integrale KIS-concept (2002-2006).

· Onderdeel van de bestuurlijke informatievoorziening moet een adequate financiële meerjarenplanning en verantwoording in relatie tot de te bereiken doelen zijn:

· Via een afzonderlijke ICT-informatiecyclus kan zorg gedragen worden voor een voortschrijdende, eenduidige structuur voor wat betreft de te bereiken prestaties, de doorlooptijd en de kosten.

· Als afgeleide van de gewenste informatiestructuur zal het administratief systeem van de gemeente daarop ingericht moeten worden. In het ‘rekeningschema’ zal ondermeer onderscheid gemaakt moeten worden naar verschillende soorten exploitatie- en ontwikkelingskosten, en waartoe tevens horen de kosten van inzet van ICT-personeel, en vormings- en opleidingskosten.

Aanbeveling 06:

Besteed aandacht aan checks en balances in ontwikkeling en uitvoering van het gemeentelijk ICT-beleid:

· maak de verschillende rollen/ taken met betrekking tot het ICT-beleid expliciet;

· versterk de rol van het clustermanagement in de stuurgroep KIS (in het vervolg de stuurgroep ICT?). Het verder implementeren van de technische infrastructuur kan primair vanuit de ICT-organisatie getrokken worden. Bij de vervolgstappen van de ontwikkeling en het gebruik van de Kennisinfrastructuur gaat het echter meer en meer om de realisatie van de content. De bedrijfsprocessen van de clusters zijn hiervoor de basis;

· de externe beleidsadviesfunctie dient geëxpliciteerd te worden. Met de externe adviseur voor de stuurgroep KIS moet een eenduidig afgebakende rol met bijbehorende taken/ verantwoordelijkheden overeen gekomen worden;

· draag zorg in aanvulling op de rol van de stuurgroep KIS als geheel voor een expliciete toetsing door vakteam Strategie en Control op effectiviteit van het ICT-programma (en bijbehorende projecten) en advisering dienaangaande (gewetensfunctie);

· second opinions/ adviezen van externe ICT-deskundigen moeten bij ontwikkeling/ toetsing van het Delftse ICT-beleid betrokken kunnen worden.

Aanbeveling 07:

Versterk de controle, gedacht daarbij kan worden aan een zelfevaluatiesystematiek van de ICT-organisatie (zie aanbeveling 08: ‘kwaliteitszorgsysteem’), een ICT-auditprogramma waar het GMT opdrachtgever voor is en een te versterken accountantscontrole ;

· maak gebruik van een meet- en verbetersysteem, bijvoorbeeld volgens de opzet van een balanced scorecard (zie bijlage VI).

Aanbeveling 08:

Investeer in de verdere professionalisering van de ICT-organisatie. Besteed daarbij aandacht aan de volgende aspecten:

· werk aan verdere kwaliteitsverbetering van de personele organisatie door middel van personeelsplanning, opleiding en bijscholing. Zorg dat er in het vakteam een balans ontstaat tussen ICT-materiedeskundigen en ICT-projectmanagers;

· implementeer standaard werkwijzen voor projectmanagement, waarbij gewerkt wordt met risico-analyses en risico-management;

· voer een kwaliteitszorgsysteem (ten behoeve van zowel operationele uitmuntendheid, als gebruikersgerichtheid en beleidseffectiviteit);

· behoud de degelijke kwaliteit van de beveiliging, het informatiebeveiligingsbeleid, maar zorg daarbij voor een geformaliseerd gemeentelijk informatiebeveiligingsbeleid;

· zorg voor ICT-kwaliteit bij de clusters ten behoeve van de vakapplicaties van de clusters en de te sluiten dienstverleningsovereenkomsten met het vakteam ICT. Dit mede gelet op de noodzakelijke integratie van clusterapplicaties met de totale kennisinfrastructuur;

· spiegel het ICT-beleid en de uitvoering aan andere organisaties, maak gebruik van benchmarks.

Aanbeveling 09:

Standaardiseer en formaliseer de relatie tussen de clusters en vakteam ICT

· leg in dienstverleningsovereenkomsten concrete prestatieafspraken vast;

· breng de behoefte kant van de clusters in kaart. In de werkplannen van de vakteams kan aangegeven worden welke ICT nodig is voor het werk, en welke initiatieven zelf genomen worden (in overleg met vakteam ICT) om de eigen vakapplicaties aan te sluiten op de Kennisinfrastructuur;

· bij het opstellen van projectplannen en nieuw beleid kan, ook indien niet direct gerelateerd aan ICT, een paragraaf ICT-implicaties meegenomen kunnen worden.

Aanbeveling 10:

Zorg voor de verdere ontwikkeling van management- en bestuurlijke informatievoorziening over de doelmatigheid van functioneren van de ICT-organisatie.

Aanbeveling 11:

Besteed onder meer door klanttevredenheidsonderzoeken systematisch aandacht vanuit een Delfts ICT-kwaliteitszorgsysteem aan inbreng van gebruikers m.b.t. de beschikbaarheid en kwaliteit van voorzieningen. Onderhoud korte lijnen voor probleemoplossingen en zorg voor deskundige ondersteuning bij door gebruikers gewenste ontwikkelingen.

Aanbeveling 12:

Ga door op de weg van innovatie door het verder ‘ontsluiten’ van intranet en internet, en de ondersteuning/ faciliteiten die vanuit de ICT-organisatie geboden kunnen worden voor kennismanagement. De gemeente Delft heeft evenwel niets aan een goede ICT-outillage als de gebruikers daarvan niet in staat zijn of niet bereid zijn tot delen van informatie en kennis. Substantiële en snelle investering in de mensen en in de werkcultuur verdient prioriteit

· van de clusters vergt dit een actieve benadering: wijs kennismedewerkers aan die zich specifiek richten op het beschikbaarstellen en beheren van aanwezige kennis en informatie binnen het betreffende vakteam op intranet.

· invoeren van nieuwe concepties die zich later uitkristalliseren tot nieuwe systemen en werkwijzen moeten actief en intensief geflankeerd worden door een opleidings- en trainingsprogramma voor verschillende gebruikersgroepen (zie slotaanbeveling 20). Oorspronkelijk zou de helft van het fonds voor het KIS-concept (ƒ 4.5 mln) vrijgemaakt worden voor vorming- en opleiding, door omstandigheden is dit niet gebeurd op enkele incidentele activiteiten na. Dit is geen goede zaak.

Aanbeveling 13:

Zorg voor goed geoutilleerde werkplekken. Besteed daarbij onder andere aandacht aan

a. installeren van RSI-preventieprogramma’s;

b. controle op ARBO-vereisten en nemen van maatregelen om onvolkomenheden te herstellen

Aanbeveling 14:

Verbeter de werkzaamheid van het RaadsInformatieSysteem (als uitvloeisel van Nota Bestuur II).

Aanbeveling 15:

Inventariseer bij het initiëren van ICT-projecten de te bereiken baten/ effecten van het project. Breng van ICT-projecten - in de initiatieffase - systematisch de risico’s en de mogelijke alternatieven in beeld.

Aanbeveling 16:

Bouw in het management van (grote) ICT-projecten in dat expliciet aandacht gegeven wordt aan al dan niet doorzetten van projecten, de risico’s en de alternatieven.

Aanbeveling 17:

Zorg per project voor een helder projectvoorstel met dito bewakingsmogelijkheden en een daarop te baseren management informatievoorziening: een informatiecyclus per project.

Aanbeveling 18:

Zorg bij elk ICT-project voor een concrete vertaling in prestatie indicatoren in termen van resultaat, financiën, personele capaciteit, doorlooptijd, plaats in het ICT-programma en afhankelijkheid van andere projecten. Dit geldt ook zowel voor KIS-projecten als voor de projecten/ investeringen ten behoeve van clusterapplicaties. Deze moeten KIS-compatibel zijn.

Aanbeveling 19:

Besteed systematisch aandacht aan de evaluatie van grote ICT-projecten, zeker bij projecten waar zich knelpunten bij de implementatie danwel het daaropvolgend gebruik hebben voorgedaan

· stel bij moeizaam verlopende projecten en bij nog niet naar behoren functionerende systemen nadrukkelijk de vraag of het project danwel het gebruik van het systeem gestopt kan worden, en overgegaan kan worden op een alternatief.

De rekenkamercommissie heeft overwogen om voor een aantal onderwerpen een diepte-onderzoek uit te voeren. Eén van de potentiële onderwerpen was nader onderzoek te doen naar de RIS-geschiedenis, vanaf de keus voor het RIS, de implementatie, de klachten over de werking en de functionaliteiten, tot de genomen verbeterstappen. De rekenkamercommissie constateert mede op basis van enkele andere voorbeelden dat een éénmaal ingeslagen weg niet makkelijk voor een alternatieve oplossing verlaten wordt. De rekenkamercommissie meent dat heroverwegingen expliciet en nadrukkelijk een rol moet spelen bij moeizaam verlopende projecten en bij nog niet naar behoren functionerende informatiesystemen.

Aanbeveling 20:

Zorg permanent voor een menselijke maat in het Delftse ICT-programma en -projecten. Zoals bij ontwikkelingen op vlak van intranet en internet is gebleken is tot nu toe bij de ontwikkeling (vooraf) te weinig rekening gehouden met de wil en het vermogen om van nieuwe ICT-toepassingen gebruik te maken. In de uitvoering van deze projecten wordt daar te weinig rekening mee gehouden. Terwijl dit dé ontwikkelingen van de toekomst zijn om kennisdelen mogelijk te maken, en om verdere stappen te zetten in de externe dienstverlening/ communicatie. Gebruikersonderzoeken, communicatie over mogelijkheden en gerichte opleidingen spelen een belangrijke rol.

Bijlage I: Begrippenlijst

ARBO-wet	Arbeidsomstandigheden-wet: regelgeving rondom de verbetering van de omstandigheden van de werksituatie.
Balanced Score Card	Methode waarbij aan de hand van de analyse van verschillende variabelen en het evenwicht tussen deze variabelen, het functioneren van een organisatie, organisatieonderdelen of personen bepaald wordt.
Balie-informatie	Informatie over producten en diensten die de gemeente aan zijn inwoners biedt en die door hen worden afgenomen.
Basisadministratie	Het proces van bijhouden van basisregistraties.
Basisregistratie	De vastlegging van bij elkaar horende basisgegevens.
Basissysteem	Een geautomatiseerde basisregistratie.
Beheersinformatie	Informatie over de geautomatiseerde werkplek van de medewerkers.
Beleidsinformatie	Informatie over de voorbereiding en implementatie van beleid.
Besluitvormingsinformatie	Informatie over de doelmatigheid en de doeltreffendheid van het gemeentelijk beleid.
Benchmarking	Het onderzoek naar o.m. activiteiten, functies, processen van een organisatie om dezee vergelijken met best-practices van andere organisaties zodat op basis hiervan de eigen activiteit in belangrijke mate kan worden verbeterd.
Besturing en beheersing	Besturing betreft de organisatiedoelen, de strategie en de wijze waarop de leiding van de organisatie haar medewerkers beïnvloedt om de doelen te bereiken. Beheersing duidt op het beheersen van processen, projecten en programma’s volgens opgestelde planningen en normeringen.
Concernbericht	Onderdeel van de informatiecyclus. Een tussenrapportage op hoofdlijnen (op basis van managementrapportages) over het functioneren van de organisatie. In de NEON-organisatie wordt gesproken over Gemeentebericht (zie maraps).
CFB	Concernafdeling Financiën en Beleidsplanning.
DHO	Diensthoofdenoverleg volgens concern-dienstenmodel.
DVO	Dienstverleningsovereenkomst.
Eilandautomatisering	Het verschijnsel waarbij elke eenheid voor zijn eigen infrastructuur, kantoorautomatisering en/of andere applicaties zorgdraagt, waardoor versnippering ontstaat in voorzieningen.
Firewall	Een samenstel van hard- en software tussen verschillende netwerken (aan de buitenkant van een intern netwerk) die het interne netwerk beschermen tegen schadelijke dataverkeer (programma’s, virussen etc.) van buiten de organisatie.
GMT	Gemeentelijk managementteam volgens NEON-organisatie.
IBP (1994)	Informatiebeleidsplan (1994).
ICT	Informatie- en communicatietechnologie.

