Invoeren van digitale diensten gaat niet over invoeren van meer techniek, maar over organiseren en reorganiseren. Werkprocessen worden anders ingericht, omdat er andere mogelijkheden ontstaan.

De ‘KIS-trein’ (Kennisinfrastructuur) rijdt al vier jaar door Delft. Niet iedereen is op hetzelfde moment ingestapt. Velen staan nog op het perron. Inzicht in mogelijkheden verschillen dus. Dat maakt de discussies en afstemming niet eenvoudiger. Dat is terug te vinden in deze nota, waarmee negen maanden geleden werd begonnen. De vergelijking met het krijgen van een kind en de opvoeding daarna dringt zich op: de start is leuk, de bevalling valt niet mee en daarna beginnen de echte uitdagingen. Een wisselende groep ambtenaren (met zwaartepunt binnen Publiekszaken en Facilitaire Dienstverlening) heeft dit proces meegemaakt, aangevuld met externe ondersteuning (Informatiehuis). Het heeft geleid tot dit eindproduct.

Kern van deze nota is dat de burger beter wordt van de uitvoering van het KIS-programma. En dat aandacht voor digitale dienstverlening betekent aandacht voor de hele informatieketen van KIS: van balie, beleid, bedrijf, bestand en beheer. Niet alleen snel scoren via een digitaal product, maar de dienst inpassen in een keten van standaards. Daar gaat het om. Dat betekent investeren niet alleen aan de ‘buiten’-kant, maar ook in de back office.

Die investeringen zijn nodig om een aantal redenen. Het is efficiënter en klantgerichter. Het zal de druk op de publieksbalie verminderen. Er is sprake van betere dienstverlening (een burger kan meer vanuit huis regelen; hij krijgt meer informatie beschikbaar op het gewenste moment) en kwaliteitsverbetering (door verbeterde combinaties van gegevens binnen de gemeente). Maar de markt vraagt er ook om en verwacht het steeds meer van de gemeente. En het Rijk legt het steeds meer op. Bovendien speelt voor Delft dat het uitstekend past in de ambities en eigen voorbeeldfunctie van Delft Kennisstad (het binnen de eigen organisatie uitstralen van de kennisstad).

Via de extra financiering in het KIS-programma komen impulsprojecten in uitvoering, waarmee de digitale dienstverlening een stimulans krijgt. In 2003 nog op een niet al te ambitieus niveau, ook al gezien de andere taken binnen de organisatie. Daarna vindt opschaling plaats.

De betrokkenheid binnen gemeente is georganiseerd via de regiegroep DKO (Digitale Kennisorganisatie) en wordt verder vergroot door deelprogramma’s te plaatsen onder de hoede van een clusterdirecteur. Deze deelprogramma’s verbeteren de toegankelijkheid, de doeltreffendheid, de betrouwbaarheid, de controleerbaarheid en de doelmatigheid van de gemeente. Meetbare doelstellingen zijn hiervan een belangrijk onderdeel. Ook in 2003 wordt hiervoor een aanzet gegeven, waarna opschaling plaatsvindt van het werken met meetbare doelstellingen.

De uitvoering van de programma’s vindt mede plaats door deze in lijn te brengen met de andere binnen de organisatie uit te voeren ICT-projecten. Het gaat dan om verbetering van de bedrijfsvoering, nakomen wettelijke verplichtingen en dergelijke. Het totaaloverzicht geeft een doorkijk naar de praktische werksituatie als uitvloeisel van de ambities. Maar juist door dit in lijn te brengen en te prioriteren komen ambities in balans met andere prioriteiten en mogelijkheden op de ‘werkvloer’.

Deze nota legt een visie neer voor de komende jaren (2002-2006), die uitmondt in een concreet jaarprogramma voor 2003. Een volgend jaarprogramma wordt medio volgend jaar gemaakt als beter zicht is op de stand van organisatie, techniek en inhoud van dat moment. Een jaar vooruitkijken lijkt niet veel. Gebleken is dat dit niet het geval is. De wereld verandert razendsnel in dit speelveld. Dat wordt vooral duidelijk als we terugkijken.

De in deze nota genoemde stukken zijn beschikbaar op de bij de nota gevoegde cd. Hier is ook het totaaloverzicht van ICT-projecten voor 2003 en verder te vinden.

Voorstellen

Voorstel 1

Uitvoering van het KIS-programma plaats te laten vinden door integrale uitvoering over de gehele informatieketen: Van balie, beleid, bedrijf, bestand en beheer.

Voorstel 2

De uitvoering van het programma in 5 deelprogramma's te laten plaatsvinden, ieder onder de hoede van een GMT-lid. Het gaat om de deelprogramma's:

Toegankelijkheid dir. Bedrijven
Doeltreffendheid dir. Wijk- en Stadszaken
Betrouwbaarheid dir. Centrale Staf
Controleerbaarheid dir. Facilitaire Dienstverlening
Doelmatigheid dir. Facilitaire Dienstverlening

In deze deelprogramma’s worden impulsprojecten (vanuit KIS) en bedrijfsvoeringprojecten in samenhang uitgevoerd.

Voorstel 3

De coördinatie tussen de KIS-programma's (onderling) en de bedrijfsvoeringsprojecten onder regie houden van de regiegroep Digitale Kennisorganisatie (DKO). De regiegroep DKO onder leiding laten staan van de directeur Publiekszaken en tevens een functie geven als klankbord en voorportaal voor het GMT (voor besluitvorming en afstemming).

Voorstel 4

Verder ontwikkelen van een monitoringsystematiek. In eerste instantie wordt uitgegaan van het monitoren van een beperkt aantal indicatoren. Hiertoe wordt o.a. een nulmeting uitgevoerd via het Delft Internetpanel (DIP). In de systematiekontwikkeling wordt de rol die de Balanced ScoreCard (BSC) en het managementmodel van het INK (Instituut Nederlands Kwaliteit) hierin kunnen spelen, nader onderzocht. De startopzet bestaat uit:

	Doel	Wat	Meting	Prestatie indicator	Wanneer
1	Informatieverstrekking	Actuele, accurate website	Tevredenheid via DIP	> 50 %	2002
2	Digitale balie	Digitale producten	Aanwezigheid totaal aantal diensten via internetsite	50	2003
3	Digitale balie	Internet-betalingsmodule	Aanwezigheid	Dienst beschikbaar	2003
4	Digitale balie	Bericht verhuizing	Aanwezigheid Percentage digitaal afgehandeld	Dienst beschikbaar via internetsite; percentage digitale afhandeling 35	2002
5	Digitale balie	Melding grof vuil	Aanwezigheid Pecentage digitaal afgehandeld	Dienst beschikbaar via internetsite; percentage digitale afhandeling 10	2002
6	Digitale Balie	Uittreksel GBA	Aanwezigheid Percentage digitaal afgehandeld	Dienst beschikbaar via internetsite; percentage digitale afhandeling 20	2002
7	Publieksbalie	Klantafhandeling	Afhandelingstijd	Vermindering	2003
8	Wijkinformatie	Wijkinformatie-punten	Aanwezigheid	1 2 1	2004 2005 2006
9	Kwaliteitsverbetering	Invoering INK-model	Uitvoering plaatsgevonden	Eerste zelfevaluatie	2003
10	Nulmeting extern	Klanttevredenheidsonderzoek	Uitvoering plaatsgevonden	Onderzoeksrapport	2003
11	Planmatige afhandeling alle ICT-projecten	Prioriteitsstelling in relatie tot aan-wezige capaciteit	ICT-jaarplan	Dienst beschikbaar	2003
12	Financiële controle	Financiën per project	Uitgaven in projectbudgetten	Totaalrapportage 2 x per jaar over alle projecten	2003

Voorstel 5

Het bij de Zomernota 2003 toegekende bedrag van € 450.000,= in 2003 te besteden aan de volgende projecten en onderdelen in de daarbij aangegeven deelprogramma’s:
Deelprogramma Toegankelijkheid:
€ 25.000,= aanvraagformulieren op internet

€ 225.000,= ontwikkeling standaardmodulen ten behoeve van (pro-)actieve benadering klanten

€ 100.000,= wijkservicepunten

Deelprogramma Doeltreffendheid:
€ 50.000,= aanzet vernieuwing Raadsinformatiesysteem (RIS)
€ 50.000,= aanschaf en ontwikkeling instrumenten interactieve beleidsvorming

De besluitvorming over de budgetten na 2003 dient nog plaats te vinden bij de vaststelling van de begrotingen van die betreffende jaren.

1. Inleiding: de burger centraal

Het verbeteren van de dienstverlening is een belangrijke doelstelling die het Delftse gemeentebestuur zich stelt. De burger verwacht meer van de overheid, en de gemeentelijke organisatie – in alle geledingen – moet zich daarop voorbereiden. “De dienstverlening verdient een hogere klantgerichtheid”, aldus het collegeprogramma 2002-2006, ‘Voorzetten en doorzetten’. “Dit stelt hoge eisen aan niveau en reactiesnelheid van het ambtelijke apparaat. Medewerkers moeten beter zijn toegerust op hun taak.”

Een steeds belangrijker onderdeel van de gemeentelijke dienstverlening is de digitale dienstverlening. Belangrijker, omdat steeds meer Delftenaren toegang hebben tot internet en de behoefte toeneemt om gemeentelijke informatie en diensten op elk gewenst moment te kunnen opvragen en gebruiken. Veel gemeentelijke informatie is inmiddels digitaal beschikbaar, zoals een uitgebreide productenlijst, nieuws over actuele projecten in de stad en het digitaal erfgoed. Daarnaast is een begin gemaakt met het aanbieden van interactieve diensten via het internet, zoals het doorgeven van adreswijzigingen en meldingen voor grof vuil en openbare ruimte.

Deze nota beschrijft de Delftse visie op de verdere ontwikkeling van de digitale dienstverlening en de stappen die nodig zijn om de ambities van dienstverlening en innovatie waar te kunnen maken. Het is een beschrijving met beperkingen, omdat verbetering van gemeentelijke dienstverlening een dynamisch en voortdurend proces is. Een visie op dienstverlening is per definitie een visie op dynamiek.

