Meerjarenplan
dienstverlening
‘Het gaat goed, dus het
kan beter’
januari
2004
Inhoudsopgave
2 ONTWIKKELINGEN IN DIENSTVERLENING
2.4 Het begrip
dienstverlening in Delft
3.3 Vernieuwd doel en
vernieuwde aanpak
4 HET KAN BETER: DRIE SPEERPUNTEN
4.2 Systematiseren en
verantwoorden
4.3 Verbeteren van kanalen
voor dienstverlening
Met de vernieuwing van de organisatie (NEON)
in 2000 heeft Delft gekozen voor meer externe oriëntatie. De gemeente treedt
als één organisatie de burger tegemoet. De directe dienstverlening aan individuele
burgers en bedrijven is geconcentreerd in het cluster Publiekszaken. De
(beleids)producten en diensten die de gemeente levert aan groepen van burgers
zijn ondergebracht bij het cluster Wijk- en Stadszaken.
Delft streeft ernaar de dienstverlening
voortdurend te verbeteren en investeert daarin al fors via het Programma
Dienstverlening. De resultaten zijn er dan ook naar. Toch vraagt de manier
waarop Delft vorm geeft aan dienstverlening nu om bijstelling. Het college
neemt de (wensen van de) steeds beter geïnformeerde en mondige burger serieus.
Daarom is dienstverlening, en de manier waarop de organisatie die realiseert,
in deze collegeperiode een speerpunt. De bestuurlijke vernieuwing, met de
invoering van het duaal bestel, heeft geleid tot een steviger aandacht voor de
diensten die de gemeente levert en de verplichting om daarover verantwoording
af te leggen. In het openbare debat is een duidelijke tendens waarneembaar om
het begrip dienstverlening ruim te interpreteren.
Sinds NEON is het besef gegroeid dat externe oriëntatie meer is dan de
blik naar buiten wenden en de organisatie vraaggericht inrichten. Wij moeten de
processen in de organisatie blijven afstemmen op de wensen van de burger en
duidelijker zijn over wat deze van ons kan verwachten.
Het resultaat van de uitvoering van dit plan moet zijn dat we steeds een
actueel beeld hebben van wat de klant wil (‘de burger centraal’) en dat we ons
eigen niveau van dienstverlening kennen en daarop afstemmen. Dit binnen de
grenzen van wet- en regelgeving en de (financiële) mogelijkheden van de
organisatie.
Om dat te bereiken is het nodig dat wij het
huidige streven naar verbetering van de dienstverlening omzetten in
systematisch handelen. Dat
geldt zowel voor de afzonderlijke delen van de organisatie als voor de gemeente
als geheel.
Daarnaast willen we langs elk van onze dienstverleningskanalen (balie,
telefoon, schriftelijk, per e-mail of via het internet) even toegankelijk zijn en eenzelfde kwaliteit
bieden.
Leeswijzer
Hoofdstuk
2 beschrijft hoe de manier waarop tegen gemeentelijke dienstverlening wordt
aangekeken zich de afgelopen jaren heeft ontwikkeld. Hoofdstuk 3 zet die trends
af tegen de goede prestaties van Delft en bevat een analyse van die onderdelen
van dienstverlening die beter kunnen. Het sluit af met een (her)formulering van
de Delftse visie op dienstverlening. Dit mondt in hoofdstuk 4 uit in concrete
plannen. De laatste hoofdstukken gaan achtereenvolgens in op monitoring en
regie, planning en verantwoording en financiën.
De
burger heeft op meerdere manieren te maken met de gemeente. In ‘Presterende
Gemeenten’ (Hiemstra, Kluwer 2003) worden er vijf onderscheiden. De burger is
tegelijk klant (als afnemer van bijvoorbeeld een paspoort), gebruiker (van de
openbare ruimte), kiezer (hij bepaalt de samenstelling van het
gemeentebestuur), onderdaan (hij moet zich houden aan de regels) en partner
(bijvoorbeeld bij het maken van een nieuw inrichtingsplan voor de straat). In
al die hoedanigheden rekent de burger op een goede dienstverlening.
Het
begrip ‘dienstverlening’ is moeilijk te definiëren. De betekenis wordt vaak
opgerekt door ook burgerparticipatie en handhaving eronder te scharen. Het
verbeteren van dienstverlening is daardoor inmiddels bijna synoniem geworden
aan het verbeteren van de relatie tussen burger en bestuur. Een gevolg daarvan
is dat de kwaliteitseisen die worden gesteld aan dienstverlening worden verbreed
tot de gehele gemeentelijke taakuitoefening.
Publicaties van de Stichting Rekenschap helpen om nieuwe inzichten op
het gebied van dienstverlening toe te passen in de praktijk van de gemeentelijke
overheid. De stichting, opgericht in 1998, heeft
zich ten doel gesteld te bevorderen dat de verantwoording over de uitgave van
overheidsgelden verbetert. In de oprichtingsverklaring stelt Rekenschap: ‘het besef dat de burger niet alleen een klant, maar als
kiezer ook opdrachtgever is, lijkt in het contact met de overheid niet altijd
voorop te staan.’
In de rapportage ‘Gemeenten langs de meetlat’ (2000) inventariseerde de
stichting Rekenschap op welke manieren gemeenten in Nederland zich verantwoorden
over prestaties, om vervolgens te pleiten voor het maken van afspraken met de
burger over te leveren kwaliteit. Rekenschap verwijst naar de ervaringen in het
Verenigd Koninkrijk waar elke overheidsorganisatie verplicht is een citizen’s charter op te stellen. Daarin
staat onder andere welke rechten de klant heeft en welke verwachtingen hij mag
hebben. Vaak ook is aangegeven welke plichten hierbij horen. Zo kunnen burgers toezien op de prestaties van de
overheid. Rekenschap stelt dat: ’monitors, handvesten en prestatiemetingen
middelen zijn om te komen tot betere kwaliteit en betere resultaten.’
In ‘De kracht van kwetsbaarheid’, een rapportage uit 2001, werkt
Rekenschap het middel van het ‘kwaliteitshandvest’ (ook wel ‘burgerhandvest’ of
‘servicenorm’ genoemd) verder uit. Een kwaliteitshandvest wordt gedefinieerd
als: ‘helder geformuleerde en meetbare normen waarop klanten zich kunnen beroepen’.
De normen maken duidelijk wat de klant mag verwachten van de organisatie. Het
vastleggen van de verwachtingen helpt bij het streven naar tevreden klanten. De
belangstelling voor deze normen is gegroeid, stelt de stichting vast, door de
behoefte aan een stimulans voor betere kwaliteit van de dienstverlening. ‘Van
overheden wordt verwacht dat zij dezelfde service en kwaliteit leveren als
bedrijven.’
De gemeente Haren heeft in 1997 als eerste kwaliteitshandvesten ingevoerd,
gevolgd door Den Haag en Rotterdam. In mei 2003 hebben zes gemeenten, in
samenwerking met Rekenschap en de Nederlandse Vereniging voor Burgerzaken,
ieder hun eigen servicenormen gepubliceerd voor de kwaliteit van de
dienstverlening bij burgerzaken.