(Vervolg begrippenlijst)

ICT (I&A)- beleid	Het streven naar het bereiken van bepaalde (ICT-) doeleinden met bepaalde (ICT-) middelen en in een bepaalde tijdsvolgorde.
ICT (I&A)- strategie	De door de organisatie vastgelegde wijze waarop informatie- en communicatietechnologie wordt gebruikt om het functioneren van de totale organisatie te verbeteren.
IMIS	Integraal Middelen Informatie Systeem: het gemeentebrede financiële systeem (tot 1999).
Internet	Een Internationaal netwerk van computernetwerken, waarop informatie op vrijwel alle gebieden beschikbaar is.
Intranet	Een computernetwerk dat mogelijk maakt, dat vanuit verschillende locaties verbonden aan een enkele organisatie dezelfde informatie en applicaties ontsluitbaar zijn. Deze informatie is niet beschikbaar vanaf computers buiten het gemeentelijk netwerk.
KA	Kantoorautomatisering. Het geheel van hardware, software en randapparatuur dat voor de medewerker van de gemeente Delft op iedere werkplek beschikbaar is.
Kennismanagement	Management van de optimalisering van de kennisuitwisseling binnen een organisatie.
Kennisorganisatie	Een organisatie waar alle informatie (kennis) voor alle medewerkers beschikbaar en her-bruikbaar is.
KIS	Kennisinfrastructuur, het geheel van inhoudelijke, organisatorische en technische afspraken (= standaards) dat nodig wordt geacht om de vraag naar en het aanbod van informatie op elkaar af te stemmen. Is een essentieel bestanddeel van de kennisorganisatie.
- Bedrijfsplan KIS	Het bedrijfsplan KIS (dec.’97) geeft aan op welke wijze een KIS in Delft tot stand kan komen. De ontwikkeling vindt globaal plaats in twee fasen. De 1^e stap (1998-2002) omvat het geschikt maken van de Delftse interne informatievoorziening voor elektronische uitwisseling alsmede het uitvoeren van projecten met interactieve voorbeeldwerking. De 2^e fase (2002-2006) omvat de vormgeving van kennisinfrastructuur gericht op de interactiviteit met externe doelgroepen.
- KIS-concept	Omvat de informatiearchitectuur volgens het 5-ringenmodel met bijbehorende informatiesoorten, informatiedragers en doel-groepen.
- Programma KIS	Het eind 1999 gedefinieerde programma KIS is een nadere uitwerking en actualisering van het bedrijfsplan KIS.
Marap(s)	Managementrapportages: cyclus van tussentijdse rapportages waarmee diensten aan het B&W over het functioneren van de organisatie rapporteren (zie Concernbericht).
NEON	Naar een extern georiënteerde organisatie negentien negenennegentig: de benaming voor de formeel per 1 maart 2000 in werking getreden nieuwe organisatie. Wordt ook als term gebruikt voor het daarbij behorende organisatie-ontwikkelingsproces.

(Vervolg begrippenlijst)

OL2000	Overheidsloket 2000. Initiatief van het Ministerie van Binnenlandse Zaken om gemeentelijk diensten binnen een enkel loket te integreren.
PAKIS	Project- en Adviesbureau KIS
Planning & Control	De gemeentelijke cyclus van rapportage van financiële planning vooraf, bijstelling van planning en financiële controle achteraf.
POVO	Postvolgsysteem
Programma	Een programma is een groep samenhangende projecten die op een gezamenlijke en geordineerde wijze gemanaged wordt en waarin een voortdurende doorstroming van projecten kan plaatsvinden. Programma’s zijn multidisciplinair, complex van aard en strategisch belangrijk.
Project	Een reeks van onderling afhankelijke activiteiten die erop gericht zijn om een specifieke doel of eindresultaat te bereiken. Een project heeft een begin- en een eindpunt, het is niet doorlopend.
Ringenmodel	Model waarmee de samenhang tussen de diverse informatiesoorten wordt verhelderd.
RIS	Raadsinformatiesysteem.
Vakapplicaties	Informatiesystemen in gebruik bij een specifiek dienst/cluster, zoals SDMS6 (het ‘uitkeringen-systeem’ van de sector Werk, Zorg en Inkomen) of GH^+ (gemeentelijk heffingenpakket bij vakteam Belastingen).
Webplek	Het geheel van hardware, software, randapparatuur, informatie en communicatiemogelijkheden waarover de medewerker van de gemeente Delft kan beschikken.

Bijlage II: Bronvermeldingen

Brondocumenten

- Beleidscyclusdocumenten van Kader- en Zomernota, begroting tot rekening,
inclusief Maraps over de periode ‘94-‘99

- ICT-beleid gemeente

a. Informatiebeleidsplan ’94

b. Bedrijfsplan KIS ’98

c. Implementatieplan KIS ‘98

d. KIS over NEON ‘99

e. Actualisatie bedrijfsplan KIS ‘99

- Het gemeentebrede I&A-dossier ‘94-‘99

Algemene documenten

- Tevredenheidsonderzoek ‘ICT binnen de gemeente Delft’

- Algemene Rekenkamer : Verantwoorden over beleid

- Algemene Rekenkamer : Handreiking Verantwoorden over beleid

- ECA: Europese richtlijnen ter uitvoering van de INTOSAI-controlenormen

- CITU: Successfull IT/ Modernising Government in Action

Bijlage III: Basisdocument voor het onderzoek

Rekenkamercommissie

ICT-onderzoek

Phoenixstraat 16

Postbus 78

2611 AL Delft

tel. 015-2602539

Fax. 015-2602635

@-mail: bduijl@delft.nl

BASIS DOCUMENT

VOOR HET TE VERRICHTEN ICT ONDERZOEK

0. Inleiding

Overeenkomstig de bespreking in de rekenkamercommissie van 23 februari 2000 wordt voor het onderzoeksgebied aan de volgende aanpak gedacht:

a. Quick scan op ICT-activiteiten en financiële uitgaven.

b. Beleidsevaluatie gericht op het ICT-beleid in brede zin.

c. Diepte-onderzoek naar specifieke projecten

De nadruk in het rekenkameronderzoek ligt op lessen voor de toekomst.

De onderzoeksperiode betreft 1994 t/m 1999.

In de volgende paragrafen wordt nader ingegaan op de quick scan, de beleidsevaluatie van het ICT-beleid en het diepte-onderzoek voor een aantal specifieke projecten. Ook de onderzoeker(s) zal (zullen) hun ideeën hebben over aanpak en vraagstelling die hierbij hoort. Dit kan tot aanvullende inzichten leiden voor de totale aanpak van het rekenkameronderzoek. Het gesprek met hen en de offertes die daarna aan de rekenkamercommissie uitgebracht zullen worden, zullen dienstbaar zijn voor selectie van en opdracht aan de meest geschikte onderzoeksinstelling.

1. Quick Scan

Doel

Verkrijgen van inzicht in de omvang van ICT-activiteiten, ICT-uitgaven en de trendmatige ontwikkeling daarvan in de periode 1994 t/m 1999.

Onderzoeksgebied

Betreft alle ICT-uitgaven, zowel op dienstniveau (voor zover nuttig en nodig uitgesplitst naar dienst-onderdelen met een groot beslag op ICT-middelen) als de gemeentebrede ICT-uitgaven.

Daarbij wordt in kaart gebracht op begrotings- en rekeningsniveau:

* het geheel van jaarlijkse vaste lasten (eigen personeel, inhuur van derden, externe consultants, onderhoud, supplies, vorming en opleiding, kapitaallasten etc.)

* investeringen (via kredieten of fondsen of incidentele budgetten; voor vervanging en voor uitbreiding).

Denkmodel: alle componenten meenemen die meer dan 5% van de totale begroting/rekening uitmaken. (In de opdracht voor het onderzoek nader definiëren). Hard-/software voorzover mogelijk indelen naar basisinfrastructuur (netwerk), kantoorauto-matisering en specifieke afdelings-applicaties.

Vraagstellingen

a. Welke ICT-activiteiten en daarmee samenhangende uitgaven (incidenteel/structureel) zijn er geweest in de periode 1994-1999 (evt. in grafiekvorm visualiseren; trend ook aangeven bijv. via ICT-kosten per werkplek).

b. Welke verschillen waren er tussen begroting en rekening?

c. In hoeverre zijn investeringen gepleegd zonder toereikende, structurele dekking?

d. Wat waren belangrijke mijlpalen, keuzemomenten voor de ICT-activiteiten, welke verschuivingen hebben zich daarin voorgedaan.

e. Hoe frequent, in welke vorm, is over de voortgang gerapporteerd aan (management en) bestuur.

f. Wat is bij managementrapportages en bij de jaarverantwoording gemeld over (knelpunten m.b.t.) de automatisering?

g. Zijn ICT-investeringen aangepakt tegen de achtergrond van een gemeentebrede ICT-aanpak.

Wordt bij voorstellen voor ICT-investeringen verwezen naar compatibiliteit met systemen (software, hardware) en toepassingen binnen de gemeente.

Aanpak onderzoek

Analyse van ICT-activiteiten op hoofdlijnen op basis van Werkplannen, Maraps, dienstrekeningen en (voorzover nodig) specifieke voortgangrapportages.

Cijferonderzoek via dienstbegrotingen/dienstrekeningen 1) alsmede de gemeentebegroting en de gemeenterekening. Check op inventarisatie budgetten en de daarbij geconstateerde knelpunten m.b.t. de begroting 2000.

Beleidsnota’s als brondocument van ICT-investeringen waarin wordt aangegeven in welke context de investering plaatsvindt.

2. Beleidsevaluatie

- de waarde van ICT voor de gemeente als geheel

Doel

Verkrijgen van inzicht in de waarde van ICT. Vanuit de ervaringen in de periode voorafgaand aan de NEON-organisatie (per 2000) lessen trekken voor deze NEON-organisatie en het beoogde kennismanagement.

Onderzoeksgebied

Het totale gemeentelijke ICT-beleid, inclusief dienst-ICT beleid, vanaf 1994 (basis: informatiebeleidsplan ’94) tot 2000, waarbij de introductie van het KIS-concept in 1998 een impuls in het ICT beleid gegeven heeft.

Vraagstellingen

I. Hoe zien bestuur en management ICT

Algemeen IT

a. Staat het de Delftse organisatie (bestuur, management, medewerkers) helder voor ogen wat zij met ICT gaat bereiken.

b. Hoe gebeurt het prioriteren en faseren van ICT-inspanningen. Hoe verloopt het besluitvormingsproces, zowel op management als raadsniveau; welke informatie is aan de Raad gegeven. Is het voor het management en het bestuur voldoende duidelijk waarover men besluit. Hoe is toetsbaar (of hoe zou toetsbaar gemaakt kunnen worden) dat het geld wordt besteed aan de juiste IT).

c. Hoe is de relatie Centraal/ decentraal welke vrijheidsgraden hebben de afzonderlijke diensten (houden de diensten rekening met gemeentebrede ICT, en in hoeverre is KIS van invloed op de dienst-ICT),

d. Hoe is de relatie met het informatiebeleidsplan 1994. Doen we nog steeds de daarin aangegeven dingen voor wat betreft doel, doelstelling en gewenst resultaat.

KIS-specifiek

a. Is er inzicht in het beleid en implementatie van het KIS-concept (mijlpalen/ tijd, prestaties, incidenteel/ structureel geld, dekkingsbronnen en effectcriteria) te geven.
Hoe is de effectiviteit van de ingezette middelen te beoordelen en wat merkt de burger daarvan.
Wat is de stand van zaken en zijn we nog steeds op de goede weg.

b. Wat zijn de huidige prioriteiten en waarin verschillen deze van de oorspronkelijke planning. Is er sprake van een kritiek pad voor het 8-jarig KIS-ontwikkelingsproces, met bijbehorende onderdelen.

c. Hoe wordt het KIS-concept gemonitord op de uitvoering en worden er in het KIS-ontwikkelingsproces ook projecten afgeblazen.

d. Wat zijn de evaluatie-criteria van het KIS-concept.

II. Hoe zien gebruikers ICT (voor ICT als geheel)

a. Wordt gebruik gemaakt van tevredenheidsonderzoeken bij gebruikers.

b. Hoe belangrijk is het opleiden van de gebruiker en wat wordt daaraan gedaan.

c. Hoe is de feedback geregeld.

d. Hoe belangrijk is het cultuuraspect en wat wordt hieraan gedaan.

e. Wat vindt de gebruiker van ICT.

III. Operationele uitmuntendheid (voor ICT als geheel)

a. Welke waarborgen zijn er voor het doelmatig functioneren van de ICT-organisatie. Is er sprake van een kwaliteitssysteem.

b. Hoe toetst het management op het doelmatig functioneren van de ICT-organisatie.

c. Hoe kan het bestuur hierop toetsen.

d. In hoeverre zijn waarborgen ingebouwd voor bescherming van de integriteit van het ‘ICT-systeem’ en de afscherming tegen onbevoegd toegang van buiten de organisatie (Firewall).

e. In hoeverre wordt rekening gehouden met vereisten t.a.v. milieu en ARBO (zie ook de RSI-problematiek).

f. Hoe verhoudt Delft zich in de inzet van middelen (m.n. financieel en personeel) tot andere vergelijkbare gemeenten (benchmarkgegevens).

g. Wat is de verder te volgen weg om de ‘operationele uitmuntendheid’ te verbeteren

IV. Toekomstgerichtheid

a. Hoe verhoudt het ICT-ontwikkelingsproces van Delft zich ten opzichte van andere gemeenten. Welke keuzes zijn daarin gemaakt.

b. In hoeverre biedt NEON een andere (betere) uitgangspositie. Hoe is de relatie centraal/ decentraal. Welke vrijheidsgraden hebben de afzonderlijke clusters/ sectoren. Wat moet er in NEON versterkt/verbeterd worden om het ICT-effect te vergroten.

c. Wat is de ‘strategie/ aanpak’ om ICT blijvend innovatief te kunnen laten zijn. Wat vergt dit aan investeringen.

d. Hoe is de ontwikkeling van de ICT-organisatie.
Wat is de geplande/ werkelijke bezetting inclusief de benodigde kwaliteit van de personele organisatie.
Hoeveel externe adviseurs worden bij ICT-ontwikkelingen betrokken. Welke kosten worden daarmee gemaakt.

e. Wanneer/ hoe kan de ICT-strategie aangepast worden. Zou het ICT-ontwikkelingsproces efficiënter, goedkoper, sneller kunnen door het gehele proces uit te besteden. Hoe kunnen risico’s van uitbesteding worden beheerd.