Deze visie is een verdere uitwerking van de visie en de investeringen die de gemeente sinds 1998 heeft gedaan in de opbouw van een kennisinfrastructuur (KIS). In de eerste vier jaar van dit project zijn hiervoor de interne voorwaarden geschapen. Het KIS-project heeft in die eerste fase een stevig fundament gelegd voor een verdere verbetering van de digitale dienstverlening, die in de tweede fase (2002-2006) opgepakt gaat worden. We noemen dit programma ‘KIS 2’.

KIS 2 kent vier uitgangspunten en drie doelstellingen:

Uitgangspunten

1. Digitalisering van dienstverlening is de komende periode een centraal programma om het in het collegeprogramma uitgewerkte streven naar resultaatgerichtheid waar te kunnen maken.

2. Het project bouwt voort op het KIS-fundament en is gericht op resultaten voor de burger, zoals ook de Rekenkamercommissie in april 2000 benadrukte.

3. Definiëring van resultaten en standaardisatie van systemen zijn hiervoor noodzakelijke voorwaarden. De burger krijgt zo herkenbare baten, de gemeenteraad krijgt controleerbare resultaten en de ambtelijke organisatie krijgt beheersbare processen.

4. De bijdragen van ICT moeten meetbaar worden gemaakt, in kosten, baten en eindpunten.

Doelstellingen

· het verbeteren van de informatievoorziening, door beschikbare informatie beter toegankelijk te maken, ook via internet;

· het uitbreiden van het aantal digitale producten en diensten, af te nemen via internet en de wijkservicepunten;

· het verbeteren van de relatie tussen burger en bestuur, door digitale ondersteuning bij interactieve beleidsontwikkeling.

Het gemeentebestuur garandeert zijn burgers hiermee een meetbare verbetering van toegankelijkheid, doeltreffendheid, betrouwbaarheid, controleerbaarheid en doelmatigheid van dienstverlening en processen van beleidsontwikkeling met behulp van ICT. Elke bestuurder zal deze missie concretiseren voor zijn portefeuille met de in deze nota uitgewerkte uitgangspunten en instrumenten. In het ‘burgerjaarverslag’ rapporteert de burgemeester over de voortgang en kwaliteit.

2. De basis: KIS, NEON en MMC

Eén van de middelen om het niveau van de dienstverlening te verbeteren is de inzet van informatie- en communicatietechnologie, bij uitstek in de kennisstad die Delft is. De gemeente heeft in de afgelopen jaren fors geïnvesteerd in ICT. Aan de Delftse kennisinfrastructuur ligt het bedrijfsplan KIS ten grondslag, dat een meerjarig perspectief schetst van acht jaar. De basis van deze kennisorganisatie is het model van de informatieketen, dat bestaat uit vijf ringen. Hierin worden de volgende schakels onderscheiden: balie, beleid, bedrijf, bestand en beheer[1].

Met de missie van Delft Kennisstad als uitgangspunt heeft de gemeente in 1998 een begin gemaakt met de opbouw van deze kennisinfrastructuur. KIS ondersteunt de kennisorganisatie die Delft wil zijn. Dit gebeurt door de aanleg en het beheer van het fysieke netwerk, door de inrichting en het beheer van de webplekken en door het structureren van de informatie van de gemeente en haar externe partners. En verder ook door communicatie van en over de gemeentelijke informatie mogelijk te maken.

Het KIS-project is ingezet om binnen de organisatie te bereiken dat medewerkers eenvoudiger en prettiger kunnen werken, beter op het werk toegespitste informatie op de werkplek ter beschikking hebben en beter kunnen communiceren, door de juiste informatie op eenvoudige wijze te kunnen raadplegen en gebruiken. Om te komen tot een stabiele beheerssituatie zijn ICT-hulpmiddelen meer gestandaardiseerd: er is eenheid gekomen in hardware, software en uitwisseling.

Door in de organisatie ICT een belangrijke plaats te geven, schept de gemeente de voorwaarde om optimaal gebruik te maken van de mogelijkheden van digitale dienstverlening. Het is duidelijk dat hierbij echter de menselijke kant niet vergeten mag worden. De ‘Hoofdlijnennotitie doorstart KIS’[2] legt de relatie tussen KIS en het programma Menselijke Mogelijkheden Centraal (MMC)[3]. Die notitie stelt dat Delft alleen kan uitgroeien tot een kennisorganisatie als voldoende aandacht voor de menselijke kant één van de randvoorwaarden is. De organisatie voert nu het opstellen van persoonlijke ontwikkelingsplannen en het voeren van ontwikkelingsgesprekken in. Met het MMC-programma zet Delft een lijn in waarin minder de functie en meer de (ontwikkeling van de) medewerker centraal komt te staan. In deze ontwikkeling moet ook het meegaan met de veranderende digitale wereld een plaats krijgen. Het functioneren van een medewerker van de gemeente Delft zal steeds meer ook bepaald worden door het hebben van kennis op dit terrein.

Ook de Delftse organisatie heeft de laatste jaren een veranderingsslag doorgemaakt. De visie van deze veranderrichting (NEON) komt in hoofdlijnen overeen met de visie van het KIS-project. KIS en NEON gaan beide uit van een goede afhandeling van de contacten met en de dienstverlening aan de klanten.

Het is mogelijk een (verantwoordelijkheids)relatie te leggen tussen de clusters in de vernieuwde organisatie en het ringenmodel van KIS. Publiekszaken en Bedrijven zijn hierbij vooral werkzaam in de baliering, Wijk- en Stadszaken vooral in de beleidsring, de Centrale Staf in de bedrijfsvoering en Facilitaire Dienstverlening in de bestands- en beheerring.

3. Investeren in samenhang: de informatieketen

Aandacht voor digitale dienstverlening betekent aandacht voor iedere schakel in de hele informatieketen van KIS: balie, beleid, bedrijf, bestand en beheer. Er lijkt niets tegen het snel scoren met een nieuw digitaal product aan de virtuele balie. Maar als dat product niet past in een keten van standaards blijft het slechts bij een cosmetische vernieuwing, omdat de organisatie de verwachtingen niet kan waarmaken. Investeringen in dienstverlening beperken zich dus niet tot de ‘buitenkant’. Pas als alle schakels in de keten erop zijn berekend, zal de verbetering van digitale dienstverlening aan de (virtuele) balie echt van de grond komen.

Dit hoofdstuk geeft een beschrijving van de schakels in de informatieketen en legt een relatie met bestaande nota’s.

3.1 De schakel Balie-informatie

De gemeente ontwikkelt een geïntegreerde balie voor transactie, interactie en communicatie met burgers. De kwaliteit van dienstverlening staat hoog in het vaandel van de gemeente, want de publieksfuncties (aan de balie en ‘op straat’) vormen het gemeentelijke visitekaartje. Delft brengt daarom samenhang in de loketten waar de burger terecht kan voor alle producten en diensten van de gemeente. Bij een call center kan de burger op afstand per telefoon alle vragen en opmerkingen kwijt. Het virtuele loket van de overheid op het internet maakt communicatie mogelijk zonder de beperkingen van plaats en tijd. Op internet is de gemeente vierentwintig uur per dag, zeven dagen per week toegankelijk.

Daarnaast wordt het mogelijk om op elektronische wijze formulieren op te vragen voor een grote hoeveelheid van diensten, zoals kapvergunningen en uittreksels uit het bevolkingsregister. De burger kan de formulieren vervolgens na invulling direct terugsturen. Hierna gaat het gemeentelijke apparaat ermee aan het werk. Het systeem attendeert burgers op bij elkaar horende aanvragen of producten, de zogenaamde vraagpatronen. De technologie die de balie ondersteunt in haar dienstverlenende activiteiten aan de burgers is ook het internet.

De ‘Nota Internetbeleid’[4] beschrijft het Delftse ambitieniveau met betrekking tot de balie. Delft streeft naar een laagdrempelige website, met actuele en accurate informatie. Ook zal de website een rol spelen als platform voor vormen van informele en formele interactieve beleidsvorming. Naast medium voor het verstrekken van informatie gaat de website in de komende jaren steeds meer functioneren als front office van de digitale dienstverlening. De website handelt uiteindelijk de hele dienst via het internet af. Dit betekent ook dat Delft dan over een omgeving moet beschikken die optimaal geautomatiseerd is. De interactie via het internet vindt in de meeste gevallen plaats via e-mail. Hiervoor moet een e-mail protocol worden ontwikkeld.

De balie is de belangrijkste plek binnen de gemeente waar dienstverlening plaatsvindt. Het Dienstverleningsconcept[5] beschrijft hoe Delft die dienstverlening wil verbeteren. Gemeentelijke dienstverlening wordt voor een belangrijk deel bepaald door de eisen van rechtmatigheid en rechtsgelijkheid. Deze geven deze dienstverlening een eigen spanning. Rechtsgelijkheid vraagt om eenheid van beleid en uitvoering, terwijl dienstverlening daarentegen om differentiatie vraagt. Dit brengt met zich mee dat de dienstverlening constant in de gaten gehouden en waar nodig verbeterd moet worden. Verantwoording afleggen aan de burger neemt hierbij een centrale plaats in (zie burgerjaarverslag bij 5.2).

3.2 De schakel Beleidsinformatie

Gemeentelijk beleid raakt belangen van burgers. De burger moet het proces van beleidsvorming kunnen volgen en er invloed op uitoefenen als hij dat wil. Ook moet hij toegang kunnen hebben tot informatie over de uitvoering van beleid en over de monitoring van resultaten.