Ook de Consumentenbond hanteert een ruime definitie van het begrip
dienstverlening. In het onderzoeksrapport ‘Gemeentelijke Dienstverlening’ uit
2002 schaart zij daar behalve burgerzaken en het beheer van de openbare ruimte
ook gemeentelijke voorzieningen, handhavingstaken en burgerparticipatie onder.
De bond signaleert dat de burger als consument in de laatste jaren ontevredener
is geworden over de gemeentelijke dienstverlening. Men is wel heel tevreden
over diensten als het aanvragen van een paspoort, het ophalen van huisvuil en
het onderhoud van plantsoenen. Minder tevreden is de burger echter over
zwerfvuil, onveilige verkeerssituaties, kapotte speeltoestellen en graffiti.
Verder stelt de Consumentenbond vast dat burgers niet weten wat zij
mogen verwachten aan dienstverlening van hun gemeente. ‘Zij hebben geen inzicht
in de kwaliteitsnormen die de gemeente hanteert. Een goede en voor iedereen
kenbare maatstaf, bijvoorbeeld in de vorm van normen die de gemeente afspreekt
met haar inwoners over haar dienstverlening, ontbreekt.’
In Delft is het begrip dienstverlening tot nu toe evenmin scherp afgebakend.
Het burgerjaarverslag over 2002 maakt een onderscheid tussen burgerparticipatie
en dienstverlening, maar interpreteert dienstverlening ook ruimer dan
individuele dienstverlening. Het beheer van de openbare ruimte, bijvoorbeeld,
wordt erin meegenomen. Daarmee strekt ‘dienstverlening’ zich uit over producten
en diensten van Publiekszaken én Wijk- en Stadszaken.
Om de kwaliteit van de dienstverlening verder te verbeteren lijkt het zinvol
om het begrip af te bakenen, zodat we precies weten op welke diensten en
producten we onze inspanningen moeten richten. Daarmee komen we echter meteen
in een afwegingsproces met conflicterende belangen terecht. Als de gemeente
gaat afbakenen wat wel en niet onder ‘dienstverlening’ moet worden verstaan,
werpt de organisatie wellicht beperkingen op die ongewenst zijn vanuit het
uitgangspunt dat de wens van de burger centraal staat. Anderzijds kan een te
ruime interpretatie van het begrip tot gevolg hebben dat de organisatie wordt
overvraagd, waardoor verbetering van de dienstverlening een onbeheersbaar proces
wordt.
Aan de burgers van Delft is in november 2003 via het Delfts Internet
Panel gevraagd wat zij belangrijk vinden als het om de gemeentelijke
taakuitoefening en dienstverlening gaat. De burgers van Delft vinden meer nog
dan de dienstverlening door de publieksbalie, veiligheid en handhaving
belangrijk. Het ophalen van huisvuil en het onderhoud van fietspaden, trottoirs
en wegen staat echter op dit moment met stip op één bij de burgers van Delft.
Op grond van dit overzicht is de conclusie dat dienstverlening een
steeds breder begrip wordt dat zich ook in de ogen van de Delftse burger over
producten en diensten van meer dan een cluster uitstrekt.
De kwaliteit van de dienstverlening en de manier waarop gemeenten
tegemoetkomen aan de wensen van de burger staat in het brandpunt van de
belangstelling. Verantwoording afleggen, ook financieel, aan zowel de raad als
de burger is een hoofdthema geworden.
We
gaan er daarom in het vervolg van uit dat dienstverlening is wat de burger er
onder verstaat en dat het verbeteren van de dienstverlening een zaak is van de
hele gemeentelijke organisatie, waarbij ieder cluster zijn eigen accenten legt.
Hoe we dat verantwoord aan kunnen pakken is beschreven in de volgende twee hoofdstukken.
De organisatie ingericht volgens de logica van de burger
Na
NEON heeft Publiekszaken als eerste in de schijnwerpers gestaan van de aandacht
voor dienstverlening. Daar is immers toen de directe dienstverlening aan individuele
burgers en bedrijven geconcentreerd. De burger kan er voor zeer uiteenlopende
producten en diensten terecht. Bij Inwonerszaken bijvoorbeeld voor paspoorten
en parkeervergunningen en bij WIZ ondermeer voor uitkeringen en reïntegratietrajecten.
Voor ondernemers is een apart ‘loket’ ingericht, het Servicecentrum Bedrijven,
waar zij al hun vragen over ondernemen in Delft kwijt kunnen.
De Publieksbalie
fungeert als frontoffice voor een groot aantal producten van dertien
verschillende vakteams uit de hele gemeente. In totaal neemt de Publieksbalie
90% van alle klantcontacten voor haar rekening. In 2003 zijn er ongeveer 97.000
klantcontacten geweest. Sinds de doorstart
van Publiekszaken in 2002 zijn veel verbeteringen aangebracht in de manier waarop dienstverlening bij de
Publieksbalie plaatsvindt. Openingstijden zijn verruimd, wachttijden zijn drastisch
ingekort, processen geoptimaliseerd, het personeel is breder opgeleid en de
wachtruimten zijn veraangenaamd.
De openingstijden van de
Publieksbalie zijn van maandag tot vrijdag van 8.00 tot 15.00 uur, en op
vrijdag bovendien van 18.00 tot 20.00 uur. Tussen 15.00 en 17.00 uur kan men op
afspraak terecht.
Delft
draagt het voortdurend verbeteren van de dienstverlening hoog in het vaandel en
is ervan doordrongen dat een goede interne organisatie beslist een
basisvoorwaarde is voor goede dienstverlening. Gemeentebreed is ervoor gekozen
het INK-managementmodel te hanteren om de kwaliteit van de bedrijfsvoering te
verhogen en die goed af te stemmen op externe ontwikkelingen.
Aan
de hand van onderzoeken naar klanttevredenheid, maar ook klachten en meldingen,
gaat Delft na hoe de burger over de dienstverlening denkt met als doel deze te
verbeteren.
Ook
benchmarking vindt in Delft toepassing: de sector Werk, Inkomen en Zorg neemt
al enig jaren deel aan een benchmark van sociale diensten, en de sector
Inwonerszaken start in 2004 met deelname aan een landelijke benchmark voor
publieksdiensten.
Strategisch
inzetten van ICT
De
inzet van ICT is een cruciale factor bij het verbeteren van de dienstverlening.
Reden waarom ICT is opgenomen in het programma Dienstverlening.
De nota Burger@Delft.nl uit 2002 en de
daarbij horende jaarlijkse voortgangsrapportages geven een uitgebreid inzicht
in de ambities op het gebied van digitale dienstverlening. De vernieuwde
gemeentelijke website geeft informatie over producten en diensten van
Publiekszaken en Wijk- en Stadszaken. Daarnaast neemt het aanbod van digitale
diensten toe.