Mogelijke elementen in de aanpak van de beleidsevaluatie

Hoe zien bestuur en management ICT

* Bronnenstudie (o.m. het geactualiseerde KIS-plan)

* Interviews met bijvoorbeeld hoofd vakteam ICT, GMT, bestuur (portefeuillehouder ICT en een aantal raadsleden).

Hoe zien gebruikers ICT

* Dit kan in zijn algemeenheid via enquêtes/ interviews (tevredenheidsonderzoeken) en bronnenonderzoek (op basis van het opleidingsplan en eventueel beschrijvingen hoe de feedback wordt vormgegeven).

* Er loopt een tevredenheidsonderzoek via CCO/ Intomarkt, het rapport kan dan tevens dienen als ‘bron’ voor het rekenkameronderzoek.

* Interviews kunnen bijvoorbeeld gehouden worden met hoofd vakteam ICT, concernadviseur human resource management, en enkele managers.

Operationele uitmuntendheid

* Bronnenstudie te denken valt daarbij aan:

a. een in 1999 verschenen benchmark van E&Y die gediend heeft als ‘spiegel’ bij de bepaling van de personele omvang van het cluster Facilitaire Dienstverlening (waaronder het vakteam ICT);

b. overige beschrijvingen/ plannen (bijv. een beveiligingsplan)

* Interview met hoofd vakteam ICT, en enkele managers.

* Onderzoek via een meer diepgaande benchmark.

Toekomstgerichtheid

* Bronnenstudie onder meer op basis van beschrijving vakteam ICT.

* Interviews met de ICT-verantwoordelijken (hoofd vakteam ICT, adviseur informatiehuis, poho, clusterdirecteuren facilitair en Centrale Staf).

* Eventueel aanvullend onderzoek door middel van een ‘benchmark’ met andere gemeenten c.q. organisaties (ervaringen elders met uitbesteden, financiële randvoorwaarden, omvang personele capaciteit, etc.)

3. Evaluatie van specifieke projecten

Doel

Verkrijgen van gedetailleerd inzicht in zowel de uitvoering van projecten (hoe is het gegaan en hoe is het nu) als in hoeverre bij de projecten rekening is gehouden met ontwikkelingen naar KIS c.q. kennismanagement. (Zijn er voldoende waarborgen dat het betreffende systeem onderdeel gaat uitmaken van de gemeentebrede informatiearchitectuur gericht op standaardisatie, kennismanagement. Uit de concrete projectervaringen zijn ‘lessen voor de toekomst’ af te leiden om het IT-beleid te verbeteren:

* op beleidsniveau

* op organisatieniveau

* op operationeel niveau

Te onderzoeken specifieke projecten

Vooralsnog (23 februari) is door de rekenkamercommissie gekozen voor vier projecten. Definitieve keus kan gemaakt worden op basis van resultaten m.b.t. de quick scan en het breedte-onderzoek (eind april).

Deze 4 projecten zijn:

* Informatisering DMZ (vanaf invoering NABW als voorbeeld van een specifieke dienstautomatisering)

* Kantoorautomatisering (ring 1)

* BGB⁺ en de verdere ontwikkeling van de basisregistratie vastgoed (ring 2)

* RIS (is gerelateerd aan ring 3 van het KIS-concept)

Vraagstellingen

a. Op welke wijze zijn management en bestuur betrokken geweest bij het project

- bij de beleidsontwikkeling;

- bij de uitvoering van het project en de knelpunten die zich daarbij hebben voorgedaan.

b. Heeft de verhouding centraal/decentraal nog een rol gespeeld bij dit project. Was de betrokken beleidsdienst autonoom in het aan het bestuur voorstellen van het automatiseringsproject; of zat hier enige of volledige centrale regie op. Is te beoordelen of het wijzigen van de organisatie (kantelen) een aantal problemen had kunnen voorkomen.

c. Welke diensten waren bij dit project betrokken. Hoe was de overlegstructuur en wie hakte de knopen door.

d. Wat zijn de ‘prestatie-indicatoren’ van het project:

- doel/ resultaten/ effecten (prestatie);

- mijlpalen (tijd);

- kosten en dekkingsbronnen (geld)

- effecten voor interne organisatie, cultuur, opleiding, milieu/ARBO.

e. Is er vooraf een afzonderlijke risicoanalyse van het project gemaakt, en welke risico’s zijn daarin belicht.

f. Is geborgd dat het ontwikkelde, geïmplementeerde systeem onderdeel uitmaakt of gaat uitmaken van de gemeentebrede informatiearchitectuur. Hoe is de toegankelijkheid en de beveiliging (firewalls) geregeld.

g. Is er van te voren een kritiek pad afgesproken.
Is er een historisch overzicht van planning en implementatie te geven. In welke fase bevindt het project zich.
In hoeverre is gebruik gemaakt van externe deskundigen. Wat was het doel/resultaat, wat zijn de ervaringen geweest.

h. Welke knelpunten hebben zich m.b.t. het project voorgedaan ook in relatie tot de prestatie-indicatoren.

i. Is op enig moment overwogen het project stop te zetten, is dit ook onderdeel geweest van de besluitvorming op managmentniveau en op bestuurlijk niveau.

j. Is het project (tussentijds/ na afloop) geëvalueerd. Wat waren de evaluatiecriteria.

k. Zijn de gebruikers tevreden over de resultaten van het project. Hoe is de feedback geregeld.

l. Welke waarborgen zijn er voor een goed werkend systeem ingebouwd.

Aanpak onderzoek (evaluatie specifieke projecten)

* Bronnenstudie via beleidsnota’s, raadsvoorstellen, notulen van de commissie Middelen en Bestuur, en Raadshandelingen.

* Aanvullende interviews met enkele direct betrokkenen. Betrokken partijen kunnen zijn de primaire beleidsverantwoordelijke, manager/ directeur van het beleidsveld, beleidsverantwoordelijken en managers van eventueel betrokken andere afdelingen, dienstcontroller, concerncontroller, portefeuillehouder met mogelijk andere betrokken portefeuillehouders, raadsleden.

* De onderzoeker onderzoekt de situatie van ‘hoe het is gegaan en ‘hoe het zou moeten zijn’ en komt van daaruit met probleemanalyses en aanbevelingen gericht op het verbeteren van ICT-beleid, op beleids-, organisatie-, en operationeel niveau. In de probleemanalyse zullen ook oorzaak- en gevolg-verbanden aangeduid moeten worden.

Bijlage IV: Notitie m.b.t. ICT-organisatie 1994-2000

Rekenkamercommissie

ICT-onderzoek

Phoenixstraat 16

Postbus 78

2611 AL Delft

tel. 015-2602539

Fax. 015-2602635

@-mail: bduijl@delft.nl

ICT ONDERZOEK

- ICT-organisatie 1994 - 2000

d.d. 4 juli 2000

Organisatie-ontwikkeling

Delft kent het concern-dienstenmodel sedert 1985.

In 1992 is de Bestuursdienst intern gereorganiseerd, aan de concernafdeling Personeelszaken werden de beleidsvelden organisatie- en informatiebeleid (in het vervolg CPOI) toegevoegd. Met respect voor de autonomie van de diensten groeide de samenwerking. Het informatiebeleidsplan 1994 was daar een invulling van. In 1995/1996 ontstonden noties over een moderne organistie, steeds meer werd de behoefte aan een sterke centrale regie gevoeld (gelet op de ontwikkelingen m.b.t. systemen als POVO, RIS, vastgoed). Via de projectorganisatie PAKIS (1998) werd de stap gemaakt naar centralisatie volgens het NEON-model (1.3.2000).

Voor het ICT-onderzoek zijn drie organisatievormen te onderscheiden:

a) het concern- dienstenmodel (1994/1998);

b) het concern-dienstenmodel aangevuld met de projectorganisatie PAKIS;

c) het NEON-model (1 organisatie).

*) Het concern-dienstenmodel wordt gekenmerkt door vrij autonome diensten.

Elke dienst heeft zijn eigen middelenfuncties C,P,O,I, F,H,A, Communicatie, Juridische Zaken etc. en is integraal verantwoordelijk voor beleidsontwikkeling tot en met beleidsuitvoering en de daarvoor in te zetten middelen., Elke dienst heeft een eigen begroting, rekening, administratie, etc., etc.

De Bestuursdienst zorgt voor coordinatie via zaken als

- centraal middelenbeleid;

- beleidscyclus (concernbegroting, concernrekening, concernbericht);

- medeparafen op beleidsvoorstellen

- en daarnaast ook o.m. via het Diensthoofdenoverleg (diensthoofd Bestuursdienst, tevens gemeentesecretaris, is daar voorzitter van) en via de stafgroep I &A.

*) De coördinatiestructuur bevat een aantal elementen

- een stuurgroep binnen elke dienst (in de regel het managementteam of een vertegenwoordiging daarvan);

- een gemeentebrede coordinatiegroep (t.w. diensthoofdenoverleg), die bijgestaan wordt door de stafgroep I&A (bestaande uit de hoofden I&A van de diensten en de concerncoordinator m.b.t. het gemeentelijk informatiebeleid). In aanvulling hierop is nog sprake van een meer op de praktische uitvoering gericht gemeentelijk automatiseringsoverleg;

- overleg van de concerncoördinator informatiebeleid met de verantwoordelijke portefeuillehouder.

*) De informatievoorziening

- zowel op gemeentelijk niveau (informatiebeleidsplan 1994) als dienstniveau worden informatiebeleidsplannen opgesteld;

- via de afzonderlijke documenten van de beleidscyclus zoals de kadernota, de concernbegroting en dienstbegrotingen, concernbericht en dienstmaraps, concernrekening en dienstrekeningen) zou de beleidsplanning op het vlak van ICT en de uitvoering gemonitord moeten kunnen worden;

- via afzonderlijke B&W-nota’s/raadsvoorstellen worden voor grote ICT-investeringen voorstellen gedaan (zodra zich daar problemen in voordoen worden daarover aan het bestuur ook afzonderlijke nota’s/notities uitgebracht).

*) Algemene lijn budgetdiscipline

als onderdeel van integraal management zijn de diensten zelf verantwoordelijk voor het oplossen van problemen in de bedrijfsvoering. Voor financiële overschrijdingen op het vlak van ICT is men dan ook in eerste instantie zelf verantwoordelijk, tenzij sprake is van

- een taakuitbreiding van de dienst waar extra automatiseringsfaciliteiten voor nodig zijn;

- externe/wettelijke ontwikkelingen die tot hogere automatiseringskosten leiden;

- een voor de diensten onoplosbare problematiek (zie bijv. de problematiek risico’s en remedies van WOC, deels ook herkenbaar bij de Bestuursdienst en DMZ waar de beschikbare middelen voor de bedrijfsvoering op een structureel te laag niveau waren gekomen).

Het concern-dienstenmodel aangevuld met de projectorganisatie PAKIS.

* Het organisatieplaatje blijft ongewijzigd.
Het concern-dienstenmodel vigeert nog steeds.
Wel wordt het project- en adviesbureau ingesteld (formeel onder verantwoordelijkheid van het diensthoofd Bestuursdienst).
Ook is in 1998 een splitsing aangebracht in de functies hoofd Bestuursdienst en de gemeentesecretaris.
De coördinatie van het gemeentelijk informatiebeleid wordt overgedragen van CPOI aan bureau PAKIS.

* De coördinatiestructuur wordt aangepast:

- de gemeentebrede coördinatie geschiedt nu via PAKIS;

- er wordt een stuurgroep KIS ingesteld, waarin opgenomen de dienstcontrollers en de verantwoordelijke manager voor concerncontrol (hoofd CFB). In eerste instantie wordt de stuurgroep KIS voorgezeten door de ICT-beleidsadviseur, de heer H. Bos. In de loop van 1999 is dit voorzitterschap overgedragen aan het hoofd van de Bestuursdienst.