De volgende schakel in de informatieketen is beleidsinformatie. Beleidsinformatie ondersteunt de ontwikkeling, uitvoering en evaluatie van het beleid. Dit is vooral het terrein van het cluster Wijk- en Stadszaken. De nota ‘Visie interactieve beleidsvorming’[6] gaat nader in op de werkwijze, de instrumenten en de ICT-randvoorwaarden. De hierbij behorende technologie is die van het extranet: een afgeschermd deel van het internet waar betrokken personen met elkaar kunnen communiceren en discussiëren voor de ontwikkeling van beleid en de besluitvorming erover. Hierbij worden discussiegroepen onderscheiden naar thema en naar doelgroep. Een thematische discussiegroep wordt gevormd op basis van een beleidsthema, terwijl de tweede categorie uitgaat van een kenmerk van de deelnemers: bijvoorbeeld inwoners van een wijk. In dit laatste geval maken we gebruik van wijksites. De Nota Internetbeleid gaat nader in op dit onderscheid in relatie tot internetportalen, zoals www.delft.nl/jongeren en www.wippolder.nl.

Bij beleidsinformatie wordt ook gedacht aan informatie over wet- en regelgeving en andere randvoorwaarden die aan (gemeentelijke) producten en diensten ten grondslag liggen. Beschikbaarheid van deze informatie maakt een verdere verdieping in een specifiek onderwerp erg eenvoudig. Wijzigingen hierin worden rechtstreeks door de betrokken afdeling verwerkt. De informatie is dus altijd up-to-date. Burgers kunnen zich aanmelden om door de gemeente automatisch op de hoogte te worden gehouden van ontwikkelingen op die gebieden waarvoor interesse bestaat, inclusief gemeentelijke documenten en raadsstukken.

3.3 De schakel Bedrijfsinformatie

Deze schakel in de informatieketen gaat over het interne proces, de bedrijfsvoering, van de gemeente. De gemeente combineert de juiste middelen om producten en diensten te leveren. Intern wordt met besturing de basis gelegd voor een goede dienstverlening aan de burger, voor snelle en accurate service, voor een efficiënte levering van producten, maar ook voor pro-actieve dienstverlening.

Voor een organisatie die een goede waardering door klanten, medewerkers en de maatschappij als één van de sturende principes hanteert, is een scherp en actueel beeld van de eigen performance essentieel. Meten is weten, en gelukkig weten we ook al veel. Op verschillende plekken in de organisatie worden kwaliteit en kwantiteit al gemonitord. Een voorbeeld hiervan is het BAVAK-systeem bij de publieksbalie: een computersysteem dat informatie over wachttijden, bezettingsgraad van de balies, producten verschaft – noodzakelijk om klanten goed en efficiënt van dienst te kunnen zijn. Een ander voorbeeld is het tevredenheidsonderzoek onder medewerkers of de benchmarking bij Werk, Inkomen en Zorg, waarvan de uitkomsten een drijfveer vormen voor de invoering van het INK-managementmodel. Dit soort instrumenten stelt ons in staat te kunnen (bij)sturen en vooral te kunnen anticiperen.

Voor het definiëren van de resultaten waarop zal worden gemeten, wordt uitgegaan van de vijf ‘burgerwaarden’: toegankelijkheid, doeltreffendheid, betrouwbaarheid, controleerbaarheid en doelmatigheid (paragraaf 4 gaat nader in op deze burgerwaarden). Deze waarden worden concreet gemaakt in meetbare normen, waaraan de processen in de digitale dienstverlening moeten voldoen. Dit wordt vastgelegd in duidelijke afspraken die op (mate van) realisatie kunnen worden gecontroleerd. Dit sluit aan bij de aanbevelingen uit het rapport van de Rekenkamercommissie[7].

3.4 De schakel Bestandsinformatie

Basisgegevens zijn de bron voor bewerkingen die worden gebruikt bij de besturing, het beleid en het contactencentrum van de gemeente. Basisgegevens worden eenmalig op een vaste plaats verzameld in basisregistraties. De kwaliteit van de basisgegevens is gegarandeerd door een basisadministratie waarin is geregeld hoe medewerkers de gegevens vastleggen en beheren.

Bestandsinformatie is die informatie die door en in een gemeente is verzameld en die op diverse werkplekken inzetbaar is. Daarbij moet sprake zijn van eenmalige en eenduidige vastlegging op een afgesproken plaats met afspraken over wie verantwoordelijk is voor onder meer opbouw en mutatie en wie mag raadplegen. De gemeente Delft sluit met betrekking tot de bestandsinformatie aan bij de landelijke ontwikkelingen (stroomlijning basisgegevens). Landelijk zijn zes authentieke basisregistraties erkend. Twee van deze registraties zijn al bestaand, namelijk het GBA en de kadastrale registratie. De overige vier registraties zijn in ontwikkeling: het basisbedrijvenregister, het gebouwenregister, het geografisch kernbestand en de nationale adressenregistratie. Naast deze zes externe registraties kent de gemeente Delft ook nog drie interne registraties: financiën, personeel en documentaire informatie. De bestandsinformatie die door deze basisregistraties wordt ontsloten moet toegankelijk zijn op de werkplekken van daarvoor geautoriseerde medewerkers.

De gemeente Delft heeft haar registraties toegankelijk gemaakt en met elkaar verbonden. Daardoor worden gegevens zo veel mogelijk éénmalig vastgelegd en meervoudig gebruikt. Ook voor de burger is dit handig. Eenmalig vastgelegde gegevens over een burger kunnen dan op een later moment bij een volgend contact worden hergebruikt, naar gelang de wens van de klant. Ook wordt een uittreksel van de aanwezige informatie voor de burger toegankelijk gemaakt in een extranet-omgeving.

In contacten met de gemeente moet de burger niet worden geconfronteerd met het feit dat er verschillende basissystemen binnen de organisatie aanwezig zijn. De uitvoering van processen achter de front office zal plaatsvinden in de gemeentelijke back office, door externe partners, dan wel door de back office in samenwerking met externe partners. Digitalisering maakt dit mogelijk. Nodig zijn standaardpakketten, vermindering van het aantal applicaties en het werken met basisregistraties. Een naadloze aansluiting van de front office op de back office vergt overigens bijzondere aandacht. Delft investeert in deze koppeling, waarvoor de term mid office gangbaar is.

3.5 De schakel Beheer en Beveiliging informatie

De mogelijkheden voor gebruikers van webplekken worden vastgelegd in regels voor het beheer van informatiesystemen. Dat geldt voor burgers die via het internet met de gemeente communiceren, als ook voor gebruikers van het extranet en voor medewerkers van de gemeente die het intranet gebruiken.

Vastgelegd wordt over welke informatie de gebruikers kunnen beschikken, welke toepassingen ze kunnen gebruiken en hoe de communicatie verloopt. De gemeente kiest voor standaards die communicatie mogelijk maken. In alle afspraken over het beheer van informatiesystemen nemen de beveiliging van informatiestromen en de zorg voor de privacy een belangrijke plaats in.

Het beschikbaar stellen van informatie en gegevens speelt zich af in een beveiligde omgeving. De burger heeft toegang tot die gegevens waar deze recht op heeft. Een wijkbewoner krijgt de beschikbare informatie over de wijk erbij. Een raadslid heeft de beschikking over de informatie die hij nodig heeft voor zijn werk. Alle informatie wordt hierbij goed gestructureerde en gestandaardiseerd gepresenteerd.

Delft is met haar interne infrastructuur op de goede weg. Dat geldt echter minder voor haar digitale dienstverlening. Binnen en buiten de gemeentelijke overheid komt een veelheid aan initiatieven tot ontwikkeling die een belangrijke bijdrage kunnen leveren aan de realisering van de ambities. Er is veel te leren. De gemeente Delft wil leren van al deze ontwikkelingen en deze inbedden in haar aanpak. Daarnaast realiseert de gemeente ook zelf projecten die een positieve bijdrage leveren aan de optimalisering van dienstverlening en interactieve beleidsontwikkeling en zo aan een beter functionerende Delftse samenleving.

4. Uitvoering van KIS 2: toetsen op burgerwaarden

Het programma KIS 2 wordt uitgevoerd in de periode 2002 – 2006 en omvat een vijftal deelprogramma’s. Dit hoofdstuk gaat in op de burgerwaarden die aan deze programma’s ten grondslag liggen. Instrumenten die de kwaliteit van de uitvoering van KIS 2 bevorderen en meten worden beschreven in hoofdstuk 5. Hoofdstuk 6 beschrijft vervolgens de deelprogramma’s. Uiteraard is er voor een omvangrijk project als dit een uitvoeringsorganisatie nodig met duidelijke verantwoordelijkheden; die organisatie wordt beschreven in hoofdstuk 7.

Delft wil het niveau van dienstverlening meetbaar maken. Bij de overheid vindt al lang discussie plaats over de criteria waaraan de relatie tussen burger en gemeente kan worden afgemeten. Tot een landelijke standaard is het nog niet gekomen. De consumentenwaarden zoals de Consumentenbond die hanteert voor de relatie tussen klant en bedrijf – beschreven in de nota ‘Marktmeester aan zet’[8] – zijn een bruikbaar alternatief. Deze consumentenwaarden zijn vrij eenvoudig te vertalen in burgerwaarden die passen bij de relatie tussen overheid en burger.

De volgende consumentenwaarden zijn de basis voor de burgerwaarden:

1. Keuzevrijheid, zodat consumenten/burgers zelf kunnen beslissen wat het best is voor henzelf;

2. Toegang tot goederen en diensten die consumenten/burgers nodig hebben om hun leven te leiden (inclusief de benodigde educatie);

3. Duurzaamheid, zodat goederen en diensten niet de voorziening in behoeften van de toekomstige generaties onmogelijk maken.