Klanten
kunnen via internet betalen voor parkeren en andere gemeentelijke belastingen.
Per 1 januari 2004 is het mogelijk geworden om digitaal afspraken te maken voor
een aantal diensten. De resultaten van deze aanpak vallen ook landelijk op. De
site www.delft.nl met de site www.gemeentedelft.info staat tweede op Webdam: de
landelijke ranglijst van sites van gemeenten.
Tegemoetkomen
aan de wensen van de burger
In 2003 heeft binnen Publiekszaken voor het eerst
een clusterbreed onderzoek plaatsgevonden naar de tevredenheid van de burgers
met de geboden dienstverlening. Daaruit bleek onder meer dat de bij de
Publieksbalie doorgevoerde verbeteringen zijn aangeslagen en dat ook de
dienstverlening aan de andere balies op waardering van de klanten kan rekenen.
Binnen Wijk- en Stadszaken
stelt de sector Duurzaamheid jaarlijks een Duurzaamheidsmonitor op. Deze geeft
inzicht in de mate waarin (beleids)instrumenten zijn ingezet,
gedragsverandering bij doelgroepen is opgetreden en de milieukwaliteit is
veranderd. Verder worden Delftenaren jaarlijks ondervraagd over zaken die
betrekking hebben op milieu(-attitude), reiniging en de openbare ruimte in de
stad via het Delft Internet Panel (DIP). Op basis van verschillende bronnen
wordt in het kader van de wijkaanpak al enige jaren een wijkanalyse opgesteld,
die per wijk laat zien hoe dat deel van de stad er voor staat op het gebied van
ondermeer de voorzieningen, de kwaliteit van de openbare ruimte, veiligheid en
bereikbaarheid en de beoordeling hiervan door de bewoners. Vanaf 2004 komt over
de uitkomsten van deze wijkanalyse een rapportage beschikbaar: de zogenaamde
wijkbarometer en stadsbarometer. Deze rapportages zullen tweejaarlijks verschijnen.
Inzicht geven
De
gemeente verantwoordt zich jaarlijks in een burgerjaarverslag, dat in 2003 voor
het eerst is verschenen. Hierin gaat de burgemeester in op dienstverlening en
burgerparticipatie, om zo een inzicht te geven in de relatie tussen de burgers
van de stad en het gemeentebestuur. De manier waarop Delft het
burgerjaarverslag inhoud heeft gegeven heeft landelijk belangstelling
getrokken: het burgerjaarverslag over 2002 behoorde volgens de Stichting
Rekenschap tot de beste vijf van Nederland.
In
de nota ´Openheid en openbaarheid´ beschrijft Delft hoe en op welke momenten de
organisatie inzicht geeft in de politieke besluitvorming.
Goed rapportcijfer
In november 2003 is aan de burgers van Delft via het DIP ook gevraagd
hoe zij op dit moment de kwaliteit van de dienstverlening door de gemeente
ervaren. Zij waardeerden die gemiddeld op een 6.8. Daarmee is Delft een goed
presterende gemeente. In het eerder genoemde onderzoeksrapport ‘Gemeentelijke
Dienstverlening’ van de Consumentenbond scoorden de onderzochte gemeenten gemiddeld
een 6.2, het hoogste rapportcijfer uit dat onderzoek was een 6.6.
De
vorige paragraaf laat zien dat Delft heel behoorlijk presteert als het gaat om
de kwaliteit van de dienstverlening. Dat is echter geen reden om tevreden
achterover te gaan leunen. Het gaat goed: dus het kan beter!
Burgerwaarden
als toetssteen
De
nota Burger@Delft heeft vijf ‘burgerwaarden’ benoemd waaraan de relatie tussen
burger en gemeente kan worden afgemeten.
Dat zijn:
·
toegankelijkheid
van organisatie en informatie
·
betrouwbaarheid
van dienstverlening, waarbij de gemeente haar best doet de optimale kwaliteit
te leveren
·
doelmatigheid
van de inzet van de gemeente
·
controleerbaarheid
van functioneren van de overheid
·
doeltreffendheid
van producten en diensten
Deze
waarden moeten ook dienen als richtlijn en toetssteen voor de verbeteracties in
het kader van dit meerjarenplan. In het navolgende komen ze al kort aan de orde.
Meer inzicht in de wensen
van de burger
Als we de burger serieus willen nemen, moet
de organisatie vaker en vooral specifieker meten wat diens wensen zijn en hoe
hij oordeelt over het huidige niveau van dienstverlening. Geconstateerd wordt
dat de huidige wijze van meten (met name de periodieke klanttevredenheidsonderzoeken)
te grofmazig is en niet frequent genoeg wordt uitgevoerd
Burgerwaarde: doeltreffendheid van producten en diensten.
Management van verwachtingen
De
Publieksbalie, WIZ en Stadsbeheer zijn hard bezig met het intern formuleren en
monitoren van normen waaraan de dienstverlening moet voldoen. Een aantal van
die normen wordt al stabiel gehaald of nog steeds verbeterd en kan als belofte
aan de burger gaan dienen. Delft is echter nog niet in de openbaarheid getreden
met een kwaliteitshandvest of servicenormen. De burger weet daarom niet welke
kwaliteit verwacht mag worden en kan de gemeente daar dus ook niet op
controleren of aanspreken. Dat beïnvloedt de klanttevredenheid. Burgers die
weten wat ze mogen verwachten zijn doorgaans positiever over de kwaliteit van
de dienstverlening dan burgers die dat niet weten.
Burgerwaarden: betrouwbaarheid van de dienstverlening; controleerbaarheid van het
functioneren van de overheid.
De
kwaliteit van de dienstverlening beter monitoren
Nog niet alle producten en diensten zijn van een servicenorm voorzien.
Niet alle bedrijfsprocessen zijn al zo ingericht dat systematisch kan worden
gemeten wat het niveau van dienstverlening is zodat daarover periodiek kan
worden gerapporteerd.
Burgerwaarden: betrouwbaarheid
van de dienstverlening; controleerbaarheid van het functioneren van de
overheid.
Toegankelijkheid verbeteren
Ook de toegankelijkheid kan beter. In het
deelprogramma Toegankelijkheid van Burger@Delft.nl is een van de uitgangspunten dat het voor het geven van
informatie niet moet uitmaken op welke manier de klant de gemeente benadert.
Dat kan via verschillende ‘kanalen’: aan de balie, via de telefoon,
schriftelijk, per e-mail of via het internet. Via ieder van die kanalen moet de
gemeente even toegankelijk zijn en eenzelfde kwaliteit bieden.
In
een later stadium moet het ook voor de meeste producten en diensten niet meer
uitmaken langs welk kanaal zij worden aangevraagd. Dit heet multichanneling
van de dienstverlening. Deze doelen zijn nog niet bereikt. We beschikken ook
nog niet voor iedere kanaal over genoeg gegevens om exact te bepalen wat het
huidige niveau van dienstverlening is. Blijkens klantonderzoeken is de burger
tevreden over de dienstverlening aan de balie maar de informatievoorziening en
dienstverlening per telefoon, e-mail, brief en internet kan verder worden
verbeterd.