* Voor wat betreft de informatievoorziening zijn aan het bestuur voorgelegd:

- het bedrijfsplan KIS, het actieplan KIS 1998, het implementatieplan 1998 en het actieplan 1999 (concernbegroting 1999) en het actieplan 2000 (onderdeel zomernota 2000). Ook in verband met de reorganisatie is nog een afzonderlijke rapportage uitgebracht (KIS over NEON);

- afzonderlijke voorstellen m.b.t. grote investeringsprojecten, zoals bijv. de aanschaf van het nieuwe gemeentebrede financiële systeem.

* De oude principes t.a.v. de budgetdiscipline blijven onverminderd van kracht.

Het NEON-model

* In de NEON-organisatie heeft vakteam ICT als taak: gecentraliseerd beheer, servicedesk, kantoorautomatisering, netwerk/ telecom, projectadvisering, ontwikkeling kennis-infrastructuur.

* De coördinatiestructuur wordt begin 2000 verder aangepast :

- de stuurgroep KIS wordt nu samengesteld uit wethouder informatisering, directeur Centrale Staf (voorheen directeur Bestuursdienst), manager Facilitair, directeur Publiekszaken, hoofd vakteam ICT (voorheen hoofd PAKIS) en de beleidsadviseur ICT;

- in de nieuwe organisatie

a. heeft het Gemeentelijk Management Team (GMT) nadrukkelijk de taak om kwaliteit/efficiency van de ambtelijke organisatie te waarborgen;

b. draagt de Centrale Staf zorg voor de kwaliteit van het bedrijfsvoeringsbeleid. Is kaderstellend voor de beleidsvoorbereiding tot en met de uitvoering. Voert o.m. via audits organisatiecontrol uit;

c. heeft het cluster Facilitaire Dienstverlening (met als onderdeel het vakteam ICT) de taak om kwalitatief goede facilitaire producten en diensten ten behoeve van de overige clusters te leveren

° via het vakteam ICT vindt centraal beheer plaats, met de zorg voor de totale infrastructuur (netwerk, kantoorautomatisering e.d.);

° via het vakteam ICT vindt verdere ontwikkeling en implementatie van de Kennisinfrastructuur volgens het 5-ringenmodel plaats (incl. basisadministraties e.a.);

d. hebben de clusters een eigenstandige verantwoordelijkheid (inclusief de budgetverantwoordelijkheid) voor hun specifieke bedrijfssystemen, verdere ontwikkeling/vervanging etc. Dit dient overigens in samenspraak met het vakteam ICT (en evt. het GMT) te gebeuren. De bedrijfssystemen zullen op termijn op gemeentebrede Kennisinfrastructuur aangesloten moeten zijn.

* Budgetdiscipline; algemene principes van integraal management blijven bestaan. Door de instelling van het cluster facilitaire dienstverlening is de (budget-)verantwoordelijkheid voor facilitaire zaken verschoven naar dit cluster.

ICT-onderzoek rekenkamercommissie,

Bert den Uijl.

Bijlage V: Verslagen van gesprekken van de rekenkamercommissie

- V.1. Verslag gesprek met hoofd vakteam ICT

Rekenkamercommissie

- ICT-onderzoek

Phoenixstraat 16

Postbus 78

2611 AL Delft

tel. 015-2602539

Fax. 015-2602635

@-mail: bduijl@delft.nl

Retouradres: Gemeente Delft, Postbus 78, 2600 ME Delft

Aan:

Leden van de Rekenkamercommissie

Onderwerp: oNTWIKKELING EN UITVOERING VAN HET ict-BELEID

- Gesprek 26 januari 2000 van de Rekenkamercommissie met Ben Janssen, hoofd van het voormalige project- en adviesbureau PAKIS, vanaf 1 maart 2000 hoofd vakteam ICT van het cluster Facilitaire Dienstverlening (waarvan PAKIS onderdeel is geworden).

* Hoe is de relatie met het informatiebeleidsplan 1994. Doen we nog steeds de juiste dingen voor wat betreft doel, doelstelling en gewenst resultaat?

Vanaf begin jaren 90 is sprake van een ontwikkelingsproces. In 1992 was de Bestuursdienst intern gereorganiseerd, aan de concernafdeling personeelszaken (CAPZ) werden de beleidsvelden organisatie- en informatiebeleid toegevoegd. Geleidelijk aan met respect voor de autonomie van de diensten groeide de samenwerking; het informatiebeleidsplan 1994 was daar een invulling van. Meer samenwerking, meer gemeenschappelijke noties over standaardisatie met de behoefte aan basisregistraties (waar ook de eerste stappen in gezet werden) en de behoefte aan een gemeentebreed netwerk, maar een prioriteitsstelling ontbrak nog.

In 1995 vond een strategische heroriëntatie van de gemeente plaats (de scenario-discussie; in de basis gestart vanuit een te realiseren majeure bezuinigingsoperatie), dit leidde tot de strategie Delft Kennisstad, waarvan één van de onderdelen was de ontwikkeling van een moderne organisatie, inclusief het project ‘Naar een Kennisinfrastructuur’ voor het verdergaand gebruik van ICT binnen de gemeentelijke organisatie. Vanaf 1997 is dit project nadrukkelijk gekoppeld aan de gemeentebrede reorganisatie. Dit betekent in een decennium een aantal ontwikkelingen:

Vast staat dat zonder de regiefunctie (die vanaf 1998 groeit) het KIS-concept niet te realiseren is, het eigen dienstbelang ging in het verleden vaak voor.

Er komt bijvoorbeeld nu meer regie op automatiseringsaanschaffingen. Sinds de instelling van het Inkoop Service Bureau (circa 2 jaar geleden), wordt nu meer met raamcontracten en Europese aanbestedingen voor de gemeente als geheel (netwerk, vervanging PC’s, etc.) gewerkt.

* Wat kost de Delftse automatisering/informatisering?

Er was sinds 1985 een grote vrijheid van diensten om met budgetten om te gaan. Nu blijkt ook bij de reorganisatie (waarbij het beheer van de basisinfrastructuur, het netwerk, de kantoorautomatisering etc. gecentraliseerd wordt) dat dat knelpunten gaat geven zoals pc’s en overige voorzieningen, die uit aparte potjes betaald zijn, waar echter geen structureel budget voor aanwezig is. Hier zijn lessen voor de toekomst uit te trekken.

Voor een nader inzicht in de ontwikkeling van ICT-kosten in de periode vanaf ’94 kan het zinvol zijn om voor die jaren een cijferonderzoek (dienstrekeningen en concernrekening) te laten verrichten door de accountant.

In aanvulling hierop zijn specifieke dekkingsbronnen te noemen als:

a. het gemeentebrede automatiseringsfonds (begin jaren ’90 ingesteld voor gemeentebrede ontwikkelingen, waarin jaarlijks ƒ 3 ton gestort wordt);

b. de reserve automatiseringsinfrastructuur. Ingesteld in 1998 specifiek ten behoeve van KIS-projecten; globaal voor 50% bestemd voor opleidingsactiviteiten voor gebruikers en de rest voor overige materiële kosten t.b.v. de KIS-projecten. Overigens is door omstandigheden als de reorganisatie aan het opleidingsaspect weinig of geen invulling gegeven.

Deze fondsen raken gelet op de verplichtingen die er op rusten uitgeput. De reserve automatiseringsinfrastructuur was gevoed met ƒ 4.5 mln specifiek voor de KIS-projecten in de eerste periode van 4 jaar (1998-2002).

* Is er een overzicht van beleid en implementatie (mijlpalen, tijd, prestatie, geld, dekkingsbronnen en effectcriteria) te geven?

Planning en voortgang van de ICT-projecten (en het totale KIS-proces) zijn voor de raad nog moeilijk te volgen, ook de geactualiseerde KIS-nota roept vragen op. Er liggen geen keiharde meetpunten. Het bedrijfsplan is meer de filosofie; het implementatieplan bevat de detaillering naar projecten, maar er mist een ‘middenstuk’. De in het begin van het KIS-traject gedefinieerde 17 projecten zijn bedoeld voor de eerste vier jaar. Via het Zomernota-proces vinden bijstellingen plaats; in de Zomernota 2000-2003 is bijv. ingegaan op het aspect kennismanagement. Ankerpunten blijven dat na de eerste 4 jaar de binnenste 2 ringen van het KIS-concept verder ontwikkeld moeten zijn. Dit splitst zich toe op standaardisatie en basisadministratie. Voor wat betreft de kantoorautomatisering zijn al forse stappen gezet (zie kantoorautomatiseringsplan begin 1999).

De werkwijze is te typeren als ‘learning bij doing’, denken en doen gaan samen, dat betekent ook soms dat gaandeweg het doen ontdekt wordt wat de beste oplossing is. Ook de technologische ontwikkelingen staan ondertussen niet stil.

* Staat het de Delftse organisatie (bestuur, management, medewerkers) helder voor ogen wat zij met ICT gaat bereiken?

Ook dit doorloopt een groeiproces.

Uiteindelijk gericht op kennismanagement en kennisdelen, voorzover de ICT daar een bijdrage aan kan geven. Het groeiproces is verbonden aan ontwikkelingen in de driehoek

De bedrijfscultuur moet zich nog verder ontwikkelen. Ook voor de reorganisatie is dit een belangrijke drijfveer geweest; het concern-/ dienstenmodel wordt verlaten, de bedoeling is om te gaan opereren als één organisatie. Doordat de opleiding is achtergebleven zal de KIS-opzet nog niet overal even sterk zijn doorgedrongen. In de afgelopen 1 à 2 jaar zijn daar stappen in gezet

- met voorposten/ boegbeelden voor ontwikkeling/ implementatie van het KIS-concept via het voormalige project- en adviesbureau KIS (PAKIS nu onderdeel van het vakteam ICT) en de stuurgroep KIS (met daarin de concern- en dienstcontrollers)

- roadshows langs dienstmanagementteams

- via nieuwsbrieven etc.

Nu de nieuwe organisatie vanaf 1 maart met een herschikt management en een heringedeelde personele organisatie gaat functioneren zal het aspect opleidingen (in 1^e instantie te richten op het middenkader, de sector- en vakteamhoofden) weer opgepakt worden.

Overigens kan op onderdelen sprake zijn van uitbesteding, Delft zal te allen tijde regie moeten houden, en de maatvoering voor wat de organisatie aan kan moeten bepalen.

* Hoe gebeurt het prioriteren en faseren van ICT-inspanningen? Hoe verloopt het besluitvormingsproces? Onderscheid management-/ raadsniveau; welke informatie is aan de Raad gegeven?

In algemene zin:

Het tijdsplan voor realisatie van het KIS-concept is bewust als een lange termijn (in 2 blokken van 4 jaar) traject ingezet. Extra middelen ter beschikking hebben zou voor wat betreft het technische gedeelte de totale operatie bespoedigen. Maar als het gaat om hoe de organisatie volop gebruik gaat maken van KIS-mogelijkheden, voorbereiden en het leveren van produkten en diensten, en de cultuurslag die nog verder nodig is, zal een lange termijn traject nodig zijn.

De projecten die nu gekozen zijn, zijn ook essentieel voor het implementeren van het KIS-concept; specifieke projecten als digitaliseren van bestemmingsplannen kunnen als motor fungeren.

Jaarplannen:

Via het reguliere proces van de beleidscyclus worden de KIS-actieplannen vastgesteld (in de Zomernota met een nadere financiële uitwerking bij de begroting) en wordt over de voortgang gerapporteerd respectievelijk verantwoording afgelegd (Maraps en jaarrekening/ jaarverslag).

Specifieke dienstprojecten:

Beleidsnota’s op het vlak van automatisering t.b.v. dienstapplicaties worden door de diensten opgesteld, deze worden op de gebruikelijke wijze in procedure gebracht voor B&W, commissie Middelen en Bestuur en Raad. Standaardonderdeel van de procedure is de medeparaaf van BFB alsmede de medeparaaf van PAKIS (project- en adviesbureau KIS).

* Wat zijn de huidige prioriteiten en waarin verschillen deze van de oorspronkelijke planning? Is er sprake van een kritiek pad voor het 8-jarig KIS-proces, met bijbehorende onderdelen?

Ingaande 2002 moet een aantal belangrijke stappen gezet worden, mogelijk nog niet alles wat na de eerste periode van 4 jaar de bedoeling was, maar wel 80%. Ook geldt daarbij dat voor wat betreft de invalshoek ‘techniek’ de infrastructuur klaar kan staan, maar op de invalshoek ‘organisatie’ nog het nodige moet gebeuren met het herinrichten van processen etc. om ten volle van deze Kennisinfrastructuur gebruik te kunnen maken.

Voor 2002 zijn de belangrijkste targets, de standaardisatie en de basisadministraties.

Kritische succesfactoren zijn:

* beschikbare financiën

* de personele capaciteit

* het door de organisatie oppakken van veranderingen in bedrijfsprocessen

* de centrale regie op ICT-ontwikkelingen, en centraal beheer.