4. Kwaliteit, in de vorm van hoge standaarden voor producten en diensten;

5. Waar voor je geld, een evenwichtige verhouding tussen prijs en kwaliteit;

6. Klacht- en verhaalmogelijkheden, zodat consumenten/burgers eerlijk en redelijk behandeld worden als dingen verkeerd gaan;

7. Informatie, zodat keuzen effectief en realistisch kunnen zijn;

8. Veiligheid, zodat goederen en diensten hun gebruikers niet schaden;

Aangezien de dienstverlening bij de overheid gebaseerd is op andere principes dan in de marktsector kunnen niet alle waarden worden overgenomen. Dit geldt ook voor de waarde ‘keuzevrijheid’, deze is niet één op één als burgerwaarde over te zetten. Immers, een gemeente heeft te maken met wetten en regels, met producten en diensten die in een monopoliesituatie worden aangeboden. De burger als klant heeft dus niet altijd (zoals in het bedrijfsleven) de vrijheid te kiezen. De verhouding burger en bestuur is voor elk product of dienst anders, afhankelijk van wet en regelgeving.

De consumentenwaarde ‘toegang’ laat zich daarentegen zeer goed vertalen in de burgerwaarde ‘toegankelijkheid’. Burgers hebben recht op maximale toegang tot die producten en diensten die zij van de gemeente nodig hebben om hun leven optimaal te kunnen invullen. De gemeente moet het dus voor de burgers zo gemakkelijk mogelijk maken om producten en diensten te kunnen verkrijgen. Het is duidelijk dat de gemeentelijke balie, maar ook de balie op straat hier een centrale rol in spelen.

De waarde ‘duurzaamheid’ krijgt in overheidsland de inhoud van ‘doeltreffendheid’ met name in het geval van informatieproducten. Uiteraard geldt de waarde duurzaamheid ook voor fysieke producten. Een product of dienst, door de gemeente geleverd, moet die uitwerking hebben die ermee bedoeld is. Deze uitwerking mag uiteraard niet in conflict zijn met toekomstige behoeften van burgers (het principe van duurzaamheid). Dit betekent dat de beslissing tot het leveren van een bepaald product of dienst zorgvuldig moet worden voorbereid. Dit geldt ook voor de manier waarop het product/de dienst zal worden geleverd.

De consumentenwaarden ‘kwaliteit’ en ‘waar voor je geld’ vatten wij samen in de burgerwaarde ‘betrouwbaarheid’. Het is duidelijk dat de waarde ‘kwaliteit’ van de Consumentenbond onverminderd geldt voor de gemeentelijke overheid. De burger heeft recht op kwaliteit en de gemeente moet daarvoor zorgen. Kwaliteit heeft hier niet alleen betrekking op kwalitatief goede producten en diensten, maar ook op informatie. Kwaliteitshandvesten vormen een goed instrument om hieraan invulling te geven. De gemeente geeft de burgers informatie over het niveau van kwaliteit van producten en diensten dat men kan verwachten en welke prestatie er tegenover staat, indien de gemeente die afgesproken kwaliteit niet levert. Hetzelfde geldt voor de waarde ‘waar voor je geld’. De gemeente heeft het monopolie voor vele producten en diensten. Burgers hebben dus niet de mogelijkheid een andere aanbieder te zoeken die wellicht die producten en/of diensten tegen een gunstigere prijs-kwaliteitverhouding levert. Om deze reden moeten de burgers erop kunnen vertrouwen dat de gemeente haar best doet de meest optimale ‘kwaliteit’ te leveren.

In het verlengde van de burgerwaarde betrouwbaarheid ligt de waarde ‘controleerbaarheid’, deze komt overeen met de consumentenwaarde ‘klacht en verhaal’. Om te kunnen constateren of burgers eerlijk en redelijk worden behandeld, of de geleverde producten voldoen aan de gestelde kwaliteitseisen, of de juiste doelgroepen met de juiste producten worden bediend, is het noodzakelijk dat het functioneren van de overheid controleerbaar is. En dit niet alleen om te kunnen ingrijpen op het moment dat dingen verkeerd gaan, maar vooral om die situatie te voorkomen.

De waarde ‘informatie’ geldt zowel voor de private als de publieke sector. De burger heeft recht op informatie over het waarom, het hoe en het waar van producten, diensten, procedures enzovoorts. Anders dan in de private sector geldt bij de overheid dat alleen de juiste informatie, op de juiste manier, op de juiste plek, aan de juiste persoon moet worden verstrekt. Want evenals in de private sector mogen de producten en diensten die de gemeente levert op geen enkele manier hun gebruikers schade berokkenen. Dat wil zeggen: ze moeten geschikt zijn voor het doel dat zij dienen, ze moeten ‘veilig’ zijn, ze moeten doelmatig zijn. De waarden ’informatie’ en ‘veiligheid’ worden op deze manier vertaald in het principe van ‘doelmatigheid’ voor de overheid.

We hanteren daarom de volgende vijf burgerwaarden:

· toegankelijkheid van organisatie en informatie;

· doeltreffendheid van producten en diensten.

· betrouwbaarheid van dienstverlening, waarbij de gemeente haar best doet de optimale kwaliteit te leveren;

· controleerbaarheid van functioneren van de overheid;

· doelmatigheid van de inzet van de gemeente.

Deze vijf burgerwaarden hebben een duidelijk relatie met de vijf schakels uit de informatieketen en vormen de basis voor de deelprogramma’s waarin het KIS-programma zal worden onderverdeeld. Impulsprojecten vanuit het KIS-programma zullen met de andere ICT-projecten worden ondergebracht in deze programma’s. Zo ontstaat samenhang en kan afweging en prioritering plaatsvinden.

5. Uitvoering van KIS 2: kwaliteit en meten

Zoals hiervoor aangegeven heeft de burger recht op kwaliteit en de gemeente moet die kwaliteit leveren. Hoe weten we nu dat de producten en diensten inderdaad die kwaliteit hebben waar de burgers recht op hebben? De gemeente Delft heeft al jaren ervaring met instrumenten die deze informatie kunnen leveren. Echter, het adagium ‘meten is weten’ gaat niet in alle gevallen op. Niet alles is immers te kwantificeren in efficiencywinst. Hiermee moet rekening worden gehouden als instrumenten om de kwaliteit van producten en dienstverlening te verbeteren worden ingezet.

Digitale dienstverlening betekent bijvoorbeeld dat de burger van huis uit steeds meer diensten en informatie kan opvragen. Dat is dus klantgerichter en daarmee toegankelijker. De burger vraagt er ook meer en meer om, verwacht het ook van een gemeente dat dit mogelijk is, zeker van de kennisstad die Delft is. Dit betekent echter niet dat de publieksbalie hierdoor geheel vervangen zal worden. Er zullen diensten en producten zijn die burgers niet via het internet geleverd willen hebben of kunnen krijgen. Hiermee moet rekening worden gehouden als het gaat om kwaliteitsverbetering.

Deze paragraaf beschrijft een aantal instrumenten die de organisatie kunnen ondersteunen bij de verbetering van de kwaliteit van het leveren (al of niet digitaal) van diensten en producten. Deze instrumenten kunnen ook een rol spelen bij de verbetering van de kwaliteit van het totale functioneren van de organisatie. In deze nota hebben zij echter betrekking op het KIS 2-programma.

5.1 Enkele meetinstrumenten

Basis van veel van deze instrumenten is het maken van afspraken over de te bereiken doelen. Dit betekent dat – met de bovengenoemde restrictie in gedachten – meetbare indicatoren moeten worden ontwikkeld voordat het meten of de doelen inderdaad bereikt zijn. Zoals gezegd heeft Delft met het meten van kwaliteit ervaring opgedaan. Het Stadspanel Delft is ontwikkeld tot een internetpanel: het Delftse Internetpanel (DIP)[9]. Dit instrument kan de tevredenheid meten van burgers met de producten en diensten van de gemeente en met het tot stand komen van politieke besluitvorming. Echter zonder tevreden medewerkers geen tevreden klanten. Om die reden zijn (kwalitatieve) diepte-interviews met medewerkers en met klanten een waardevolle aanvulling op de informatie die het DIP levert. Deze geven achtergrondinformatie, leggen de wereld achter de cijfers bloot.

Ook hier gaat de gemeente uit van een ontwikkeltraject. Het meten van de gevolgen van digitale dienstverlening en het gebruik van de (digitale) mogelijkheden voor het participeren in politieke besluitvorming staat ook in Delft nog in de kinderschoenen.

5.2 Naar een gemeentelijk kwaliteitsmodel

Binnen de gemeente Delft is op het gebied van kwaliteitsmodellen gekozen voor het INK-managementmodel. Het is dan ook de bedoeling om met dit KIS-programma hier op het juiste moment aansluiting bij te vinden. Al dan niet binnen de reikwijdte van de uitvoering daarvan.

Uit de digitale praktijk: de Digitale Stamboom

Wie onderzoek wilde doen bij het Gemeentearchief moest tot 1997 zelf naar de studiezaal toe. Die stond daardoor zwaar onder druk, met zo’n 25 personen per dag bij een capaciteit van 20 plaatsen. Sinds 1997 biedt het archief ook digitale diensten aan op www.archief.delft.nl: een website met alle inventarissen, die het bezoekers mogelijk maakt hun bezoek thuis voor te bereiden, en de Digitale Stamboom, een database van twee miljoen records met de meest gevraagde bronnen.

De eerste site trekt jaarlijks 20.000 bezoekers. De Digitale Stamboom trok in het eerste jaar 45.000 bezoekers. Dit aantal was in 2001 royaal verdubbeld. Voor veel mensen blijkt deze informatie voldoende: terwijl het bereik van het Gemeentearchief wereldwijd is verveelvoudigd, is het aantal fysieke bezoekers gedaald tot 3.000 per jaar.

Minder fysieke bezoekers betekent niet dat er veel capaciteit vrijkomt in de studiezaal. De medewerkers daar hebben nu (eindelijk) genoeg tijd om de bezoekers van dienst te zijn. De belasting van de back office is licht toegenomen, omdat bezoekers van de Digitale Stamboom kopieën kunnen bestellen; dit gebeurt circa 300 keer per jaar. Het maken en versturen van die kopieën kost tijd, maar levert ook weer inkomsten op. De digitale dienstverlening heeft ook tot gevolg dat de drempel om vragen te stellen is verlaagd. Het archief beantwoordt alle mail nagenoeg per omgaande, inclusief doorverwijzingen naar andere instanties.