Burgerwaarde: toegankelijkheid van
organisatie en informatie
Meer
inzicht krijgen in kosten
Er
moet meer inzicht worden verkregen in de kosten van de verschillende producten
en diensten. Niet alleen omdat de burger ‘waar voor zijn geld’ moet hebben,
maar ook om een zo goed mogelijk balans tussen de gewenste kwaliteit van
dienstverlening en de daarvoor beschikbare middelen te hebben. Publiekszaken is hiervoor
onlangs een onderzoek gestart.
Burgerwaarde: doelmatigheid van de inzet van
de gemeente
Servicegerichtheid medewerkers
Binnen Publiekszaken is veel aandacht besteed
aan de ontwikkeling van op service gerichte houding en gedrag van medewerkers.
Er zijn op dit moment geen signalen dat daarvoor algemene verbeteracties nodig
zijn. Wel is het nodig dat via INK-audits en klanttevredenheidonderzoeken
regelmatig wordt gemeten of de servicegerichtheid van de medewerkers nog op
peil is. Wanneer daar aanleiding toe is kunnen vervolgens in samenwerking met
P&O specifieke verbeterplannen worden opgesteld.
Burgerwaarden: betrouwbaarheid van de
dienstverlening; doelmatigheid van de inzet van de gemeente.
De hele gemeentelijke organisatie is
betrokken
De
verbetering van de dienstverlening gaat de hele gemeentelijke organisatie aan.
Het oorspronkelijke doel van de gemeente Delft - te streven naar een
voortdurende verbetering van de dienstverlening – moet worden ontdaan van
vrijblijvendheid. Belangrijk is dat er gemeentebreed samenhang komt in het
werken aan de verbetering van de dienstverlening. En ook dat dit systematisch gebeurt.
Als
vernieuwd doel kan dienen: De burger
moet er op kunnen rekenen dat hij vlot en goed bediend wordt, waarvoor of hoe
hij zich ook tot de gemeente wendt. Zo’n doel is niet in een keer
bereikt maar er is ook geen reorganisatie voor nodig om het te halen. We kunnen
er in etappes naar toe werken.
Het leveren van
producten en diensten aan de burger behoort tot de vaste taken van de gemeente.
Voor de verbetering daarvan sluiten we daarom aan bij de reguliere bedrijfsvoering.
Daar zit de kennis en daar moeten de voorwaarden worden geschapen voor het
succesvol doorvoeren van veranderingen inclusief –waar nodig- cultuurverandering.
Voor het
overige brengen we zo veel mogelijk (deel-) plannen onder bij bestaande,
dienstverlening gerelateerde, programma’s en projecten die door de
verschillende clusters worden uitgevoerd. Projecten op basis van
Burger@Delft.nl, maar ook het project Integrale Handhaving en projecten op het
gebied van burgerparticipatie waaronder Wijkaanpak zijn daarvan voorbeelden.
Daarbinnen kunnen we dan steeds -zodra
gewenst- bijzondere prioriteiten stellen.
Estafetteloop
Het
is de bedoeling dat de in het volgende hoofdstuk voorgestelde plannen gemeentebreed
worden uitgevoerd. Vanzelfsprekend kan niet alles tegelijk. De meeste
deelplannen worden in fases uitgevoerd. Een aantal daarvan wordt als eerste
binnen een of meer onderdelen van Publiekszaken beproefd omdat dit cluster de
meeste klantcontacten heeft.
Zodra
een etappe succesvol is afgelegd kunnen resultaten en ervaringen als een
estafettestokje worden overdragen aan andere onderdelen van de gemeentelijke
organisatie. Die gaan er vervolgens op hun eigen manier mee aan de slag.
Hoe
we ons dat voorstellen is uitgewerkt in hoofdstuk 4.
De maatregelen die nodig zijn om de kwaliteit van de dienstverlening
gemeentebreed naar een hoger plan te tillen zijn ondergebracht in drie
speerpunten:
·
systematiseren en verantwoorden
De
plannen per speerpunt zijn concreet uitgewerkt maar laten tegelijk ieder
organisatieonderdeel voldoende ruimte om er op eigen wijze invulling aan te
geven.
Meer inzicht in de wensen
van de burger en de kwaliteit van de dienstverlening
Er is meer informatie nodig over de wensen en
de tevredenheid van de klanten over ons niveau van dienstverlening. Daarvoor
moeten we niet alleen méér, maar ook vaker en gedifferentieerder meten. Goed
inspelen op de wensen van de burger kan niet via momentopnames. Alleen met
regelmatig onderzoek kunnen ontwikkelingen en trends worden vastgesteld.
Hetzelfde geldt voor het meten van ontwikkelingen in de tevredenheid van de
klanten over de kwaliteit van de dienstverlening.
Deelplan Klanttevredenheidsonderzoeken
De aanpak van de
klanttevredenheidsonderzoeken nieuwe stijl wordt in samenwerking met het
vakteam Onderzoek en Statistiek uitgewerkt in het eerste kwartaal van 2004. Het
is de bedoeling dat we regelmatig en frequent gaan meten hoe tevreden de klant
is met de kwaliteit van onze producten en diensten. Wij beperken ons niet tot
de dienstverlening aan de publieksbalie (de belangrijkste “frontoffice”) maar
betrekken ook de andere vakteams erbij. Daarnaast willen we de tevredenheid van
de klant met de manier waarop en het kanaal waarlangs de producten en diensten
worden geleverd systematisch meten. Tenslotte wordt er aandacht besteed aan de
integratie van analyse en rapportage van alle deelonderzoeken.
De burger meer inzicht geven
Door middel van het vaststellen en
publiceren van servicenormen gaat Delft de burger
meer duidelijkheid geven over het niveau van dienstverlening dat hij van de
gemeente kan verwachten. Daarnaast zal nog meer informatie worden verstrekt
over wat de burger zelf kan doen om de dienstverlening zo goed mogelijk te
laten verlopen. Bij veel diensten is de gemeente immers afhankelijk van juiste
en tijdige informatievoorziening door de burger.
Interne oriëntatie borgt externe oriëntatie
Het streven naar het verbeteren van de dienstverlening moet in de hele
gemeentelijke organisatie worden ingebed in de bedrijfsvoering. Alleen dan is
er continu aandacht voor en kan er systematisch aan worden gewerkt.
Het INK managementmodel is daarvoor een krachtig instrument omdat het de
interne en de externe oriëntatie met elkaar verbindt. Het besteedt via de
Plan-Do-Check-Act cyclus aandacht aan alle aspecten van de bedrijfsvoering
(waaronder behalve middelen en processen ook houding en gedrag van medewerkers
nodig om de gestelde doelen te bereiken) en meet resultaten onder meer in termen
van waardering door medewerkers én klanten.