Voor de 2^e periode van 4 jaar wordt in 2000 nog een plan opgesteld. Leerpunten van de eerste 4 jaar kunnen daarbij van belang zijn. ICT lijkt nu soms een autonome ontwikkeling. Dit zou toetsbaar gemaakt kunnen worden. Keuzes als voorop lopen of niet kunnen natuurlijk wel gemaakt worden. Ook de relatie met Delft Kennisstad speelt daarbij een rol.

* Wat zijn de evaluatiecriteria van de projecten?

Voor elk (KIS-)-project wordt een projectplan opgesteld, de voortgang hiervan wordt gevolgd en over de voortgang wordt gerapporteerd. Bij de projecten wordt in algemene zin aandacht

besteed aan aspecten als:

- tijd (ontwikkeling en invoering)

- geld (incidenteel en structureel)

- bijdragen aan ringenmodel van het KIS-concept

* Hoe worden projecten gemonitord op de uitvoering en worden er projecten afgeblazen?

De 17 projecten zoals beschreven in het Bedrijfsplan KIS 1998 staan nog steeds. In de uitvoering kan het zich voordoen dat op een andere technische/inhoudelijke oplossing omgeschakeld wordt, danwel dat sommige onderdelen door omstandigheden (m.n. het opleidingenproject) getemporiseerd worden. Het is nu voor de ‘buitenwacht’ veelal het grote verhaal (zoals ook recent het geactualiseerde KIS-plan), dat voor een raadslid nog moeilijk te beoordelen is of de gewenste ontwikkelingen in de greep blijven. De informatievoorziening aan de raad zou concreter vorm kunnen krijgen. Bijv. volgens de opzet van een Balanced Score Card; dit is nog nader uit te werken. Overigens krijgt het raadslid t.g.t. ook zijn eigen webplek en zal ook het Bestuurlijk informatie Systeem zijn verdere uitwerking krijgen, maar dat is iets voor de langere termijn.

* Wordt gebruik gemaakt van tevredenheidsonderzoeken bij gebruikers. Hoe is de feedback geregeld?

Via Onderzoek en Statistiek (O&S) wordt op dit moment een tevredenheidsonderzoek verricht. Dit onderzoek staat in het teken van de door de medewerkers ervaren mogelijkheden en het gebruik van Internet/ Intranet. Voor dit onderzoek is op basis van een aselecte steekproef een gebruikersgroep samengesteld. In de toekomst zal meer van dit soort onderzoeken gebruik gemaakt gaan worden. Het resultaat van dit gebruikersonderzoek zal ook ter kennis gebracht worden van de Rekenkamercommissie.

* Hoe is de ontwikkeling van de KIS-organisatie?

- Geplande/ werkelijke bezetting inclusief de benodigde kwaliteit van de personele organisatie

De personele capaciteit is een onderwerp van grote zorg. Mede gelet op het millennium-vraagstuk is de I&A-capaciteit uitgebreid. Vanuit de algemene middelen is hiervoor in 1999 ƒ 1.2 mln beschikbaar gekomen. Overigens met de daaraan verbonden taakstelling dat ingaande 2001 deze impuls met ƒ 2 ton per jaar weer terugverdiend moet worden met door de organisatie te realiseren bezuinigingen.

In de praktijk blijkt het moeilijk de goede mensen te vinden, er is altijd nog sprake van ingehuurde (‘dure’) mensen. In het vakteam ICT zijn vanaf 1 maart 2000 alle I&A-functies gecentraliseerd. Er is daarbij sprake van 10 vacatures op een 60-tal formatieplaatsen.

Er moet dan een overloop naar externe deskundigheid zijn. Vanaf 1 maart 2000 kan meer systematisch aan ontwikkeling van de personele organisatie gewerkt worden.

De personele capaciteit ook in kwalitatieve zin is een kritische succesfactor voor het kunnen slagen van het KIS-concept.

Overigens stijgt ook het schaalniveau van I&A-functionarissen, in het kader van het millenniumproject is gewerkt met een schaarste-toeslag. Met name Oracle-kennis is schaars. Behoud van de huidige personele capaciteit is een belangrijk aandachtspunt.

Voor de toekomst zal volgens de ideeën van het gemeentebrede MMC-concept (Menselijke Mogelijkheden Centraal) systematisch gekeken worden naar benodigde/ te ontwikkelen (danwel aan te trekken) competenties. Er zijn zowel beheerscompetenties als ontwikkelcompetenties benodigd.

Huidige organisatie: (met globale aantallen Fte’s)

nieuwe organisatie vanaf 1 maart 2000

‘Binnenkant’	‘Buitenkant’
(binnenste 2 ringen beheer + basis)	(beleid + balie)
(circa 40 Fte’s)	(circa 15 Fte’s)
* Servicedesk, inclusief kwaliteitsverbetering en remotebeheer * 1^e lijn opvang voor gehele gemeente, verspreid over locaties * kantoorautomatisering, ook verspreid over de locaties * gegevensbeheer (database specialisme) * netwerk/telecom * GEO (basisadministratie landmeten + vastgoed)	* Projectadviseurs (vanuit PAKIS) * Onderzoek en Statistiek (ook in te zetten om te onderzoeken welke informatie nodig is).

Projecten komen ‘binnen’ bij de projectadviseurs, de overige onderdelen binnen het vakteam ICT leveren vanuit hun specialisme daar een bijdrage aan.

- Hoeveel externe adviseurs zijn bij ICT-ontwikkelingen betrokken

Voor het KIS-concept als geheel wordt gebruik gemaakt van de advisering van het Informatiehuis (H. Bos). Daarnaast naar behoefte in zoverre specifieke expertise nodig is. Een globaal beeld sedert 1998 is, dat:

a. de algemene KIS-advisering circa ƒ 1 ton per jaar aan advieskosten vergt;

b. de specifieke advisering gericht op de communicatie over het KIS-concept en de KIS-projecten circa ƒ 0.5 ton per jaar vergt;

c. er ad hoc sprake is van specifieke advisering waarvan de orde grootte de afgelopen jaren zeer beperkt is geweest; zo heeft de ontwikkeling van een website ± ƒ 30.000 gekost.

- Relatie centralisatie/ decentralisatie

Is in de afgelopen jaren een kritiek punt geweest. Zowel voor beheer als ontwikkeling is een ontwikkeling van verdergaande centralisatie te zien. Vanuit de nieuwe organisatie zullen clusters hun eigen specifieke behoefte hebben aan applicaties. In de nieuwe organisatie moet nog uitkristalliseren tot hoever de clusters/ sectoren daar ‘autonoom’ in zijn.

Voor vakapplicaties als bijvoorbeeld het pakket SDMS 6 voor de uitkeringenadministratie heeft de sector (sector WZI van het cluster Publiekszaken) eigen budget en eigen beleidsverantwoordelijkheid. Desondanks zullen vakapplicaties (gauw tientallen systemen) moeten gaan aansluiten op het KIS-concept, bijvoorbeeld door gebruik van gemeentebrede/ gestandaardiseerde naam-adres-woonplaatsgegevens-bestanden.

	Overig
datawarehouse	Subject
	Adres

Het datawarehouse moet er in 2002 staan. (Een beleidsnota over basisadministraties komt binnenkort naar de Raad).

- Ontwikkeling Dienstverleningsovereenkomsten

Is van belang om een helder stelsel van afspraken te hebben tussen het vakteam ICT en de gebruikers (op verspreide locaties) voor te leveren producten en diensten. De gebruiker hoort geen last te hebben van centraal beheer, hij/zij heeft geen omkijken naar de I&A-infrastructuur (PC’s, kantoorautomatisering etc.). Eigen automatiseringsbehoeften moeten in overleg met vakteam ICT tot invulling komen.

* Hoe belangrijk is het opleiden van de gebruiker en wat wordt daaraan gedaan

Is belangrijk, wordt weer opgepakt vanuit de nieuwe organisatie, ook als onderdeel van het gemeentebrede MMC-traject (Menselijke Mogelijkheden Centraal).De gebruikers krijgen in de nabije toekomst te maken met hun eigen ‘web’-plek.

* Hoe verhoudt het ICT-proces van Delft zich ten opzichte van andere gemeenten

Het beeld is, dat Delft in de voorhoede zit van gemeentes die een verdergaand gebruik van ICT stimuleren, kenmerk voor de Delftse situatie is met name van de brede aanpak vanaf beheer tot aan de burger.

Bert den Uijl,

secretaris Rekenkamercommissie/d.d. 31 maart 2000.

Bijlage V: Verslagen van gesprekken van de rekenkamercommissie

V.2. Verslag gesprek met de externe beleidsadviseur ICT

Rekenkamercommissie

- ICT-onderzoek

Phoenixstraat 16

Postbus 78

2611 AL Delft

tel. 015-2602539

Fax. 015-2602635

@-mail: bduijl@delft.nl

Aanwezig

de Rekenkamercommissie:

A. de Graaff, B. Taneja, M. Turkenburg, M. Aközbek, M. Roorda van Eijsinga, B. den Uijl

Cap Gemini/ Ernst & Young: dhr. R. Meerman en mw. De Feber

Afwezig

-

Verslag

Datum

12 juli 2000

Ons Kenmerk

D00173

Opsteller

B. den Uijl

Bijlagen

-

Onderwerp

Gesprek Rekenkamercommissie ICT-onderzoek met H. Bos;
grondlegger KIS-model

Rol/ functie van dhr. Bos als beleidsadviseur ICT

H. Bos is door Delft medio 1997 ingeschakeld om te adviseren over de nadere prioriteitstelling met betrekking tot de gemeentelijk informatisering.

Nu, 3 jaar verder, is hij trots op de bereikte resultaten, waaronder de totstandkoming van een zelfstandige ICT-organisatie. De beleidsadvisering geschiedt op basis van één dag per week en kent verschillende aspecten zoals bijvoorbeeld de advisering voor bestuur en management onder meer via de stuurgroep KIS, maar ook de directe betrokkenheid bij het doorzetten naar de tweede fase van KIS. Dit laatste met concrete onderwerpen als E’punten in aanvulling op de bibliotheekfunctie, en de verdere informatisering bij de scholen (ook de vensterschool).

H. Bos beschouwt als zijn hoofdfunctie om te bewaken of Delft nog steeds op de goede weg zit, en vervult daarin een gewetensfunctie voor managers en bestuur.

Het KIS-concept

- draagvlak en koers

In de beginperiode (medio ’97) wilde Delft verder met de moderne organisatie als onderdeel van de strategie Delft Kennisstad. In die tijd is veel energie gestopt in discussies met raadsleden. Het idee daarbij was om eerst zelf (de eerste 4 jaar) de informatietechnologie verder ingevoerd te krijgen, en daarna (de tweede periode van 4 jaar) meer de buitenkant te lijf te gaan. Overigens hadden het evengoed twee periodes van elk 3 jaar kunnen zijn, en lopen ontwikkelingen aan binnenkant en de buitenkant soms enigszins door elkaar; maar het gaat meer om het achterliggende idee waarvoor bestuurlijk commitment was verzekerd door deze tweeslag. H. Bos vindt dit ook een succesfactor en een voorwaarde, je kan met zo’n ontwikkeling niet snel scoren, het is essentieel om tot de politiek door te dringen, en de politiek te binden.

Het KIS-concept

- afhankelijkheid van organisatiestructuur en technologische ontwikkelingen

Het KIS-concept is in zekere zin ongevoelig voor de organisatie-structuur, en voor technologische ontwikkelingen. Iedereen heeft over 10 jaar zijn/haar eigen webplek. De te bepalen organisatiestructuur kan een belemmering voor het tempo zijn. In de afgelopen drie jaar zijn er ook bepaalde dingen als gevolg van de oude organisatie niet gelukt. Er was toen zeker sprake van verkokerd denken, het dienstbelang ging voor, en de afdelingen I&A hadden ook hun eigen ‘ideologieën’.

Niet goed gelukt zijn:

a. de bedoeling was circa de helft van het beschikbaar gekomen bedrag van ƒ 4.5 mln te besteden aan vorming en opleiding. Vooral als gevolg van het langdurige reorganisatieproces is dit achtergebleven;

b. het subsidieproject waarin het werken met ‘workfllow’ centraal stond.

Ook hadden sommige ontwikkelingen als iedereen daaraan had bijgedragen sneller gekund. Te noemen is de ontwikkeling van een werkplekbegroting waarvan het idee helder was, maar in de praktijk met de verschillende dienstbenaderingen het onmogelijk bleek dit onder één noemer te krijgen. Nu met de centrale beheersorganisatie en de verdergaande normering in de gemeentelijke budgettering moet deze slag te maken zijn.

Natuurlijk gaan technologische ontwikkelingen verder. Dat is ook niet goed te voorspellen en niet te beïnvloeden. Het tempo van de verdere ontwikkelingen wordt met name bepaald door wat je inhoudelijk wil en wat je organisatorisch aan kan. Je kiest op een gegeven moment de meest geëigende techniek die de markt biedt.