Kanteling van fysieke naar digitale dienstverlening leidt dus niet in alle gevallen tot bezuinigingen. De dienstverlening verbetert, klanten zijn meer tevreden en de toegankelijkheid van het Gemeentearchief is nagenoeg onbegrensd geworden. Maar het leidt vervolgens wel tot een verschuiving van het zwaartepunt van activiteiten van front naar back office.

Bovendien verandert het verwachtingspatroon van klanten. Door de snelheid van het medium internet verwachten de verzender van e-mail nagenoeg direct antwoord. De burger als consument is niet alleen mondiger en kritischer op kwaliteit geworden, maar ook ongeduldiger. Het is daarom denkbaar dat bereikte efficiencywinsten in de front office moeten worden omgezet in meer maatwerk in de back office. Kortom: wél efficiencywinst en wél kwalitatief betere dienstverlening, en daardoor geen bezuiniging.

De invoering van een INK-methodiek houdt (veel) meer in dan het meten alleen. Maar het hoeft een kleinschaliger startopzet op dit moment niet in de weg te staan. Nu beginnen met realiteit, en later wens, visie en structuur daarin meenemen. Aan een nadere concretisering wordt gewerkt door de inzet te bezien van de Balanced ScoreCard bij de monitoring van het programma KIS. Tevens worden dan te monitoren onderdelen voorgesteld. Dit kan een aanloop zijn naar de inbouw in een INK-managementmodel.

Een eerste zelfevaluatie (één van de onderdelen van het INK-managementmodel) wordt nog in het najaar van 2002 ingezet. Dat zal dan in het najaar van 2003 (en volgende jaren) terugkomen.

Andere instrumenten voor de verbetering van de kwaliteit, die in dit speelveld een rol spelen en in de planperiode in het systeem ingebracht zullen worden zijn:

· normen;

· prestatieboek;

· kwaliteitshandvest;

· kwaliteitsborging van gegevens;

· SLA’s;

· burgerjaarverslag.

Wanneer de burger in aanraking komt met gemeentelijke dienstverlening, op straat, aan de telefoon, aan de balie of via het Internet, dan moet zij van een aantal vastgestelde prestatienormen kunnen uitgaan. Normen die intern zijn gesteld om de kwaliteit van de dienstverlening naar de burger toe te kunnen waarborgen. Op basis van deze prestatienormen kan, door de organisatie, op kwaliteit worden gestuurd. In het verlengde van deze prestatienormen ligt het prestatieboek.

Een prestatieboek is een intern controle-instrument. Aan nota’s of producten/productgroepen worden taakstellingen verbonden, waarbij aan iedere taakstelling een meetvraag wordt geformuleerd. De beantwoording van die meetvragen geeft inzicht in resultaten en effecten van het gevoerde beleid. In het prestatieboek worden alle prestatienormen verzameld en op een eenduidige manier vastgelegd.

Het is de bedoeling om een prestatieboek op te bouwen, startend met een eenvoudige aanzet, die gebaseerd is op de huidige mogelijkheden van de organisatie. Dit dient dan de komende jaren te worden uitgebouwd. Hoofdstuk 6 (uitvoering KIS 2 in deelprogramma’s) maakt begin met deze taakstellingen.

In een kwaliteitshandvest legt het gemeentebestuur extern de (kwaliteits)afspraken met de burger vast. Het bestuur verstrekt hiermee duidelijkheid over wat men wil bereiken. Op basis van deze afspraken wordt verantwoording afgelegd. Het kunnen maken van afspraken over kwaliteit impliceert meetbaarheid. Een concretisering in meetbare en vergelijkbare normen en standaarden is nodig. De in het prestatieboek opgenomen taakstellingen worden gebruikt bij de controle op het voldoen aan de gemaakte afspraken. Het kwaliteitshandvest is daarmee een externe vertaling van onderdelen van het prestatieboek. Op deze manier zijn prestatieboek en kwaliteitshandvest met elkaar verbonden en ontstaat kwaliteitsborging. Een voorbeeld van een afspraak in een kwaliteitshandvest is: een burger hoeft niet langer dan vijftien minuten te wachten om een parkeervergunning te verkrijgen. Moet langer worden gewacht dan staat hier een vergoeding van € 12,50 tegenover.

Ook in Delft is het belang dat de kwaliteit van gegevens wordt gewaarborgd. Gegevens uit vele bestanden van de overheid moeten controleerbaar zijn voor de burger. Voor het borgen van de kwaliteit wordt aangesloten bij het landelijke programma stroomlijning basisgegevens. Op vier punten moet kwaliteitsborging tot uiting komen: kwaliteitsborging bij de bron, kwaliteitsborging tijdens het verwerkingsproces, kwaliteitsborging door gebruik gegevens en door het organiseren van kwaliteitsbeheersing.

Om een optimale kwaliteit van IT-dienstverlening te kunnen garanderen maken leverancier en afnemer afspraken over wat men van elkaar kan verwachten. De SLA[10] (service level agreement) omschrijft de dienst in niet-technische termen en speelt in op de belevingswereld van de afnemer. Een SLA is een overeenkomst met bepalingen over looptijd, facturering, overlegstructuur en dergelijke. Daarnaast dient de SLA als norm voor het meten en sturen van de IT-dienst.

Om een SLA te kunnen afsluiten met een klant, worden kritische performance-indicatoren bepaald en afgesproken. Hieraan zal een systeem gekoppeld worden om te monitoren in hoeverre werd voldaan aan de afspraken over het te bieden dienstenniveau.

Vakteam ICT heeft al ervaring opgedaan met SLA’s. De basisdienstverlening vanuit ICT naar de clusters (“waar heeft iedereen recht op”) is vervat in een basis-DVA. Een SLA is afgesloten tussen het onderwijs en het vakteam voor het beheer van de hard- en software die in het kader van het DIA-project op de scholen is afgeleverd.

Een laatste instrument dat zal worden ingezet is het burgerjaarverslag. Dit rapporteert over de kwaliteit van procedures die betrekking hebben op de relatie burger - bestuur. Concreet gaat het hierbij om procedures op het gebied van burgerparticipatie, zorgvuldige behandeling van bezwaarschriften en klachten door het gemeentebestuur en de kwaliteit van gemeentelijke dienstverlening. Ook de samenwerking met andere overheden en onderwerpen, zoals referendum en burgerinitiatief, kunnen voor zover ze in een gemeente van toepassing zijn, aan bod komen.

Het burgerjaarverslag verschijnt weliswaar gelijktijdig met het gemeentelijke jaarverslag, maar staat daar materieel en inhoudelijk los van. Het burgerjaarverslag wordt tegelijk met de jaarrekening, het jaarverslag en de accountantsverklaring aangeboden aan de raad. Zo kan de raad het college ter verantwoording roepen over de mate van burgergerichtheid in de verschillende fases van de besluitvormingscyclus en – als dit past in hun rolopvatting – zelf aangeven waar het verslag voor verbetering vatbaar is.

6. De uitvoering van KIS 2 in deelprogramma’s

De komende vier jaar worden de doelstellingen van het KIS-programma (en dus de burgerwaarden) verbeterd door middel van een groot aantal projecten. Enerzijds gaat het daarbij om ICT-bedrijfsvoerings- en kwaliteitsverbeteringsprojecten, anderzijds om projecten specifiek als impuls vanuit KIS 2. Deze projecten worden, zoals eerder vermeld, in vijf deelprogramma’s uitgevoerd. Erkend wordt dat er vragen te stellen zijn bij de indeling van de individuele projecten over de deelprogramma’s. Het is vooral van belang dat zwaartepunten in de uitvoering naar voren komen en dat de coördinatie helder is. Het is natuurlijk van belang dat de impulsprojecten goed samenlopen met de overige projecten. Vanuit de regiegroep DKO zal hierop worden gestuurd.

De ICT-organisatie komt nu zodanig op orde dat enige orde geschapen kan worden in de veelheid van uit te voeren werkzaamheden. Waar tot voor ongeveer een half jaar geleden projecten van divers belang bij ICT werden gemeld in de verwachting dat tot uitvoering kon worden gekomen, is nu een structuur in wording die zijn vruchten begint af te werpen. Dit is onder meer ontstaan door een veel betere prioritering door de clusters gerelateerd aan de beschikbare menskracht. Dat daarbij nog niet de ideale situatie is bereikt, wordt duidelijk uit de voor 2003 e.v. ingeplande bedrijfsvoeringsprojecten. Hier zal nog een nadere prioriteitsstelling moeten plaatsvinden. Alleen al omdat in de loop van het jaar nog vele (noodzakelijke, zoals wettelijk verplichte) prioriteiten moeten worden ingepast. Dat er inzicht is, is al winst.

Hieronder volgt een korte beschrijving van de deelprogramma’s met de daarin opgenomen impulsprojecten. Meer gedetailleerde informatie –planning van alle projecten met een korte omschrijving daarvan – is beschikbaar op de bij de nota gevoegde cd.

6.1 Toegankelijkheid

De burgers hebben recht op maximale toegang tot die producten en diensten die zij van de gemeente nodig hebben om hun leven optimaal in te kunnen vullen. De gemeente moet het dus voor de burgers zo gemakkelijk mogelijk maken om deze producten en diensten te kunnen verkrijgen. Dit betekent op de eerste plaats informatie verstrekken over welke producten en diensten worden geleverd, op welke plaats dit gebeurt en onder welke voorwaarden ze te verkrijgen zijn. Hierbij moet de gemeente een pro-actieve houding innemen. De gemeente moet dus anticiperen op de mogelijke vraag en behoefte van burgers. Om de producten in samenhang aan te kunnen bieden moet de gemeente er alles aan doen om de vraag van de burger te leren kennen. De burgers moeten weten welke producten en diensten de gemeente aanbiedt. De gemeente moet de burgers daarbij op de hoogte stellen van de plaats waar ze deze producten en diensten kunnen afnemen en onder welke (wettelijke en/of procedurele) voorwaarden dat gebeurt.