Ook de Stichting Rekenschap pleit in zijn rapportage ‘De kracht van
kwetsbaarheid’ voor het gebruik van INK als instrument voor verbetering en
verandering. Het past in een extern georiënteerde kwaliteitsbenadering waarbij
klanttevredenheidonderzoeken en het zekeren van resultaten door het publiceren
van kwaliteitshandvesten (servicenormen) volgens Rekenschap de logische vervolgstappen
zijn.
Publiekszaken hanteert het INK-model inmiddels al ruim twee jaar. Het
cluster heeft kwaliteitsaudits en klantonderzoek laten doen, het serviceniveau
van een flink aantal producten en diensten is bekend en de eerste servicenormen
kunnen in 2004 worden gepubliceerd.
Als de hele gemeentelijke organisatie eenzelfde traject wil doorlopen,
wordt via het INK-model afstemming en samenwerking geborgd en kunnen intern
steeds meer instrumenten worden ontwikkeld om te meten of normen worden gehaald
en klanten waarderen wat we doen. Hetzelfde geldt voor het naar een hoger
niveau tillen van de rapportage daarover. Ook komt er steeds meer inzicht in de kosten van de verschillende
producten en diensten.
Per cluster en sector wordt afzonderlijk bepaald wanneer men de verschillende
stappen zet en wie daarvoor verantwoordelijk zijn. De clusterdirecteuren stemmen
hun stappen af in het GMT.
Servicenormen
vaststellen voor producten en diensten
Servicenormen
leggen per product of dienst met een klantcontact vast waar de burger op mag
rekenen. Servicenormen verschaffen helderheid over wat wel, maar ook wat niet
verwacht kan worden. Ze vormen daarnaast een leidraad voor de organisatie, die
zich zelf daarmee de maat kan nemen.
Alleen
beproefde servicenormen worden openbaar gemaakt: de organisatie weet dus zeker
dat ze de beloftes kan waarmaken. Zo krijgt de klant niet alleen inzicht maar
ook garanties. Door het hanteren van servicenormen kan de gemeente jaarlijks
zichtbaar maken hoe de organisatie haar dienstverlening vormgeeft, en hierover
verantwoording afleggen in het burgerjaarverslag.
Deelplan
servicenormen voor producten en diensten en estafetteloop
De ontwikkeling
van de servicenormen wordt opgenomen in de reguliere bedrijfsvoering.
Individuele
dienstverlening verschilt van collectieve dienstverlening. Het afhandelen van
een aanvraag voor een uitkering is iets anders dan het afgeven van een
parkeervergunning. Het schoonhouden van de stad is niet hetzelfde als het
organiseren van inspraak. Per product of dienst zal daarom afzonderlijk moeten
worden vastgesteld of deze zich leent voor servicenormen en hoe die normen er
dan uit kunnen zien. De beoordeling daarvan ligt bij de cluster MT’s. Daar
wordt ook de doelstelling inzake het aantal per periode te ontwikkelen normen
besproken en vastgesteld. Het GMT stelt vast welke servicenormen worden gepubliceerd.
Gestart wordt met
het formuleren van servicenormen voor de producten en diensten van
Publiekszaken. Dat gaat per sector en in fases. Daarbij wordt volgens een vaste
systematiek gewerkt. Die begint met het per vakteam bepalen van de producten en
diensten die van een servicenorm kunnen worden voorzien. Op basis van
klanttevredenheidsonderzoeken en kwaliteitsaudits wordt bepaald welke daarvoor
als eerste in aanmerking komen. Vervolgens wordt het huidige niveau van
dienstverlening van dat product of die dienst gemeten. Daarna wordt daarvoor
een norm vastgesteld. Bij het opstellen van zo’n norm gelden algemene randvoorwaarden.
De wens van de klant is leidend, maar niet altijd (direct) haalbaar. Zo gelden
er bij diverse producten en diensten wettelijk bepaalde afhandelingtermijnen.
Deze zijn doorgaans niet door de gemeente aan te passen en gelden dus als
uiterste grens. Zodra de norm stabiel wordt gehaald kan die worden
gepubliceerd. Daarna moeten de resultaten steeds opnieuw worden gemeten (in
‘harde’ cijfers voor prestaties en in ‘zachte’ cijfers voor klanttevredenheid),
zodat de organisatie verantwoording kan afleggen.
Zodra de andere sectoren
daarvoor intern de voorwaarden hebben geschapen kunnen zij deze systematiek overnemen.
Servicenormen publiceren:
be good and tell it
Klanten die weten waar ze aan toe zijn, zijn
tevredener met de geleverde dienstverlening. De meeste mensen hebben vooral
behoefte aan duidelijkheid. Ze vinden het niet erg om tien minuten te wachten
als ze dat van te voren weten en het niet langer duurt. Uit het DIP van
november 2003 is gebleken dat publicatie van servicenormen op een warm onthaal
bij de inwoners van Delft kan rekenen.
De Publieksbalie en Stadsbeheer kunnen in
2004 hun eerste servicenormen publiceren.
Deelplan
communicatie
De communicatie
rond servicenormen krijgt twee peilers: het betrekken van de eigen medewerkers
(intern) en het informeren van klanten (extern). In de communicatie met de
klanten zal Publiekszaken als eerste de servicenormen onder de aandacht
brengen. De normen die het best aansluiten op wat de klanten aangeven
belangrijk te vinden, worden in een brochure gepubliceerd. Een volledig overzicht
van servicenormen komt beschikbaar via het Internet. In de communicatie met de
medewerkers wordt aandacht besteed aan wat er van hen wordt verwacht om de
beloften aan de burger steeds opnieuw waar te kunnen blijven maken.
Het contact tussen de klant
en de gemeente vindt plaats via de al eerder genoemde ‘kanalen’: de balie, de
telefoon, schriftelijk, per e-mail of internet. Langs elk van deze kanalen is
de gemeente vaker of minder vaak bereikbaar en kan de klant informatie krijgen
en aanvragen indienen voor producten en diensten.
De
kwaliteitseisen die aan deze contacten worden gesteld worden ook in
servicenormen vastgelegd. Die kunnen gaan over de snelheid waarmee bijvoorbeeld
brieven worden behandeld, emails worden beantwoord of de telefoon wordt
opgenomen maar ook over de deskundigheid van de medewerkers en hun klantvriendelijkheid.
Delft
wil per kanaal heldere servicenormen vaststellen. Daarvoor moet allereerst het
niveau van dienstverlening worden bepaald. We beschikken echter nog niet voor
iedere kanaal over genoeg gegevens om exact te bepalen wat het huidige niveau
van dienstverlening is. Daarnaast weten we niet goed genoeg wat de burger van
ons verwacht op dit gebied.
Uit
het meeste recente klantonderzoek blijkt dat de burger tevreden is over de
dienstverlening aan de balie. Voor dat kanaal zijn op dit moment geen extra
inspanningen nodig. Aan de verbetering van de digitale dienstverlening via het
Internet wordt gewerkt via de deelprogramma’s van Burger@Delft.nl.
De
dienstverlening via telefoon, email en brief kan beter. Wat en waarom wordt
hieronder toegelicht.