Het KIS-concept

- besturing en beheersing

Vanuit de KIS-organisatie wordt er op dit moment aan gewerkt om aan management/ bestuur duidelijker te presenteren hoe het er nu met het KIS-concept voor staat. Een bestuurlijke vraag als ‘hoe weten we nu dat we op de goede weg zitten’ is nu lastig te beantwoorden. Het antwoord zit in aspecten als:

* niet alleen de kosten die verbonden zijn aan KIS-projecten zijn een relevante factor, maar ook de baten. De baten zitten ook daarin dat de gemeente nu de slag kan maken naar de Delftse samenleving (bijv. de E’punten van de bibliotheek);

* er is nu één centrale beheersorganisatie gevormd, waardoor de basisinformatiestructuur (PC’s, printers etc.) nu goed op niveau is. Het wordt zelfs mogelijk om ten behoeve van de verdere informatisering bij de scholen, waar nu ook veel rijks- en gemeentegeld in gaat zitten, de beheersorganisatie bij de gemeente onder te brengen. De gerealiseerde standaardisatie/ normalisatie van de basisinfrastructuur is van groot belang voor verdere ontwikkelingen. In Delft is kennelijk ook een bijzondere cultuur/ drive om tot standaardisatie te komen.

De meetlat moet ook zijn hoever je gevorderd bent op de realisatie van de afzonderlijke ringen, die in de loop der tijd successievelijk worden aangepakt.

De voedingsbodem voor innovatie binnen de gemeente Delft

In Delft bestaat een goede voedingsbodem voor verdere innovatie. Zo heeft Delft al bij Overheidsloket 2000 onderwerpen als het Vreemdeligen-loket (met groot succes!) opgepakt, en gaat nu verder met ontwikkelingen als de duimafdruk t.b.v. identificatie.

Verder vervolg KIS-concept

Er is nu sprake van één beheersorganisatie, vervolgstappen zijn nodig m.b.t. de basisadministraties om de binnenkant van het KIS-model verder in te richten en op orde te krijgen. In contacten met de organisatie blijkt op zich dat mensen welwillend zijn, maar dat het moeilijk is om in ketens en de daarbij behorende samenwerking die verder gaat dan de eigen organisatie-eenheid te denken. De organisatie heeft tijd nodig om te kunnen leren. Een ‘breekijzer’ hiervoor kan zijn om nu ook stappen aan de buitenkant van het KIS-model te zetten (bibliotheek, buurthuizen, scholen etc.), waardoor een extra drive ontstaat om de interne kant verder te ontwikkelen. Belangrijke factoren om verder te kunnen komen zijn:

1. raadsleden en de organisatie moeten elkaar meer ontmoeten;

2. er moet geïnvesteerd worden in mensen (in organisatie en bestuur);

3. we moeten verder gaan met de confrontatie met de burgers om de vraag te concretiseren en daarvoor IT-oplossingen te bieden (zie alweer bibliotheek etc.);

4. verder werken aan ketens en onderlinge samenwerking; doorbreken van kokers.

Het is belangrijk dat de raad een beter gevoel krijgt bij de stand en het vervolg van het KIS-concept. De raad moet in het vervolg meer betrokken worden. KIS is feitelijk een politiek programma. Het gaat om spreiding van kennis en macht. Je kan de burgers op een andere manier bedienen. De gemeente kan hier een belangrijke rol in vervullen. Eigenlijk zouden de portefeuilles van de wethouders ingericht moeten worden naar de verschillende doelgroepen. Het is naar het idee van H. Bos het politieke onderwerp van de komende decenia.

Kritische succesfactoren (en op dit moment nog zwakke punten):

- betrokkenheid op elkaar in de driehoek raad/ burgers/ organisatie;

- werkplekbegroting t.b.v. tranparantie automatiseringskosten;

- definiëren/ standaardiseren van de decentrale werkplekken (WEB-plekken), ook naar welke ICT-faciliteiten per WEB-plek benodigd zijn;

- verder afschudden kenmerken van de oude cultuur. GMT als team, volhouden opzet clusters zonder eigen staven, doorbreken van kokers, sturen op ketens.

Stand van het KIS-concept

Het verschilt per doelgroep hoever Delft staat op aspecten van integraliteit en snelheid.

Voor de integraliteit is het van belang dat je kokers doorbreekt (in relatie tot de doelgroepen), en verder gaat met ketens. Organisatieonderdelen die daar aan toe zijn, kunnen een voortrekkersrol vervullen voor anderen. De snelheid wordt bespoedigd als je de burgers in dit proces meekrijgt; in één wijk starten zal een uitstralingseffect hebben naar andere wijken.

N.B.

Enkele aandachtspunten voor het vervolggesprek E&Y met Henk Bos:

- visie (valkuilen/ leerpunten/ verhouding centraal-/ decentraal, borging dat ontwikkelingen aansluiten op KIS-concept) op concrete dossiers diensten in periode vanaf medio 1997; bijv. BGB+, RIS, DMZ-automatisering, POVO/DIS, Eagle;

- is gewetensfunctie ook tot uitdrukking gekomen in cancellen van voorgestelde (dienst-)projecten? Hoe komen in de komende periode alle systemen in de lijn van het KIS-concept?

- hoe ziet hij de ontwikkelingsrichting van de IT-organisatie (verhouding beheer/ontwikkeling, in-/ uitbesteden) mede gelet op de mogelijke dienstverlening van de beheersorganisatie voor andere organisaties.

Bijlage VI: Een Balanced Scorecard voor de ICT?

Achtergrond

Het evalueren van de IT-functie en de informatiesystemen is een complexe zaak. De IT-functie omvat hierbij zowel de ontwikkeling als het gebruik/ beheer van informatiesystemen. In managementbladen en academische publicaties wordt veel over dit onderwerp geschreven. De IT-functie is van groot strategisch en organisatorisch belang, door een onvoldoende beheersing van IT kan een groot risico ontstaan. Door middel van audits kan gericht gewerkt worden aan kwaliteitsverbetering. De balanced scorecard kan hierbij fungeren als een monitor instrument.

De balanced scorecard als basis voor IT-audits

De rekenkamercommissie heeft zich georiënteerd op theorie en praktijk met betrekking tot audits van de ICT-functie. In W. van Grembergen et al., Bedrijfsinformatica en de Balanced Scorecard (Kluwer, 1998) vond zij een nuttig aanknopingspunt. Daarin wordt een monitoringinstrument geïntroduceerd op basis van de welbekende ‘balanced scorecard’ van Kaplan en Norton. De balanced scorecard is een meet- en verbetersysteem dat zich richt op het vertalen van strategie naar concrete actie. De benadering van Van Grembergen is dat toepassing van een balanced scorecard voor IT een goede basis is voor het plannen, uitvoeren en evalueren van de ICT-functie en de informatiesystemen door middel van audits.

De generieke ICT balanced scorecard van Van Grembergen et al. is na toespitsing op de Delftse situatie door de Rekenkamercommssie mede gebruikt ten behoeve van de aanpak van de beleidsevaluatie en de binnen het ordeningsmodel van de rekenkamercommissie gehanteerde onderzoeksvragen. De vraagstellingen zijn gerangschikt naar een viertal perspectieven: de beleidseffectiviteit, de gebruikersgerichtheid, de operationele uitmuntendheid, en de toekomstgerichtheid. De rekenkamercommissie zou het college en het management de overweging mee willen geven een monitoring-systeem als de hier omschreven balanced scorecard in te voeren voor de Delftse ICT-functie.

Overzicht van het generieke evaluatiemodel

De ICT balanced scorecard van Van Grembergen bedient zich van vier perspectieven: de ‘bedrijfscontributie’, de gebruikersgerichtheid, de operationele uitmuntendheid en de toekomstgerichtheid.

De bedrijfscontributie betreft in essentie de vraag: hoe ziet de directie (bij een gemeentelijke vertaling van dit model gaat het om zowel het gemeentebestuur als het topmanagement) de ICT-functie? De gebruikersgerichtheid betreft in essentie de vraag: hoe zien de gebruikers de ICT-functie? De dimensie operationele uit muntendheid betreft in essentie de vraag: hoe doelmatig zijn de ICT-processen?. De dimensie toekomstgerichtheid betreft in essentie de vraag: kan de ICT-functie blijvend innoveren? Voor elk perspectief is nader te bepalen wat de strategie is om tot verdere verbetering te komen, daar doelstellingen aan te verbinden en aan te geven welke prestatie-indicatoren van belang zijn om de ontwikkeling van de IT te volgen.

De methodiek van de ICT balanced scorecard is consistent met de door Kaplan en Norton genoemde drie principes die ervoor moeten zorgen dat de ICT balanced scorecard meer is dan een aantal aparte (en mogelijk tegenstrijdige) strategieën en maatstaven. Deze drie principes zijn:

· het vormen van causale relaties,

· het voorzien in voldoende drijvende krachten voor prestaties,

· de verbinding met de financiële maatstaven.

Het model gevisualiseerd

Door deze vier perspectieven en hun onderlinge relaties te hanteren bij het ontwikkelen van operationele doelstellingen ontstaat samenhangende informatie over de prestaties en de doeltreffendheid van de beleidsuitvoering. De relaties en spanningen tussen de vier perspectieven dwingen de beleidsverantwoordelijken tot het maken van eenduidige keuzes in het prioriteren van de doelstellingen en de te nemen maatregelen.

Implementatie

Invoering van de BSC betekent doorgaans een omvangrijk veranderingstraject voor de organisatie. Het doet ons deugd dat met name in ons gesprek met hoofd vakteam ICT wij open oor vonden voor een benadering met prestatie-indicatoren als bij de balanced scorecard. De invoering en het gebruik is echter geen sinecure; elementen van belang in het veranderingstraject zijn onder andere:

* de vertaalslag van strategie naar meetbare doelstellingen (voor de organisatie als geheel, voor sectoren/ afdelingen en medewerkers) en de zorg voor commitment op alle niveaus;

* inpassing van de balanced scorecard methodiek in het totale besturings- en beheersingsinstrumenten. De balanced scorecard is aanvullend en kan deels vervangend zijn ten opzichte van de huidige informatievoorziening.

Het voordeel van een methodiek als de balanced scorecard is dat een dergelijke methodiek de organisatie dwingt om in overleg doelstellingen en prestatie-indicatoren te formuleren.

Bijlage VII: Reglement rekenkamerfunctie

Doelstelling

1. Met de vormgeving van de gemeentelijke rekenkamerfunctie wordt beoogd een bijdrage te leveren aan de effectiviteit en de efficiëntie van het gemeentelijke beleid* .

Taak

2. De taak van de gemeentelijke rekenkamercommissie is het doen uitvoeren van beleidsevaluaties. De effectiviteit en de efficiëntie van het gemeentelijke beleid staan daarbij centraal.

Bevoegdheden

De gemeenteraad

3. De gemeenteraad bepaalt zelf welke onderwerpen hij aan een onderzoek wil onderwerpen. De selectie van onderwerpen geschiedt volgens een vaste procedure.

4. De commissie middelen is (namens de gemeenteraad) belast met de onderwerpselectie. Dit houdt in:

(a) het inventariseren, bespreken en selecteren van onderwerpen voor een rekenkamer-onderzoek*;

(b) het maken van een beargumenteerde keuze uit de geselecteerde onderwerpen *;

(c) de afbakening van het onderzoeksterrein en de formulering van de onderzoeksopdracht/ onderzoeksvragen *.

5. De gemeenteraad bepaalt zelf het tijdstip waarop hij tot een onderzoek wil overgaan. Wel wordt zoveel mogelijk aangesloten bij de besluitvormingsmomenten in de jaarcyclus *.

6. Ten behoeve van de uitvoerende werkzaamheden stelt de gemeenteraad een rekenkamercommisse uit zijn midden samen. De gemeenteraad bepaalt de taken, de bevoegdheden, de omvang en de samenstelling van de rekenkamercommissie.

7. De gemeenteraad stelt de onderzoeksresultaten en/of de onderzoeksconclusies vast.

De rekenkamercommissie

8. De rekenkamercommissie bestaat uit een beperkt aantal (drie of vier) leden van de gemeenteraad. Zij kiest een voorzitter uit haar midden. De rekenkamercommissie wordt aangevuld met een ambtelijk secretaris (geen lid). Leden van het college van burgemeester en wethouders maken geen deel uit van de rekenkamercommissie.

9. De omvang en de samenstelling van de rekenkamercommissie kunnen variëren al naar gelang het onderwerp van onderzoek en/of de specifieke wensen van de gemeenteraad.

10. De rekenkamercommissie is belast met de organisatie van het onderzoek, dat wil zeggen *:

(a) de exacte formulering van de onderzoeksopdracht en de onderzoeksvragen;

(b) de selectie van het onderzoeksbureau;

(c) de bewaking van de kwaliteit en de voortgang van het onderzoek.