ICT schept in het bijzonder mogelijkheden om deze taak op een snelle en efficiënte wijze in te vullen. Zo maakt het internet het voor burgers mogelijk zonder beperkingen van plaats en tijd toegang te hebben tot de informatie over de gemeentelijke producten en diensten. Een gemeentelijk call centre kan burgers 24 uur per dag, 7 dagen per week van de gewenste informatie voorzien. Uiteindelijk mag het principe van toegankelijkheid niet beperkt blijven tot het verstrekken van informatie door de gemeente. Via e-mail kunnen de burgers over de producten en diensten met de gemeente te communiceren (bijvoorbeeld aanvraag formulieren invullen en terugsturen). Ook kunnen met behulp van het internet en e-mail transacties worden uitgevoerd. Voorwaarde hierbij is dan wel, dat de balie-informatie volledig, actueel en snel beschikbaar is. Het technische domein dat bij uitstek hiervoor geschikt is, is dus het internet.

Voor een optimale levering van diensten en producten is het echter niet voldoende dat de (virtuele) front office en de balie-informatie goed op orde zijn. Ook in de back office moeten de processen en structuren voor het leveren van de diensten, producten en informatie op de nieuwe mogelijkheden zijn afgestemd. Als dit niet zo is, kan de gemeente haar toegankelijkheid nooit waar maken.

In het programma toegankelijkheid gaat het er dus om met behulp van informeren en communiceren transacties tussen de gemeente en de burger te verbeteren. Dit kan en moet gebeuren via het brede scala van beschikbare middelen en media.

De impulsprojecten voor het programma toegankelijkheid voor 2003 zijn (zie ook hoofdstuk 8: jaarplan 2003):

· Digitale formulieren

· Ontwikkelen van standaardmodulen

· Sociale As

· Wijkservicepunten

Uit de digitale praktijk: melding grofvuil

Meldingen van grofvuil kunnen inwoners van de stad sinds 18 juni 2002 digitaal doorgeven. Aanmelden kan 24 uur per dag en 7 dagen per week. Na het invullen van de gegevens kan een bewoner kiezen uit een tweetal data en het grofvuil neerzetten op de afgesproken datum.

Bijzondere aan deze dienst, onzichtbaar voor de klant, is dat hier de front office direct gekoppeld is aan de back office. De melding via internet wordt direct geboekt als opdracht voor de ophaaldienst, zonder tussenkomst van een persoon. Op de ochtend van de gekozen datum rolt de opdracht automatisch uit de printer van de teamleider, die deze doorgeeft aan zijn medewerkers.

Al na de eerste maand kwam 13% van de grofvuilmeldingen binnen via internet. Opvallend is dat het aantal telefoontjes bij het infopunt van Stadsbeheer niet erg is afgenomen. Wel is het aantal grofvuilmeldingen toegenomen. Daarbij is tevens te zien dat de grofvuilmeldingen via internet vooral buiten werktijden worden gedaan, ’s avonds maar vooral ook in het weekeinde.

Het voorbeeld laat zien dat de toegankelijkheid van de dienst enorm toeneemt. Allereerst door een toename van het aantal grofvuilmeldingen, maar ook doordat het mogelijk is geworden om buiten kantooruren grofvuil aan te melden.

6.2 Doeltreffendheid

Een product of dienst, door de gemeente geleverd, moet die uitwerking hebben die ermee bedoeld is. Deze uitwerking mag uiteraard niet in conflict zijn met toekomstige behoeften van burgers (het principe van duurzaamheid). Dit betekent dat de beslissing tot het leveren van een bepaald product of dienst zorgvuldig moet worden voorbereid. Dit geldt ook voor de manier waarop het product/de dienst zal worden geleverd. De politiek neemt de beslissing. De voorbereiding ervan gebeurt door discussie, overleg en afwegingen, gevoed door beleidsinformatie. Het betreft hier informatie over de gewenste outcome van de gemeentelijke producten en diensten; over de wensen van de (groepen van) burgers waarvoor de producten en diensten bestemd zijn; informatie over wetten en regelgeving die door hogere overheden aan de gemeente zijn opgelegd; informatie over de benodigde en beschikbare middelen etc. Ook hier schept ICT mogelijkheden om enerzijds optimaal gebruik te maken van de beschikbare informatie en anderzijds om de discussie en overleggen voor de voorbereiding van de besluitvorming te ondersteunen. Het technische domein dat bij uitstek hiervoor geschikt is, is het extranet.

De impulsprojecten voor 2003 in dit programma zijn (zie ook hoofdstuk 8: jaarplan 2003):

ontwikkeling gereedschappen voor interactieve beleidsvorming
Raadsinformatiesysteem

6.3 Betrouwbaarheid

De gemeente heeft een monopoliepositie voor vele van de door haar geleverde producten en diensten. Burgers hebben dus niet de mogelijkheid een andere aanbieder te zoeken die wellicht die producten en/of diensten tegen een gunstigere prijs-kwaliteitverhouding levert. Burgers moeten erop kunnen vertrouwen dat de gemeente haar best doet de meest optimale kwaliteit te leveren. Om dit te kunnen bereiken is het van belang dat de interne processen van de organisatie op orde zijn. De burgers mogen geen hinder ondervinden van deze processen. Leidinggevenden en medewerkers moeten over de juiste en actuele informatie kunnen beschikken die de interne (productie)processen ondersteunt. Dit is de schakel bedrijfsinformatie uit de informatieketen. De informatie die hierbij aan de orde is varieert. Gedacht wordt aan een interne telefoongids; een centrale agenda; tijdsregistratie; documenten informatiesysteem; informatie over productieprocessen; planning en control; managementrapportages etc. Het intranet is het technische domein dat bij uitstek hiervoor geschikt is.

In dit deelprogramma is in 2003 één impulsproject opgenomen (zie ook hoofdstuk 8: jaarplan 2003):

· Veilig betalen via internet

6.4 Controleerbaarheid

In het verlengde van de burgerwaarde betrouwbaarheid ligt de waarde controleerbaarheid. Om te kunnen constateren of burgers eerlijk en redelijk worden behandeld, of de geleverde producten voldoen aan de gestelde kwaliteitseisen, of de juiste doelgroepen met de juiste producten worden bediend, is het noodzakelijk dat het functioneren van de overheid controleerbaar is. En dit niet alleen om te kunnen ingrijpen op het moment dat dingen verkeerd gaan, maar vooral om die situatie te voorkomen. Hierbij kunnen we denken aan het overschrijden van budgetten; het gebruikmaken van foutieve persoonsgegevens; het weigeren van een bouwvergunning op basis van foutieve informatie etc.

Om aan de burgerwaarde controleerbaarheid invulling te kunnen geven, moeten de belangrijkste basisbestanden (de bestandsinformatie-schakel in de keten) waar een gemeentelijke organisatie mee werkt op orde zijn en koppelbaar zijn. Het gaat hierbij om de (interne) bestanden financiën, personeel en documenten en (externe) bestanden, adressen, personen, vastgoed en maatschappelijke activiteiten. Deze bestanden vormen de bron voor de activiteiten die worden uitgevoerd bij de besturing van de organisatie, bij het beleid en bij de baliecontacten. De gegevens worden eenmalig verzameld en vastgelegd. Het vastleggen van deze gegevens gebeurt volgens protocollen die regelen op welke wijze en welke medewerkers hiertoe bevoegd zijn. Door te zorgen voor een optimale kwaliteit van deze bestanden, is het mogelijk het functioneren van de gemeente controleerbaar te maken.

In 2003 vindt in dit deelprogramma plaats (zie ook hoofdstuk 8: jaarplan 2003):

het impulsproject Koppeling informatie

6.5 Doelmatigheid

Evenals in de private sector mogen de producten en diensten die de gemeente levert op geen enkele manier hun gebruikers schade berokkenen. Dat wil zeggen: ze moeten geschikt zijn voor het doel dat zij dienen, ze moeten veilig zijn, ze moeten doelmatig zijn. Hierbij gaat het om de beveiliging en het beheer van de informatiesystemen. Wie mag van welke informatie gebruikmaken, wie heeft welke hardware en software nodig voor de uitoefening van zijn/haar functie. De mogelijkheden voor de gebruikers (burgers via het internet, gebruikers van het extranet en medewerkers voor het intranet) worden in regels vastgelegd. Deze vormen de beheersinformatie. Op deze wijze krijgt iedereen de beschikking over die informatie waar men recht op heeft en kan het principe van doelmatigheid worden geëffectueerd. Het is duidelijk dat ICT de mogelijkheden biedt om hieraan invulling te geven. Gedacht wordt aan onder meer authentificatie (zekerstelling van identiteit) en PKI (persoonlijk digitaal kluisje).

In de eerste periode van het programma KIS heeft hier het zwaartepunt gelegen. Nu gaat dat zwaartepunt verschuiven naar de andere deelprogramma’s. In 2003 zijn in dit programma geen impulsprojecten opgenomen.

Uit de digitale praktijk: het verhuisbericht

Het doorgeven van een verhuisbericht: dat kan in Delft digitaal sinds januari 2002. Dankzij deze digitale dienst hoeven (aankomende) Delftenaren niet meer naar de publieksbalie aan de Phoenixstraat om een wijziging van het adres door te geven. Burgers kunnen het digitale formulier invullen en elektronisch verzenden naar de gemeente Delft.

Burgerzaken controleert de gegevens en verwerkt deze in de gemeentelijke bevolkingsadministratie (GBA). In dit proces vervangt het internet de front office (de fysieke publieksbalie). De functie van front office wordt als het ware overgeslagen: opdrachten komen nu direct binnen in de back office. Front en back office zijn echter nog niet geïntegreerd, omdat het in de back office nog steeds nodig is om handmatig de gegevens in het GBA te verwerken.