Telefoon
Alleen al bij Publiekszaken komen
maandelijks zo’n 30.000 telefoontjes binnen. De kwaliteit van de
dienstverlening via de telefoon is afhankelijk van verschillende
factoren. De burger moet bekend zijn met de telefoonnummers of die gemakkelijk
op kunnen zoeken. De gemeente moet goed bereikbaar zijn en duidelijkheid geven
over openingstijden. Als er wordt gebeld moet er tijdig en vriendelijk worden
opgenomen door de juiste persoon of goed en snel worden doorverwezen. De beller
moet deskundig en vriendelijk worden geholpen.
Omdat dat allemaal te bereiken moeten er
maatregelen worden genomen op het gebied van de organisatie, de techniek en het gedrag van
medewerkers. Als eerste is het echter nodig om vast te stellen hoe het op dit
moment staat met de diverse aspecten van de kwaliteit van de dienstverlening
per telefoon.
Het is belangrijk dat cijfers beschikbaar
komen over het huidige niveau van de telefonische
bereikbaarheid. Het regelmatig meten van wachttijden en responsetijden is van
belang om de telefonische bereikbaarheid te analyseren en te verbeteren. Tot nu
beschikken alleen de servicedesk van ICT en het infopunt van de sector Stadsbeheer
over de benodigde software om deze informatie te genereren.
Publiekszaken heeft vorig jaar voor de
medewerkers een telefoonprotocol opgesteld, maar over de naleving ervan is nog
niet voldoende bekend. Gemeentebreed zijn er geen afspraken.
We weten nog te weinig wat de burger op dit gebied van ons verwacht.
Deelplan telefonie en estafetteloop
Binnen Publiekszaken is een plan voor de verbetering van de telefonische
bereikbaarheid en de dienstverlening via de telefoon gemaakt. Het doel van het
plan is de organisatie rond de telefonische bereikbaarheid zo in te richten dat
het serviceniveau kan worden vastgesteld en verbeterd.
Als eerste wordt de huidige organisatie rondom het telefoonverkeer geïnventariseerd
en wordt via een belscan het huidige niveau van dienstverlening gemeten. Door
middel van een klanttevredenheidsonderzoek wordt nagegaan wat de burger
verwacht als het om telefonische bereikbaarheid en dienstverlening gaat.
Rekening houdend met de resultaten van deze stappen worden servicenomen
voor intern gebruik vastgesteld en aan de medewerkers gecommuniceerd.
Onderdeel van het plan is de inrichting van een callcenter bij de sector
Inwonerszaken. Het gaat om een pilot project. Binnen de gemeente zijn al twee
soortgelijke callcenters actief, de servicedesk ICT en het infopunt van Stadsbeheer.
Het callcenter geeft de sector de mogelijkheid om het aantal telefoonnummers
voor burgers en bedrijven te beperken tot één algemeen nummer dat goed bereikbaar
is. Er wordt een programma geïnstalleerd dat gegevens inzake de afhandeling van
het telefoonverkeer door het callcenter kan registeren en er worden duidelijke
afspraken gemaakt over de afhandeling van de binnenkomende telefoontjes.De
gegevens betreffende de afhandeling van het telefoonverkeer worden systematisch
gemonitord.
Een jaar na de start worden belscan en klantonderzoek herhaald. Op basis
daarvan worden zonodig verbeteringen aangebracht. Zodra de intern vastgesteld
servicenormen stabiel worden gehaald kunnen deze worden gepubliceerd als
belofte aan de burger.
Nagegaan wordt of het wenselijk is ook andere sectoren gebruik te laten
maken van een callcenter. Bij gebleken doeltreffendheid wordt dit plan (op
onderdelen) ook uitgevoerd bij de overige clusters.
E-mail
Anders
dan schriftelijke post, die op één plek in de organisatie binnenkomt, en van
daaruit zo nodig wordt geregistreerd, verspreid en gearchiveerd, komen
e-mailberichten (zowel formele als informele) overal de organisatie binnen. Het
gaat dagelijks om zo’n 3000 berichten. De medewerker die het bericht ontvangt
moet beoordelen of het bericht dient te worden doorgestuurd naar DIV om het te
laten registreren en archiveren.
Dat
gebeurt niet altijd waardoor het kan voorkomen dat belangrijke mailberichten
niet in dossiers terecht komen. Om daarin verbetering te brengen, komt er een
gemeentebreed e-mail protocol, met een scherpe definitie van formele e-mail en
regels over de afhandeling daarvan.
Naast formele mail worden
overal in de gemeente ook informele e-mails (mails met vragen, meldingen en
reacties) ontvangen. Een burger die een vraag wil stellen aan de gemeente kan
daarvoor gebruik maken van een van de talrijke e-mail adressen die zijn vermeld
in bijvoorbeeld de gemeentegids of op de website. Ook kan hij via de knop
“reageer” op de website een reactieformulier (e-mail) invullen en versturen,
dat formulier komt dan binnen bij de centrale webredacteur die het op zijn
beurt weer doorstuurt aan de betrokken vakteams.
Voor nagenoeg de hele
gemeente ontbreken in de huidige situatie gegevens over het serviceniveau in de
behandeling van deze mails. Alleen bij het infopunt Stadsbeheer worden
binnengekomen e-mails met vragen en meldingen systematisch geregistreerd en is
men ver gevorderd in het bewaken van de afhandeling er van.
Om
volledig zicht te krijgen op het informele e-mailverkeer, de kwaliteit van de
afhandeling te bewaken en daarover verantwoording af te kunnen leggen is een
drie fasen plan ontwikkeld. Het plan wordt ondergebracht bij het deelplan
telefonie. Twee belangrijke organisatorische en technische elementen van de
daar gekozen aanpak (callcentre en callregistratie) kunnen ook worden gebruikt
voor het e-mailverkeer. Voor het vaststellen van de verwachtingen van de klant
wordt gebruik gemaakt van klantonderzoek
Deelpan Email als onderdeel van het deelplan Telefonie
Dit deelplan valt uiteen in drie stappen die
ieder voor zich in de gehele gemeentelijke organisatie kunnen worden
doorgevoerd. Vooralsnog worden ze eerst beproefd bij Inwonerszaken. Andere sectoren
binnen Publiekszaken en andere clusters kunnen op een nader te bepalen tijdstip
volgen.
De eerste stap in dit plan is het naar één
plek leiden van het e-mail verkeer. Het aantal e-mailadressen dat wordt
gepubliceerd wordt beperkt. De klant wordt gestimuleerd om zoveel mogelijk via
de website te reageren in plaats van e-mail naar verschillende adressen te versturen.
Het voordeel voor de klanten is dat zij niet volledig zelf over de opbouw van
de e-mail hoeven na te denken maar worden begeleid aan de hand van vragen.
De reactieformulieren (e-mail) komen
allemaal binnen bij het callcenter van Publiekszaken en worden direct naar het
betreffende vakteam doorgeleid. Onduidelijke formulieren worden afgehandeld
door het callcenter.