11. De rekenkamercommissie laat zich adviseren door de gemeentesecretaris. Voor wat betreft de informatievoorziening ten behoeve van het onderzoek kan zonodig worden teruggevallen op de bevoegdheden van de gemeentesecretaris *.

12. De rekenkamercommissie (en de onderzoeker) komt (komen) op gezette tijden bijeen en bespreken de beheersmatige en inhoudelijke aspecten en problemen van het onderzoek. De rekencommissie heeft de bevoegdheid om hierover zelfstandig beslissingen te nemen. Het staat de rekenkamercommissie vrij om de gemeenteraad tussentijds te informeren over de voortgang van het onderzoek.

13. De rekenkamercommissie draagt de eindverantwoordelijkheid voor de definitieve formulering van de conclusies van het rekenkameronderzoek. De gemeenteraad stelt de eindconclusies vast.

14. Het onderzoek van de rekenkamercommissie mondt uit in een nota waarin bevindingen, conclusies en aanbevelingen zijn opgenomen. Deze nota wordt volgens het principe van "hoor en wederhoor" om commentaar voorgelegd aan het diensthoofd/ de directeur (namens de dienst) en de portefeuillehouder (namens het college van burgemeester en wethouders). Deze toetsen (voorzover relevant) de volledigheid en de juistheid van de feiten en geven hun oordeel over de conclusies. De nota en het antwoord van het diensthoofd/ de directeur en de portefeuillehouder zijn openbare stukken. Is deze procedure afgerond dan dient tot openbare bestuurlijke behandeling van het rekenkameronderzoek worden overgegaan.

15. De rekenkamercommissie bepaalt de wijze waarop de onderzoeksresultaten aan de gemeenteraad zullen worden aangeboden *.

De voorzitter

16. De voorzitter van de rekenkamercommissie geeft leiding aan de vergaderingen, bewaakt de overeengekomen uitgangspunten en werkwijze en bevordert een zorgvuldige besluitvorming.

De ambtelijke secretaris

17. De ambtelijke secretaris van de rekenkamer is belast met de volgende werkzaamheden: agendaplanning, informatieverzameling, verslaglegging, dossiervorming en bewaking procesgang en voortgang onderzoek *.

Toelichting en overwegingen

1. Over het begrip effectiviteit bestaat in de literatuur een grote mate van overeenstemming. In zijn algemeenheid wordt hieronder verstaan ‘De mate waarin een organisatie zijn doelen weet te bereiken’. Sommige schrijvers gaan evenwel verder. Zij stellen dat het bij de beoordeling van de effectiviteit niet alleen gaat om de mate waarin de doelen. worden verwezenlijkt maar ook om de vaststelling van de doelen. Benadrukt wordt dan de situatie waarin doelen niet of slechts gedeeltelijk worden gerealiseerd. De oorzaken hiervan kunnen tweeërlei zijn. Allereerst kan het zo zijn dat de beleidsprestaties niet het veronderstelde effect sorteren, maar tevens kan het zo zijn dat er onrealistische doelen werden gesteld. Het formuleren van doelstellingen wordt op deze wijze betrokken bij de effectiviteitsbeoordeling.

Nauw verwant aan het begrip effectiviteit is het begrip efficiëntie. Efficiëntie kent in de literatuur meerdere definities. Daarbij kan men grofweg een tweetal stromingen onderscheiden.

De eerste groep auteurs verstaat onder efficiëntie de verhouding tussen input en output. In deze benadering staat de vraag centraal welke input nodig is om een gewenste output te realiseren. Daarbij gaat men ervan uit dat onder bepaalde omstandigheden bepaalde middelen efficiënter zijn dan andere. In deze opvatting wordt een oordeel gegeven over de bruikbaarheid van een middel gezien een aantal omstandigheden en de output die men voor ogen heeft. Het bepalen van de efficiëntie heeft ten doel een oordeel te geven over de keuze van de middelen.

De tweede groep auteurs ziet efficiëntie als de verhouding tussen de geplande en de gerealiseerde input gegeven een bepaald niveau van doelverwezenlijking. Niet de keuze, maar het technisch gebruik van de middelen staat centraal. Efficiëntie wordt opgevat als de verhouding tussen normatieve (geplande) offers en werkelijke (gerealiseerde) offers nodig voor het behalen van een beoogd resultaat. Zo kan worden nagegaan of produkten of diensten, gezien de norm, tegen de laagste kosten zijn geleverd.

Wat is nu de samenhang tussen effectiviteit en efficiëntie? De onderlinge verhouding kan het best worden geïllustreerd aan de hand van het volgende schema:

Effectiviteit is een maatstaf voor doelverwezenlijking terwijl efficiëntie inzicht geeft tegen welke kosten dat gebeurde. Wil men dus een uitspraak doen omtrent de efficiëntie van een organisatie, dan kan dat pas wanneer men weet wat, in termen van effectiviteit, is gepresteerd.

4. Ad a. Aan het college van B&W en/of de diensthoofden kan worden verzocht onderwerpen
aan te reiken.
Ad b.Het verdient de voorkeur de selectie van onderwerpen in de commissie Middelen te laten plaatsvinden onder voorzitterschap van een onafhankelijke derde.
Ad c. Bij de onderwerpselectie zou het uitgangspunt moeten zijn de onderzoeksvra(a)g(en)
zo scherp mogelijk te formuleren. Dit, om misverstanden of interpretatieverschillen achteraf te voorkomen.

5. Het aantal onderzoeken per jaar wordt zoveel mogelijk beperkt. Bij voorkeur wordt maximaal een onderzoek per jaar ter hand genomen.

10. Nadat de commissie is ingesteld en het onderwerp voor het rekenkameronderzoek is geselecteerd, verdient het aanbeveling dat de rekenkamercommissie een plan van aanpak opstelt. In dit plan van aanpak wordt aangegeven welke partijen (ambtelijke afdelingen, externen, individuele ambtenaren en bestuurders) op welke wijze in de verschillende fasen van het onderzoek, de interpretatie van het onderzoeksmateriaal en de conclusies en aanbevelingen mogelijk worden betrokken. In dit plan van aanpak wordt tevens aangegeven wat de geplande doorlooptijd en deadline van het onderzoek is. (Het rekenkameronderzoek zelf duurt bij voorkeur maximaal een half jaar.) Bij voorkeur communiceert de rekenkamercommissie aan de hand van dit plan van aanpak met alle (mogelijke) betrokkenen, opdat duidelijk wordt wat van deze betrokkenen gedurende het onderzoek verlangd wordt.

Voor de uitvoering van het onderzoek wordt gekozen voor een ten opzichte van het onderzoeksonderwerp onafhankelijke onderzoeker. Dit neemt niet weg dat de bij het onderwerp (ambtelijk en/of bestuurlijk) betrokkenen wel kunnen worden verzocht te ondersteunen bi de verkenning van het onderzoeksterrein dan wel bij de verdere aanscherping van de onderzoeksvragen.

11. De gemeentesecretaris heeft voor de rekenkamercommissie een duidelijk adviesfunctie en geen uitvoerende functie. De gemeentesecretaris kan de rekenkamercommissie adviseren over aangelegenheden als de onderzoeksaanpak, de communicatie, de keuze van het onderzoeksbureau, de te volgen besluitvormingsprocedure ten aanzien van de onderzoeksconclusies, enzovoort. Voor wat betreft de informatievoorziening ten behoeve van het onderzoek kan de gemeentesecretaris gebruik maken van zijn bevoegdheid op grond van artikel 11 van de organisatieverordening.

15. Een mogelijke procedure zou de volgende kunnen zijn: na afloop van het rekenkameronderzoek biedt de rekenkamercommissie de raad, het onderzoeksrapport en haar eigen daaraan verbonden conclusies en aanbevelingen aan, vergezeld van een advies met betrekking tot de verdere procedure ten aanzien van de inhoudelijke behandeling van de onderzoeksresultaten en -conclusies. Daarmee kan de opdracht van de commissie als voltooid worden beschouwd.

Procedureel betekent een en ander het volgende. Het advies van de rekenkamercommissie wordt na als ingekomen stuk in de raad te zijn gebracht als zelfstandig advies via BenW en (eventueel) de betrokken commissie(s) op de raadsagenda geplaatst. BenW en de betrokken commissie(s) hebben in dit model uiteraard gelegenheid terzake een mede-advies uit te brengen.

17. De rekenkamercommissie kan de ambtelijk secretaris ook aanwijzen als bewaker van de voortgang van het onderzoek als zodanig alsmede van de door de rekenkamer met de gemaakte afspraken. Tevens bewaakt de ambtelijk secretaris in overleg met de ambtelijke en bestuurlijke budgethouder het rekenkamerbudget.

Stuk 124 11

Bestuursdienst

B99003351

De raad van de gemeente Delft,

gelezen het voorstel van burgemeester en wethouders van 15 juni 1999:

b e s l u i t :

het reglement Rekenkamerfunctie als volgt aan te wijzigen:

De rekenkamercommissie

Artikel 8

De rekenkamercommissie bestaat uit een beperkt aantal (vier of vijf) raadsleden dan wel commissieleden / niet raadsleden. Zij kiest een voorzitter uit haar midden. De rekenkamercommissie wordt aangevuld met een ambtelijk secretaris (geen lid). Leden van het college van burgemeester en wethouders maken geen deel uit van de rekenkamercommissie.

Aldus vastgesteld in de openbare raadsvergadering van 1 juli 1999.

,burgemeester.

,secretaris.

Bijlage VIII: Chronologische overzicht werkzaamheden rekenkamercommissie

Leeswijzer

Opgesomd zijn de data van de bijeenkomsten van de rekenkamercommissie, met <datum> wordt aangegeven dat een vertegenwoordiging van de rekenkamercommissie bij de genoemde activiteit betrokken zijn geweest, ofwel dat bepaalde rapportages zijn ontvangen.

Datum	Activiteit
2 nov. 1999	Kennismakingsbijeenkomst, vooruitblik onderzoek, eerste verkenning.
23 nov. 1999	Verkiezing voorzitter rekenkamercommissie.
<dec.1999>	Rekenkamerleden oriënteren zich op kennis/ praktijk voor de ‘waardebepaling’ ICT: a. Seminar DCE m.b.t. managen van ICT-beslissingen. b. Boekwerk ‘Bedrijfsinformatica en de Balanced Scorecard’.
22 dec. 1999	Informatie-uitwisseling, discussie afbakening onderzoeksgebied en onderzoeksvragen.
26 jan. 2000	a. Jaarplanning, brainstorm afbakening onderzoeksgebied. b. Gesprek met hoofd vakteam ICT t.b.v. beeldvorming ontwikkeling ICT-beleid.
23 feb. 2000	Nadere afbakening onderzoeksgebied. Vaststelling onderscheid quick-scan, beleidsevaluatie en specifieke projecten. Globale planning onderzoek. Opstelling Basisdocument voor de aanpak/ vraagstelling van het onderzoek.
<mrt. 2000>	Offertes worden ingediend. Door een vertegenwoordiging van de rekenkamercommissie wordt gesproken met de onderzoeksbureaus.
<24 mrt. 2000>	Reactie Algemene Rekenkamercommissie met tips/ suggesties voor aanpak/ vraagstelling ICT-onderzoek. Wordt rekening mee gehouden t.b.v. definitief ‘Basisdocument voor het te verrichten ICT-onderzoek’.
29 mrt. 2000	Bespreking offertes van de drie daartoe uitgenodigde onderzoeksbureaus, selectie voor Ernst & Young. Plan van aanpak wordt vastgesteld. Voortgangsbericht voor de gemeenteraad wordt vastgesteld.
<apr.-aug. 2000>	Onderzoek via interviews en bronnenstudie door Ernst & Young.
<11 apr. 2000>	Vervolggesprek met de externe onderzoeker. Afstemming opdracht.
17 apr. 2000	Opdrachtbevestiging rekenkamercommissie aan E&Y Consultants voor quick-scan en beleidsevaluatie; met nadruk op de effectiviteitsvraag. (De efficiencyvraag is relevant maar van de tweede orde). Het diepte-onderzoek was optioneel.
<25 apr. 2000>	Voortgangsbericht wordt besproken in commissie Middelen en Bestuur. Enkele raadsleden nemen in de daaropvolgende weken contact op met de secretaris van de rekenkamercommissie om zich een beeld te kunnen vormen van de concrete aanpak en specifieke vraagstellingen.
26 apr. 2000	Communicatieplan wordt besproken. Voorlopige indeling subwerkgroepen rekenkamercommissie t.b.v. oordeelsvorming op een vijftal thema’s.