Na iets meer dan een half jaar, zonder al teveel reclame, komt bijna 40% van de verhuisberichten digitaal door. Voor deze personen is het niet meer nodig om tijdens openingstijden naar de publieksbalie te komen. Uit het hoge percentage van digitaal doorgeven van verhuisberichten blijkt dat er een behoefte is aan deze dienst.

De toegankelijkheid is door het digitaal aanbieden van het verhuisbericht enorm toegenomen. Niet alleen doordat burgers niet meer naar de publieksbalie hoeven, maar ook omdat deze dienst nu 24 uur per dag en 7 dagen in de week beschikbaar is geworden.

Daarnaast is het opvallend dat, door een automatische controle op adressen, de gegevens in het verhuisbericht nauwkeuriger zijn geworden in vergelijking met de gegevens die worden doorgegeven aan de publieksbalie. Het proces is hiermee ook enigszins doelmatiger geworden. Maar er is pas echt sprake van doelmatigheid als front en back office worden geïntegreerd.

Een aanzet voor taakstelling, die in de komende jaren moet uitgroeien tot een prestatiehandboek, is opgenomen in onderstaande matrix. In het algemeen is hierbij het jaar 2003 uitgangpunt. Alleen concrete te realiseren onderdelen zijn opgenomen. Wensen en beleidsuitgangspunten dus niet. Dit als voorbode voor een meer gestructureerde opzet in Balanced Scorecard en INK-methodiek.

	Doel	Wat	Meting	Prestatie indicator	Wanneer
1	Informatieverstrekking	Actuele, accurate website	Tevredenheid via DIP	> 50 %	2002
2	Digitale balie	Digitale producten	Aanwezigheid totaal aantal diensten via internetsite	50	2003
3	Digitale balie	Internet-betalingsmodule	Aanwezigheid	Dienst beschikbaar	2003
4	Digitale balie	Bericht verhuizing	Aanwezigheid Percentage digitaal afgehandeld	Dienst beschikbaar via internetsite; percentage digitale afhandeling 35	2002
5	Digitale balie	Melding grof vuil	Aanwezigheid Percentage digitaal afgehandeld	Dienst beschikbaar via internetsite; percentage digitale afhandeling 10	2002
6	Digitale Balie	Uittreksel GBA	Aanwezigheid Percentage digitaal afgehandeld	Dienst beschikbaar via internetsite; percentage digitale afhandeling 20	2002
7	Publieksbalie	Klantafhandeling	Afhandelingstijd	Vermindering	2003
8	Wijkinformatie	Wijkservicepunten	Aanwezigheid	1 2 1	2004 2005 2006
9	Kwaliteitsverbetering	Invoering INK-model	Uitvoering plaatsgevonden	Eerste zelfevaluatie	2003
10	Nulmeting extern	Klanttevredenheidsonderzoek	Uitvoering plaatsgevonden	Onderzoeksrapport	2003
11	Planmatige afhandeling alle ICT-projecten	Prioriteitsstelling in relatie tot aanwezige capaciteit	ICT-jaarplan	Dienst beschikbaar	2003
12	Financiële controle	Financiën per project	Uitgaven in projectbudgetten	Totaalrapportage 2 x per jaar over alle projecten	2003

7. Uitvoering van KIS 2: de organisatie

Digitalisering heeft gevolgen voor de manier waarop de gemeente Delft is georganiseerd. Werkprocessen worden wellicht anders en contacten met de klant verlopen niet meer alleen via de balie of binnen beleidsprocessen. Daarom zal er altijd aandacht zijn voor de vraag: voldoet de huidige organisatieopzet nog wel aan de eisen om goede (digitale) diensten te kunnen leveren? Wanneer een herstructurering van de werkprocessen in de back office bijvoorbeeld nodig is, zal hier toe worden overgegaan als dit in het belang is voor het totale dienstverleningsconcept en/of als hierbij efficiencywinst kan worden geboekt.

7.1 Een trekkersrol voor de clusters

Het programma KIS gaat uit van aandacht voor de hele informatieketen: van balie via beleid, bedrijf, bestand tot beheer. Dat vergt een integrale benadering over en door de gehele gemeente. Al eerder is geconstateerd dat aansturing vanuit één punt in de gemeente (eerst Project- en Adviesgroep KIS, later vanuit vakteam ICT) niet het beoogde resultaat oplevert. Werken aan KIS komt dan te veel naast het ‘eigen’ werk te staan, terwijl het juist de bedoeling is dat KIS iets toevoegt aan dat dagelijks werk. Maar als dat niet zo wordt gevoeld, blijven de resultaten uit.

Met bovengenoemde nota is gekozen voor een meer faciliterende rol van het vakteam ICT. Door onder meer het instellen van de regiegroep DKO (Digitale Kennisorganisatie) is een grotere rol weggelegd voor de organisatie. De regiegroep functioneert als een voorportaal voor besluitvorming in het GMT.

Deze nota Burger@Delft.nl zet dit proces verder op scherp. Uiteindelijk vinden de veranderingen plaats over de clusters heen. Die veranderingen worden in een groot aantal projecten gerealiseerd. Voor de coördinatie en controlling hiervan is de inrichting van een aangepaste organisatie nodig. Het gemeentelijke management, i.c. de clusterdirecteuren, moeten hierin een belangrijke rol spelen. Er is een duidelijke relatie te leggen tussen de deelprogramma’s en het daarmee meest verbonden cluster. Publiekszaken en Bedrijven zijn verbonden met het programma Toegankelijkheid, Wijk- en Stadszaken met het programma Doeltreffendheid, Centrale Staf met Betrouwbaarheid en Facilitaire Dienstverlening met Controleerbaarheid en Doelmatigheid.

Dat betekent concreet dat de betreffende directeur als hoeder van dat deelprogramma gezien wordt. Bij het deelprogramma toegankelijkheid vervult de directeur Bedrijven deze rol, omdat de directeur Publiekzaken al leiding aan de regiegroep DKO geeft. Zo ontstaat de volgende toedeling:

Toegankelijkheid dir. Bedrijven
Doeltreffendheid dir. Wijk- en Stadszaken
Betrouwbaarheid dir. Centrale Staf
Controleerbaarheid dir. Facilitaire Dienstverlening
Doelmatigheid dir. Facilitaire Dienstverlening

In de praktijk “adopteert” de betreffende directeur een deelprogramma en de projecten daarbinnen. Een directeur kan zelf actie ondernemen, maar is ook aanspreekbaar als dit bijvoorbeeld vanuit de regiegroep nodig wordt geacht. De relatie tussen KIS-proces en (re)organisatie komt hierin tot uiting. De betrokkenheid van de directeuren is hiermee voldoende gezekerd.

Er is (in deze fase van het proces) niet gekozen voor een zwaardere vertegenwoordiging van de directeuren. Dat zou op zich goed mogelijk zijn geweest, bijvoorbeeld in een model, waarbij het GMT als regiegroep optreedt, de regiegroep DKO daarmee overbodig makend. Dit is wel onderwerp van discussie geweest. Twee factoren waren hierin bepalend:

Het KIS-proces moet uiteindelijk bij “iedereen” tussen de oren komen. Naar verwachting zal dat beter gaan in een model met een regiegroep met vertegenwoordigers op sectorhoofdenniveau (voor de “dagelijkse” operationele gang van zaken).
‘Never change a winning team’: de regiegroep DKO heeft de afgelopen periode een intensieve samenwerking gekend, mede door te werken aan de totstandkoming van deze nota. Er is veel vertrouwen, inzet en ambitie om de doelstellingen in KIS 2 te realiseren.

De regiegroep DKO bewaakt de onderlinge samenhang tussen projecten en deelprogramma’s, bereidt de jaarprogramma’s voor en schept voorwaarden om tot een goede projectuitvoering te kunnen komen. In deze regiegroep zijn de clusters op sectorhoofdenniveau vertegenwoordigd onder de leiding van de clusterdirecteur Publiekzaken. Vanuit Facilitaire Dienstverlening participeren de vakteamhoofden van Communicatie en ICT, vanuit Centrale Staf één van de controllers en daarnaast neemt ook een vertegenwoordiger van de OR zitting in de regiegroep.

7.2 Communicatie

Digitalisering van gemeentelijke diensten kan alleen maar slagen als de mensen in de organisatie mee willen en kunnen met deze ontwikkelingen en als mensen buiten de organisatie er het nut van inzien. Daarom is zowel interne als externe communicatie over de digitalisering van belang. Digitalisering mag niet leiden tot anonimisering, dus een persoonlijke en gerichte communicatie-aanpak is het doel.

Deze aanpak is erop gericht medewerkers op de hoogte te houden van, en te betrekken bij allerlei digitale ontwikkelingen, waarbij een vertaling naar de eigen dagelijkse werkprocessen belangrijk is. Voor het management is een voortrekkersrol weggelegd. Zij moeten de digitalisering in woord en daad ondersteunen. Publicaties, digitale nieuwsbrieven en trainingen op maat ondersteunen dit proces.

In het kader van de aftrap van de nieuwe gemeentesite is er een speciale lijn (conform de huisstijl) ontwikkeld voor communicatie-uitingen rondom nieuwe digitale diensten. Deze lijn kan voor vele nieuwe diensten worden gebruikt voor diverse communicatiemiddelen. Wat in ieder geval belangrijk is, is dat er bij ieder voorstel voor een te lanceren digitale dienst een communicatiebudget wordt begroot om deze dienst in de markt te kunnen zetten. Per digitale dienst werkt het vakteam Communicatie een communicatievoorstel uit waarbij een mix aan communicatiemiddelen wordt ingezet om de gewenste bekendheid te verkrijgen. Daarnaast bericht de Stadskrant regelmatig over nieuwe digitale diensten en over de gehele digitaliseringsslag bij de gemeente. Het extern promoten van nieuwe digitale diensten is noodzakelijk om te bevorderen dat burgers overstappen naar het gebruik van deze diensten.