De tweede stap is het invoeren van een
registratiesysteem. Berichten waaruit opdrachten voor de backoffice komen,
worden geregistreerd in een systeem. De backofficemedewerker houdt bij wat de
status van de afhandeling is. Afhandeling door de back-office kan plaatsvinden
via het callcenter. Wanneer deze werkwijze is ingevoerd, kan het e-mail serviceniveau
worden gemeten waarna een servicenorm kan worden vastgesteld.
Deelpan Email , vervolg
De derde stap is de bewaking van de
afhandeling van de e-mail in de backoffice. De bewaking kan worden vormgegeven
vanuit de callregistratie. Van daaruit worden rappellijsten gestuurd aan de
betrokken vakteamhoofden. Zij bewaken de uitvoering en stellen waar mogelijk en
nodig normen bij.
Brieven
Het
afhandelen van poststukken is voor de gemeente geen eenvoudige taak. Het is een
complex en omvangrijk proces waar ieder onderdeel van de organisatie mee te
maken krijgt. In 2003 werden in het postregistratiesysteem zo’n 44.000
documenten geregistreerd. Dit is nog exclusief de post van decentrale
registratiesystemen, zoals de cliëntenpost van WIZ en Belastingen. Vaak ervaart
de burger de overheid als traag en soms raken brieven zelfs zoek. In haar
onlangs verschenen rapport over 2002 beveelt de gemeentelijke ombudscommissie
aan dat de registratiesystematiek van afhandeling van brieven (en e-mails) te
verbeteren. Daarnaast zijn er geluiden vanuit de raad dat brieven onbeantwoord
blijven
Deze trend is overigens ook landelijk waar te nemen. De Nationale
Ombudsman heeft onlangs weer aangegeven dat schriftelijke dienstverlening
(afhandeling) verbetering behoeft. Dit zit hem overigens niet alleen in de
tijdige afhandeling maar vaak ook in de onwetendheid bij de burger over de
stand van zaken van de afhandeling van zijn aanvraag of verzoek.
Voor
het beheer van documenten is in Delft recent een nieuw documentair informatiesysteem
(DIS) ingevoerd. Dit DIS wordt primair ingezet om ervoor te zorgen dat er een
adequaat documentbeheer is en zodat wordt voldaan aan wettelijke regels op dit
gebied. Het systeem kan daarnaast de voortgang van afhandeling van brieven volgen.
Sommige vakteams maken daarvan al gebruik.
Niet
alle binnenkomende post wordt echter in het DIS geregistreerd. Een aantal
vakteams heeft een eigen geautomatiseerd primair systeem om documenten vast te
leggen. De voortgang van de afhandeling van brieven behoort ook met behulp van
die primaire systemen te worden bewaakt. Het DIS kan het documentbeheer voor
deze systemen en werkprocessen verzorgen.
De
gegevens die momenteel in het DIS worden vastgelegd kunnen slechts op
hoofdlijnen informatie geven. Alle documenten krijgen een behandeltermijn van 6
weken toegewezen, ongeacht het proces waartoe ze behoren. Het is nog niet goed
mogelijk om informatie te leveren over bijvoorbeeld aantallen verleende producten
en diensten of werkelijke afhandelingstermijnen.
Het
belangrijkste verbeterpunt waarop actie moet worden ondernomen is het
systematisch bewaken van de voortgang van de afhandeling van alle brieven en
het verzamelen van gegevens daarover zodat het niveau van dienstverlening kan
worden vastgesteld en waar nodig verbeterd.
Via
het DIS voor vakteams die voor de registratie van hun brieven daarvan gebruik
maken en voor de andere vakteams via hun eigen primaire systemen.
Deelplan
brieven
Voor het verbeteren van de
afhandeling van brieven wordt aangesloten bij fase twee en drie van het project
DIS en de reguliere bedrijfsvoering.
Fase twee van het DIS
voorziet erin dat in de loop van 2004 alle secretariaten van vakteams worden
voorzien van minimaal één aansluiting op het DIS. Medio 2005 heeft elk vakteam
een aansluiting op het DIS, daarmee heeft het een instrument gekregen om zelf
te voorzien in de voortgangsregistratie van poststukken. Hiermee kan ook
eenvoudig het niveau van dienstverlening worden gemeten.
Ieder vakteam dat over een
eigen geautomatiseerd primair systeem beschikt, moet daarvoor gebruik maken van
de mogelijkheden die dat systeem biedt.
Van alle vakteams wordt
gevraagd dat ze hetzij via DIS hetzij via hun eigen systeem
managementinformatie generen betreffende zowel afhandelingtermijnen als
aantallen per product of dienst schriftelijk binnengekomen aanvragen. Dit wordt
ingepast in het nog te ontwikkelen deelplan informatiemodel Dienstverlening. De
ontwikkeling van servicenormen wordt vervolgens afgestemd in de cluster MT’s .
In 2005 kan worden gestart
met het inrichten van het DIS voor de afhandeling van klachten. Dit is een
proces dat gemeentebreed is en waarmee de administratie voor het burgerjaarverslag
kan worden geüniformeerd en vereenvoudigd. Er wordt dan ook een begin gemaakt
met het bouwen van een digitaal dossier.
Fase drie van het DIS
voorziet in een aantal pilots voor het opzetten van een koppeling tussen DIS en
een primair systeem. Een van de mogelijke toekomstige toepassingsmogelijkheden
is het optimaliseren van het proces van het afhandelen van bezwaarschriften.
Het DIS zou hier ingezet kunnen worden ter administratieve ondersteuning van
het werkproces.
In het kader van dit plan
verstaan we onder monitoring en regie de bewaking van de voortgang van de
uitvoering van de plannen en het periodiek beoordelen of bijstelling of
aanvulling nodig is.
Aansluiten op bestaande
structuren en projecten
Er
wordt geen afzonderlijke projectgroep of programmateam opgericht voor monitoring
en regie. Verbetering van de dienstverlening past – in een extern georiënteerde
gemeente als Delft - in de reguliere bedrijfsvoering.
Als
uitgangspunt geldt daarom dat aangesloten wordt op bestaande structuren en
systemen in de lijnorganisatie (GMT, cluster, sector, vakteam) en de aan
dienstverlening gerelateerde programma’s en projecten (Burger@Delft.nl, Professionalisering van de Handhaving,
Klantmanagement, Wijkaanpak).
Goede informatievoorziening
is cruciaal voor het welslagen van monitoring en regie. Daarvoor wordt een
Informatiemodel Dienstverlening opgezet.
Deelplan
Informatiemodel
Om de normen en doelstellingen van het
meerjarenplan te kunnen monitoren wordt een informatiemodel
opgesteld. Hierin wordt opgenomen welke periodieke management- en
bestuursinformatie nodig is om de realisatie van het plan te kunnen volgen en
eventueel bij te sturen. Tevens wordt daarin vastgelegd uit welke basissystemen
deze informatie verkregen moet worden en welk vakteam daarvoor verantwoordelijk
is.