(vervolg)

Datum	Activiteit
22 mei 2000	Gesprek met de externe onderzoeker over de 1^e resultaten m.b.t. de quick-scan. Verzamelen van de financiële basisinformatie blijkt ‘monnikenwerk’ te zijn. Vooruitblik indeling interviewronde t.b.v. beleidsinformatie. Vaststelling communicatieplan.
31 mei 2000	De rekenkamercommissie bespreekt de opzet naar een vijftal te onderzoeken thema’s en een taakverdeling via subwerkgroepen om hier aandacht aan te besteden. Vaststelling interviewronde van Ernst & Young.
19 juni 2000	Stand van zaken veldonderzoek wordt met Ernst & Young besproken. Vooruitblik interviewronde.
28 juni 2000	Voorbereiding gesprek met beleidsadviseur ICT. Opzet/ reikwijdte gebruikersenquête wordt besproken, aangesloten wordt op het door Delft recent gehouden onderzoek.
5 juli 2000	a. Het basismateriaal van de quick-scan wordt door E&Y beschikbaar gesteld. Stand van zaken wordt doorgenomen. Ruwbouw-opzet beleidsevaluatie wordt besproken. b. Gesprek rekenkamercommissie met de beleidsadviseur ICT.
<juli 2000>	Vakantieperiode
9 aug. 2000	Notitie over ICT-organisatie ‘94-’99 wordt onderdeel van totale dossier. Stand van zaken veldonderzoek wordt met E&Y besproken.
23 aug. 2000	Bespreking aanpak onderzoeksrapport rekenkamercommissie. Planning/ werkwijze van de subwerkgroepen van de rekenkamercommissie wordt doorgenomen. De planning voor de afrondende fasen van het onderzoek wordt doorgenomen en vastgesteld.
29 aug. 2000	Bespreking concept quick-scan en ruwbouw beleidsevaluatie met de externe onderzoeker. Feedback wordt teruggekoppeld aan Ernst & Young. Voortgang subwerkgroepen wordt besproken.
13 sept. 2000	Korte afstemming voortgang proces. Voor een zorgvuldige afronding van het totale proces wordt de doorlooptijd van het onderzoek met één maand verlengd. Voortgangsbericht II wordt vastgesteld. Rapportages subwerkgroepen zijn inmiddels binnen.
<18 sept. 2000>	Redactiecommissie bespreekt structuur onderzoeksrapport, reikwijdte conclusies en aanbevelingen.
20 sept. 2000	Bespreking ruwbouw onderzoeksrapport rekenkamercommissie.
27 sept. 2000	Vaststelling rapportage rekenkamercommissie zoals deze aan direct betrokkenen wordt voorgelegd
<29 sept. 2000>	Definitieve rapportage Ernst & Young wordt uitgebracht.
<begin okt. 2000>	Rekenkamercommissie geeft aan leden stuurgroep KIS en GMT uitleg (20 okt.’00) m.b.t. haar bevindingen, met verzoek voor circa medio oktober 2000 hierop te reageren (herkenbaarheid conclusies, feedback op aanbevelingen). Een nagesprek met de wethouder, directeur Centrale Staf, hoofd vakteam ICT heeft plaatsgevonden op 23 okt. ’00 (zie bijlage X).
30 okt. 2000	Vaststelling definitieve rapportage Rekenkamercommissie. Vaststelling raadsvoorstel.
16 nov. 2000	Bespreking laatste stand van zaken, 1^e feedback/ reacties vanuit de fracties.
<16 nov.2000/ 30 nov. 2000>	Behandeling in commissie en raad.
11 dec. 2000	Afsluitende/ evaluerende bijeenkomst rekenkamercommissie.

Bijlage IX: Personalia

Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.

1. Samenstelling rekenkamercommissie

M. Aközbek, raadslid; fractie CDA A

A de Graaff (vz.), raadslid; fractie VVD

Mw. M.T. Roorda van Eijsinga, raadslid; fractie PvdA

B. Taneja, commissielid/ niet raadslid; fractie D’66

Mw. M.J.C. Turkenburg, commissielid/ niet raadslid; fractie Groen Links

B. den Uijl (secr.), Centrale Staf, tst.2539, bduijl@delft.nl

2. Door de rekenkamercommissie geïnterviewde functionarissen t.b.v. beeldvorming van het Delftse ICT-beleid

B. Janssen, hfd. vakteam ICT, cluster Facilitaire Dienstverlening

H. Bos, (externe) beleidsadviseur ICT

3. Door Cap Gemini/ Ernst & Young geïnterviewde functionarissen

Zie bijlage XI.8.

4. Functionarissen die door de rekenkamercommissie begin oktober geïnformeerd zijn over de concept-bevindingen, om hen in de gelegenheid te stellen om op de bevindingen van de rekenkamercommissie te kunnen reageren:

M. Mahler, voorzitter stuurgroep KIS, wethouder ICT

N. Roos, voorzitter GMT, gemeentesecretaris

U. Sijtema, GMT, SGKIS, directeur Centrale Staf

F. de Graaf, GMT, directeur Wijk- en Stadszaken

R. van Opijnen, GMT wnd. directeur Publiekszaken, SGKIS (sinds kort),
hoofd Bouwen, Toezicht en Ondernemen

H. de Jongh, GMT, directeur a.i. Facilitaire Dienstverlening

P. Duijndam GMT, directeur a.i. cluster Bedrijven

C. Kruizinga GMT wnd. directeur Publiekszaken, hoofd Werk, Inkomen en Zorg

F. van Dijk GMT, adj. gemeentesecretaris, CS/hfd. vakt. Bestuurlijke Processturing

B. Janssen, SGKIS, Facilitaire Dienstverlening, hoofd vakteam ICT

H. Bos, SGKIS, extern adviseur ICT

Bijlage X: Reacties op de concept-bevindingen van de rekenkamercommissie

In de afrondende fase van het rekenkameronderzoek is aan de direct verantwoordelijken voor het ICT-beleid, -beheer, -uitvoering gelegenheid gegeven om te reageren op de concept-bevindingen van de rekenkamercommissie. Dit is enerzijds bedoeld om mogelijke onjuistheden of onvolkomenheden te benoemen, anderzijds kan feedback op de aanbevelingen van de rekenkamercommissie ook dienstbaar zijn om deze waar nodig te verduidelijken, te nuanceren of juist aan te scherpen.

De rekenkamercommissie wilde deze fase van het onderzoek primair in gesprek komen met de wethouder ICT en de gemeentesecretaris. Dit kon naar behoefte uitgebreid worden met leden van het GMT danwel leden van de stuurgroep KIS. Dit heeft voor de rekenkamercommissie (vertegenwoordigd door A. de Graaff/ B. Taneja/ B. den Uyl) geleid tot twee gesprekken:

· 02 oktober 2000
De presentatie van het concept-rekenkamerrapport en het onderzoeksrapport van Cap Gemini/ Ernst&Young Consultants met een toelichting op conclusies en uitleg m.b.t. de verdere procedure. Aanwezig voor de gemeente: wethouder M. Mahler, gemeentesecretaris N. Roos, directeur Centrale Staf U. Sijtema, directeur Wijk- en Stadszaken F. de Graaf.

· 23 oktober 2000
Een nagesprek met M. Mahler, U. Sijtema (als 1^e loco-gemeentesecretaris) en B. Janssen.

In de periode 2 oktober t/m 23 oktober is vanuit de doelgroep (leden SGKIS, leden GMT) als volgt gereageerd op de onderzoeksresultaten en de conclusies die de rekenkamercommissie daaruit trekt. Een enkele technische vraag is via de secretaris van de rekenkamercommissie afgewikkeld. Het hoofd van het vakteam ICT heeft een inhoudelijke reactie gegeven:

“Hierbij wil ik gebruik maken van de mogelijkheid die geboden is om te reageren op het conceptrapport van de rekenkamercie voor wat betreft onjuistheden.

1. In het rapport kom ik tegen dat de standaardisatie van de werkplek is afgerond en dat dus een volgende fase kan worden ingegaan. Er zijn een aantal goede stappen gezet op dit gebied, vooral aan de basis (wat is aanwezig op iedere werkplek). De schillen daarop moeten echter nog ingevuld worden. M.a.w. een volledige standaard is nog (lang) niet bereikt en hieraan moet dus nog veel aandacht en (blijvend) beheer in gestopt worden.

2. KIS is geen visie voor 8 jaar, waaruit een aantal uit te voeren onderdelen volgen. Veel meer een proces, dat bij voortduring bijstelling vereist door technische vooruitgang en/of organisatorische mogelijkheden. In dit proces is wel degelijk een prioriteitsstelling aangebracht: 1998 start; 2000: beheer op orde; 2002 inhoudelijk intern op orde; 2006 volledige interactiviteit. Op die basis worden pilots en projecten gestart.

3. Over de (voortgang van de) KIS-plannen is met regelmaat gerapporteerd. Tot begin 2000 kunnen genoemd worden bedrijfsplan KIS, implementatieplan KIS, actieplan 1999, actieplan 2000, programma KIS. En nu volgt weer de nota KIS-X: de plannen met de tweede (externe) fase. Dat zijn 5 plannen in ca. 2 jaar. Plannen waarin ook wijzigingen t.o.v. eerdere planvorming aan de orde komen. In het programma KIS wordt ook op projectniveau kort de stand van zaken gerapporteerd. In deze reeks vindt ook de financiële rapportage een plaats.

4. De met KIS samenhangende uitgaven zijn m.i. duidelijk terug te vinden in de automatiseringsreserve infrastructuur en de automatiseringsreserve.

Ik hoop dat e.e.a. nog een plek kan krijgen in het eindrapport.”

De reactie van de rekenkamercommissie hierop is:

* deze reactie wordt integraal opgenomen als bijlage in het onderzoeksrapport;

* voor elk van de vier genoemde onderwerpen zal het eindrapport van de rekenkamercommissie worden gescreend of op onderdelen nadere redactie nodig is. Het onderzoeksrapport van CG/E&Y-Consultants - dat als bijlage is voor het rekenkamerrapport - blijft ongewijzigd.

Ad 1:Standaardisatie werkplek
Op zich is dit een goede nuancering/ aanvulling. In § 1.2 zal expliciet worden aangegeven dat de daar vermelde ontwikkelingen betrekking hebben op standaardisatie van de werkplek op beheersniveau. Overigens is de stelling juist niet dat er dus een volgende fase ingegaan kan worden. Gesteld wordt door de rekenkamercommissie dat het onduidelijk is of de binnenkant ver genoeg ontwikkeld is om een vervolgfase in te kunnen gaan. Dit is een belangrijk toetspunt voor het ICT-programma, en voor andere specifieke ICT-voorstellen. (Zoals bijv. de ideeën- en planvorming m.b.t. ICT-voorzieningen voor biblioservice en wijkinformatiepunten);

Ad 2: KIS is een proces
Wordt in het rekenkamerrapport verduidelijkt. KIS als visie is tijdloos, de richting en koers worden aangegeven via interne en externe ontwikkelingen. Ook na 2006 zullen er ICT-ontwikkelingen zijn waar beleid op gemaakt moet worden en waaraan mogelijk weer vanwege het strategisch belang voor het functioneren van gemeente een ICT-programma aan gekoppeld zal worden. Het kenmerk van projecten is dat ze eindig zijn.
In de begrippenlijst zal een gelaagdheid aangebracht worden tussen het strategische (de beleidskaders), het tactische (het programma) en het operationele niveau (de projecten).

Ad 3: Voortgang KIS-plannen

Klopt. Ten opzichte van de pré-KIS-periode is er veel meer schriftelijk materiaal. Het is nu de kunst om door de bomen weer het bos te kunnen zien. Dit is één van de belangrijkste thema’s uit het onderzoek hoe op politiek bestuurlijk niveau het ICT-programma geconcretiseerd kan worden.

Ad 4: KIS-uitgaven

Is op zichzelf genomen juist. Het gaat er echter om dat bestuurlijke informatievoorziening via beleidscyclusstukken niet systematisch en niet volgens een consistente structuur geschiedt.

Bijlage XI: Onderzoeksrapport Cap Gemini/ Ernst & Young Consultants

XI.1. Aanbiedingsbrief

XI.2. Beoordeling Delfts ICT-beleid

XI.3. Quick-scan

XI.4. Beleidsevaluatie

XI.5. Begrippen en afkortingen

XI.6. Benchmarkrapportage t.b.v. vormen cluster Facilitair

XI.7. Bronvermeldingen

XI.8. Overzicht gehouden interviews

XI.9. Bloemlezing Maraps 1994-1999

---

1 In bijlage I is een uitgebreide begrippenlijst opgenomen. Nader verklaard worden onder meer termen als ICT-beleid, KIS, KIS-concept, en het KIS-bedrijfsplan, waarin ICT-beleidskaders en KIS-projecten zijn opgenomen. Een goed begrip van deze termen is van belang om te herkennen hoe het door de rekenkamercommissie bepleite ICT-programma hierop aansluit.

1) De dienst CombiWerk kan vanwege zijn status aparte hiervan uitgesloten worden.

* Voor zaken aangegeven met een * wordt verwezen naar de toelichting en overwegingen.