8. Jaarplan 2003

8.1. Impulsprojecten

De afgelopen vier jaar is met de uitvoering van fase 1 van het programma KIS een stevige basis gelegd voor de inzet van ICT-middelen binnen de gemeente Delft. In fase 2 worden de ICT-middelen ingezet voor het verbeteren van de dienstverlening aan de burger. Deze dienstverlening zal met behulp van adequate ICT-hulpmiddelen klantgerichter worden, afgestemd op de logica van de burger. Termen als toegankelijkheid, doeltreffendheid, betrouwbaarheid, contoleerbaarheid en doelmatigheid staan centraal in het verbeteren van de kwaliteit van deze dienstverlening. Het verbeteren van de dienstverlening uit zich enerzijds in het toegankelijk maken van producten via onder andere het internet en anderzijds in de inzet van ICT-middelen voor interactieve beleidsvormingsprocessen. Structurele investering in middelen én mensen is nodig om de ambitie (goede moderne interactie tussen burger en bestuur) waar te maken.

Voor de jaarschijf 2003 worden de volgende impulsprojecten uitgevoerd:

Deelprogramma Toegankelijkheid:

1. Aanvraagformulieren op internet: op eenvoudige wijze worden aanvragen voor circa 50 producten beschikbaar gesteld op internet. Denk daarbij aan: vergunningen openbare ruimte, aanvraag bijzondere bijstand, aanvraag Delftpas, aanvraag Zalmsnip, uittreksel gemeentelijk basisregistraties etc.
Kosten € 25.000,=.

2. Tevens worden voor het ontsluiten van alle producten een aantal standaardmodulen ontwikkeld, die bij digitalisering van producten (tot een aantal van circa 200) worden hergebruikt. Het gaat hier in ieder geval om de modulen personalisatie, abonneren, en onderdelen van de module kennismakelaar. Deze modulen zorgen ervoor dat de klant actiever en in sommige gevallen pro-actief kan worden benaderd.
Kosten € 225.000,=.

3. In de pilot Sociale As (samenwerking van de gemeente Delft met drie ministeries) wordt een aanzet gemaakt in de ontwikkeling van de module kennismakelaar (profiel-productvergelijking, waarbij de klant pro-actief wordt geïnformeerd over beschikbaarheid/in aanmerking komen van bepaalde producten).
Geen kosten, behoudens inzet eigen personeel.

4. Zowel het verbeteren van de dienstverlening als het verbeteren van het interactieve beleidsvormingsproces worden geïntegreerd in het opzetten van wijkservicepunten, zoals verwoord in het collegeprogramma 2002-2006.
Wijkservicepunten zijn ondersteuningsstructuren die drie functies hebben:

1) het ondersteunen van inwoners bij digitale ontwikkelingen (webopbouwwerk);

2) het bieden van een (digitaal) loket voor de ontwikkeling van beleidsproducten;

3) de gemeentelijke dienstverlening dicht bij de burger brengen (balie en wijkspreekuren).
In de wijkservicepunten komt de dienstverlening aan de individuele burger samen met het wijkbeleid. Producten/diensten:

- Ontsluiten van wijkinformatie, bijeengebracht via website van de wijken (de wijkportal)

- Communities voor het verbeteren van het interactieve beleidsproces

- Ondersteuning van computergebruik, via Webopbouwwerk

- Lees- en ontmoetingsplek, via venstertafel en krantenabonnement

- Baliediensten van de gemeente, via fysiek loket met online verbinding

- Baliediensten van andere organisaties, zoals politie, woningcorporaties, bibliotheek

- Vraagbaak, een op profiel gerichte doorverwijzer

- Spreekuren van wijkgebonden (teams van) professionals, bijvoorbeeld het WCT

- Beleidsproducten

Elk jaar 1 servicepunt in een wijk realiseren, in 2005 twee. 2006 geldt als jaar waarin de beheersorganisatie wordt opgeleverd.
Kosten 2003 € 100.000

Deelprogramma Doeltreffendheid:

1. De aanschaf en ontwikkeling van instrumenten voor interactieve beleidsvorming. Deze instrumenten zijn: een instrument voor het ontwikkelen van digitale enquêtes, een instrument voor het opzetten van een discussieplatform, een chat-module voor internet en een systeem waarmee het mogelijk is met grote groepen te kunnen stemmen.
Kosten € 50.000,=

2. In de jaarschijf 2003 moet ook een vernieuwing van het RIS worden opgenomen om het RIS een juiste plaats te geven tussen de projecten die zijn genoemd onder 1 en 2, en het DIS, waarvan in 2003 de eerste fase in uitvoering komt.
Voor deze vernieuwing wordt nu uitgegaan van € 50.000,=. Dit zal in een later stadium nader moeten worden onderbouwd.

Deelprogramma Betrouwbaarheid

1. Verkrijgen van een (standaard)module betaling: in samenwerking met externe partners (onder meer BNG) wordt een proef uitgevoerd om een betalings- en inningsmodule op internet te maken.

Deelprogramma Controleerbaarheid:

1. Koppeling informatie. De informatie van de gemeente Delft is op het hoogste niveau van de informatiearchitectuur in te delen in drie afzonderlijke componenten, te weten: subjecten, objecten en producten. Alle onderdelen van de informatievoorziening zijn hieraan gerelateerd. Het is nodig om de gegevens beter aan elkaar te verbinden om de beschikbaarheid te vergroten.
Kosten vanuit budget KIS 1.

8.2. Jaarprogrammering

Het eerste jaarprogramma start feitelijk op 1-1-2003. Dat houdt in dat een evaluatie ten tijde van het ambtelijk opwerken van de Zomernota 2004 te vroeg komt. De dit jaar gevolgde methodiek komt hier beter aan tegemoet:

Bij de behandeling van de zomernota wordt door de raad een raambudget voor de uitvoering van het programma van het daaropvolgend jaar toegekend;
In het najaar wordt de totale programmaring (dus impulsprojecten en bedrijfsvoeringsprojecten inclusief prioriteiten van de clusters samengebracht in een ICT-jaarprogramma.
Tevens vindt in het najaar een zelfevaluatie (onderdeel INK-methodiek) plaats om te bepalen in welke kwaliteitsfase de KIS-organisatie zich bevindt.
De onder 2 en 3 genoemde onderdelen worden samengebracht in een jaarprogramma KIS, waar de raad in december over beslist.

Het bovenstaande houdt in dat het eerstvolgende jaarprogramma in december 2004 aan de raad kan worden aangeboden.

9. Financiën

Het totaalbedrag van de in het jaarplan 2003 opgenomen impulsprojecten komt uit op € 450.000,=. De dekking hiervoor is gevonden in de Zomernota 2003.

In de reserve KIS is momenteel nog een bedrag aanwezig van circa € 350.000,=. Dit bedrag is echter meer dan nodig om het met de uitvoering van KIS-projecten samenhangende maatwerk binnen het vakteam ICT mee af te dekken. Het gaat daarbij om 4 fte, die gerelateerd zijn aan de planperiode KIS.

In de jaar 2004 vindt een verdere uitbouw van de digitale front office plaats met een doorkoppeling naar de back office(processen). Dit betekent: verdere ontwikkeling van standaardmodulen, waarbij een belangrijke plaats is ingeruimd voor de (hierboven genoemde) kennismakelaar en de gegevensmakelaar (deze zorgt voor een directe doorkoppeling van klantgegevens met beschikbare data in de back office).

Tevens zal de beschikbaarheid van een DIS (documentair informatiesysteem) onontbeerlijk worden als centraal informatiearchief. De fase 2 van deze ontwikkeling zal in 2004 plaatsvinden en fase 3 in 2005. De totale kosten over beide jaren bedragen € 1.050.000,=.

In de jaarschijven 2005 en 2006 moet verdere doorgroei plaatsvinden, waarbij tevens ruimte moet worden ingeruimd voor het terugdringen van het aantal applicaties dat momenteel binnen de organisatie in gebruik is naast de basisapplicaties. Dit betekent: de aanschaf van modules in de basisbestandensoftware. De terugverdieneffecten en meerwaarde moeten worden gevonden in onder meer: geen vervangingsbudgetten huidige applicaties, betere kwaliteit van de gegevens, meer en eenvoudiger gegevens vergelijking over databases, et cetera.

In lijn met de laatste alinea van hoofdstuk 8 wordt voorgesteld om de exacte planning van (impuls)projecten te laten geschieden op basis van jaarplannen. Beschikbaarheid van een raambudget is dan wel een vereiste. Dit raambudget wordt voor de jaren 2004-2006 nu begroot op € 500.000,=. De besluitvorming hierover dient overigens nog plaats te vinden bij de vaststelling van de begrotingen van die betreffende jaren.

	2003	2004	2005	2006
a. Impulsprojecten	450.000
b. DIS		500.000	550.000
c. Raambudget		500.000R	450.000R	500.000R

[1] Bedrijfsplan KIS, Projectgroep KIS, december 1997.

[2] Hoofdlijnennotitie doorstart KIS, ICT, 2001, politiek en ambtelijk goedgekeurd.

[3] Programma Menselijke mogelijkheden Centraal (MMC), P&O, 2001, politiek en ambtelijk goedgekeurd.

[4] Nota Internetbeleid, Communicatie, 2002, ambtelijk goedgekeurd door GMT

[5] Dienstverleningsconcept Pubiekszaken, 2002, in ontwikkeling

[6] Visie interactieve beleidsvorming, Wijk en Stadszaken, 2002, ambtelijk nog in ontwikkeling

[7] ICT binnen de gemeente Delft, rekenkamercommissie Delft, november 2000

[8] Marktmeester aan zet, Consumentenbond 2001.

[9] Dit is een vaste groep mensen die met enige regelmaat worden benaderd om hun menig te geven over Delft. De panelleden worden telkens via internet uitgenodigd een internetvragenlijst in te vullen over allerlei Delftse zaken. Inmiddels zijn 1685 Delftenaren lid van het panel.

[10] Andere termen die hiervoor ook worden gebruikt zijn: DVA (dienstverleningsafspraak) en DVO (dienstverleningsovereenkomst).