Zodra dat mogelijk is wordt aangehaakt bij
het onlangs in een ander verband gestarte project managementinformatie dat tot
doel heeft de managementinformatievoorziening vanuit het cluster Facilitair te
verbeteren. Zodra de daarvoor benodigde ICT-instrumenten gemeentebreed kunnen
worden ingezet is het –op termijn- eveneens mogelijk dat de informatie benodigd
voor het meerjarenplan dienstverlening
via digitale rapportage-instrumenten wordt ontsloten.
Verantwoordelijkheden
Het
GMT is verantwoordelijk voor de monitoring en regie van de uitvoering van het
plan als geheel. De verantwoordelijkheid voor de monitoring en regie van de
deelplannen is verdeeld over de individuele leden van het GMT die daarbij
worden ondersteund door de manager van het Programma Dienstverlening.
Voor de inhoud en de voortgang van de deelplannen hebben de managers van
de programma’s waarbij wordt aangehaakt en het betrokken lijnmanagement ieder
een eigen taak. De deelplannen voor de verbetering van de ‘kanalen’ voor
dienstverlening sluiten aan op bestaande gemeentebrede projecten. Verbetering
van postbehandeling is onderdeel van het project DIS. De verbetering van de
emailberichten en telefonische bereikbaarheid wordt ondergebracht bij het programma
Burger@Delft.nl. De Programmamanager Dienstverlening bewaakt de samenhang en de
afstemming tussen de deelplannen in hun verschillende fases van uitvoering.
Het
GMT als geheel:
De directeur Publiekzaken is verantwoordelijk voor de monitoring en
regie van de deelplannen servicenormen, klanttevredenheidonderzoeken en
communicatie.
De directeur Wijkstadszaken is verantwoordelijk voor het deelplan brieven.
De directeur Facilitair is verantwoordelijk
voor de deelplannen telefonie en e-mail.
Het hoofd van het vakteam Strategie en Control is verantwoordelijk voor
het deelplan Informatiemodel.
Dit
plan strekt zich over meerdere jaren uit. Delft wil de doelstellingen uit deze
nota in 2007 gerealiseerd hebben. Omdat niet alle plannen tegelijk kunnen worden
uitgevoerd is gekozen voor een estafette aanpak. In dit hoofdstuk ligt de
nadruk daarom op de plannen voor 2004. De planning voor overige jaren is
vooralsnog op hoofdlijnen uitgewerkt.
De
individuele dienstverlening is geconcentreerd bij Publiekszaken; een belangrijk
deel van de gemaakte plannen wordt daar als eerste uitgevoerd. Uit het DIP van
november 2003 blijkt dat de Delftse burger naast individuele dienstverlening
ook het schoonhouden van de stad, onderhoud van trottoirs, fietspaden en wegen,
veiligheid en handhaving heel belangrijk vindt. Het gaat hier om de dienstverlening
door Wijkstadszaken maar ook om clusteroverstijgende aandachtsgebieden waaraan
al -binnen bestaande programma’s en projecten- wordt gewerkt. Het moet binnen
de context van dit plan, mogelijk zijn om daarin ander prioriteiten te stellen.
We
willen ieder jaar opnieuw kunnen beoordelen of we met dit plan nog altijd
tegemoet komen aan de wensen van de burger en welke accenten moeten worden gelegd
binnen de (financiële) mogelijkheden van de organisatie. Een ‘dichtgetimmerd’
vierjarenplan zou die mogelijkheden beperken.
In
mei 2005 volgt de eerste jaarrapportage. Die bevat behalve een verslag van de
bereikte resultaten ook de uitkomsten van de klantonderzoeken en een
–gedetailleerde- planning voor het volgende jaar. Deze loopt mee in de
programmabegrotingscyclus. Op die manier kan de Raad zich op tijd een afgewogen
oordeel vormen en zonodig prioriteiten stellen.
Eind 2007 moeten de volgende doelen zijn
behaald:
2004
Burgerwaarde:
doeltreffendheid van producten en diensten.
Burgerwaarde: controleerbaarheid van het functioneren van
de overheid.
Vervolg 2004
Burgerwaarde:
toegankelijkheid van organisatie en informatie
Burgerwaarde:
betrouwbaarheid van de dienstverlening;
Burgerwaarde:
doelmatigheid van de inzet van de gemeente
Indicatie plannen 2005 en
2006
Met
dit plan wordt geen extra financiering gevraagd voor de verdere verbetering van
de dienstverlening. Enerzijds omdat het een onderdeel is van de reguliere
bedrijfsvoering (bijvoorbeeld de ontwikkeling en publicatie van servicenormen),
anderzijds omdat via andere projecten en programmabegroting al voor financiële
dekking is gezorgd (bijvoorbeeld DIS en verbetering telefonische bereikbaarheid).
Indien
toch extra investeringen noodzakelijk zijn, worden die via de programmabegrotingscycli
aangevraagd.
Aan de
raad wordt gevraagd er mee in te stemmen:
dat
dienstverlening is wat de burger er onder verstaat en dat het verbeteren van de
dienstverlening een zaak is van de hele gemeentelijke organisatie.
dat
het doel van de dienstverlening binnen de gemeente Delft is:
De burger moet er op kunnen rekenen dat hij
vlot en goed bediend wordt, waarvoor of hoe hij zich ook tot de gemeente wendt.
dat in
etappes wordt gewerkt aan het bereiken van dit doel en de uitvoering van zes deelplannen inhoudende
dat
·
er een nieuwe opzet komt voort het uitvoeren
van klant
tevredenheidsonderzoeken waarna frequent en gedifferentieerd wordt gemeten hoe
tevreden de klant is met de kwaliteit van onze producten en diensten
·
servicenormen voor producten en diensten met
een klantcontact worden ontwikkeld en gepubliceerd
·
er een communicatieplan komt dat voorziet in
het bekend maken van de burger met servicenomen en het bekend maken van de
medewerkers met de bijdrage die daarin van hen wordt verwacht
·
de telefonische bereikbaarheid en de
dienstverlening per telefoon wordt verbeterd; de ontvangst van het
informele e-mailverkeer wordt
gesystematiseerd en de afhandeling ervan wordt bewaakt
·
het registreren en afhandelen van brieven
wordt verbeterd en bewaakt met behulp van DIS en geautomatiseerde primaire
systemen
·
er een informatiemodel wordt opgesteld en
ingevoerd om de realisatie van plan en deelplannen te kunnen volgen en bij te
sturen
dat binnen de kaders van het plan, ieder cluster zijn eigen accenten
legt op basis van de uitkomsten van klantonderzoeken, rekening houdend met het
eigen karakter van de verschillende vormen van dienstverlening en de
(financiële) mogelijkheden van de organisatie.
dat voor de
uitvoering van dit plan wordt aangesloten op bestaande structuren en projecten
dat de
detaillering van de uitvoering van het plan per jaar geschiedt en meeloopt in
de programmabegrotingscyclus.