1. Inleiding.
Op 10 november 1997 is de
raadscommissie Educatie en Werk akkoord gegaan met een collegevoorstel over de
voorbereiding tot verzelfstandiging van het openbaar primair onderwijs in
Delft. Voor de bestuurlijke verzelfstandiging werd als uitgangspunt genomen:
een bestuurs-
commissie ex artikel 82
Gemeentewet. De afdeling onderwijs kreeg opdracht een verordening voor de
bestuurscommissie voor te bereiden en voorts de volgende aspecten nader uit te
werken:
·
een inhoudelijke plaatsbepaling van het openbaar
primair onderwijs;
·
de managementstructuur;
·
de ondersteuning van het openbaar primair onderwijs.
Na de nodige voorbereidende
besprekingen is medio 1998 een daadwerkelijke start gemaakt met het project
“Toekomst openbaar primair onderwijs in Delft”. Doelstelling was om gedurende
een periode van twee à drie jaar te komen tot een veranderingsproces waarbij
het openbaar primair onderwijs ‘op eigen benen” zal staan. In de
projectplanning werd prioriteit gegeven aan de totstandkoming van een extern
advies over de management- en ondersteuningsstructuur.
Voor de advisering inzake de managementstructuur
c.a. werd organisatieadviesbureau “Van Beekveld en Terpstra” ingeschakeld. Op
18 november 1998 werd een startconferentie gehouden waarbij praktijkvoorbeelden
op het gebied van bestuurlijke verzelfstandiging en bovenschools management centraal
stonden.
Vervolgens is de extern adviseur
aan de slag gegaan met de opdracht om met een concreet en werkbaar advies te
komen over de verzelfstandiging in het algemeen en de management-structuur in
het bijzonder. De direct belanghebbenden - schooldirecties en medewerkers van
de afdeling onderwijs - werden nadrukkelijk betrokken bij de werkzaamheden van
het bureau, teneinde zoveel mogelijk draagvlak te creëren. Na een serie
oriënterende gesprekken met de individuele schooldirecties en een aantal bijeenkomsten
met de gezamenlijke schooldirecties heeft het bureau in mei 1999 een
conceptrapport uitgebracht. In juni en in het najaar van 1999 is hierover
meerdere malen uitvoerig van gedachten gewisseld met de gezamenlijke
schooldirecties. In november verscheen de definitieve rapportage van “Van
Beekveld en Terpstra”.
Eind 1999 heeft de wethouder van
onderwijs individuele gesprekken gevoerd met de school-directies. Mede naar
aanleiding hiervan is dezerzijds geconcludeerd dat de geadviseerde
managementstructuur - gelet op de specifieke situatie van de openbare scholen in
Delft - aanpassing behoeft om te komen tot een passend en werkbaar model. Dit
heeft ertoe geleid dat in januari een aangepast voorstel voor de
managementstructuur is opgesteld waarbij is aangehaakt op het advies van “Van
Beekveld en Terpstra”.
In deze notitie wordt op
hoofdlijnen nader ingegaan op deze managementstructuur en op de planning voor
de invoering hiervan. Tevens wordt ingegaan op de voorbereiding en de planning
van de overige onderdelen in het verzelfstandigingsproces: de ondersteuningsstructuur
en de bestuurlijke verzelfstandiging. De notitie eindigt met een voorstel voor
een principebesluit over de managementstructuur en planning en is afgerond met
een communicatieparagraaf.
2. Extern advies.
Het rapport van “Van Beekveld en
Terpstra” spitst zich met name toe op de noodzaak van een nieuwe
managementstructuur voor het openbaar primair onderwijs in Delft in het
perspectief van bestuurlijke verzelfstandiging. De basis hiervan wordt gevormd
door een aantal met elkaar verbonden invalshoeken. Deze hebben betrekking op de
externe ontwikkelingen in het primair onderwijs, aspecten van de Delftse
situatie, een visie op een besturingsfilosofie en de kenmerken van een (daarbij
behorende) managementstructuur.
Wat betreft de externe
ontwikkelingen wordt gewezen op de invloed die het handelen van de overheid, de
demografische ontwikkelingen, het vervolgonderwijs en andere ontwikkelingen
hebben op het functioneren van de scholen en de wijze waarop de scholen (bestuur
en directies) daarop zullen moeten (blijven) reageren in beleidsmatig
opzicht.
Ten aanzien van de situatie van de
openbare scholen wordt een verregaande autonomie geconstateerd welke heeft
geleid tot een gebrek aan samenhang tussen de scholen onderling en tussen de
scholen en het bestuur. Een hieruit voortkomend zorgpunt is het gebrek aan
effectieve beleidsvoering voor wat betreft de bemoeienis van de scholen met het
gemeen-schappelijk beleid en de bemoeienis van het bestuur met het beleid van
de scholen.
Voor de besturingsfilosofie wordt
de nadruk gelegd op de noodzaak van het sturen op effectiviteit. Hierbij gaat
het om het leveren van vooraf geplande en achteraf meetbare bijdragen aan de
gemeenschappelijke doelstellingen van de organisatie: resultaat
verantwoordelijk management. Er dient sprake te zijn van een keten van
verantwoordelijkheden welke tot uitdrukking komt in de opbouw van de
organisatie.
Voor de managementstructuur wordt
een model geadviseerd waarbij elke schoollocatie wordt gepositioneerd als een
zelfstandige, herkenbare onderwijseenheid en wordt voorzien van een
onderwijsdirecteur. Tussen het bestuur en de onderwijsdirecteuren wordt een
algemeen directeur gepositioneerd. De algemeen directeur stuurt de onderwijsdirecteuren
aan volgens de principes van resultaat verantwoordelijk management. De algemeen
directeur beschikt over een ondersteuningseenheid voor het bestuur en het
schoolmanagement. Deze eenheid kan beheerstaken van scholen uitvoeren ter
ontlasting van de schoolleiding.
Op deze plaats wordt volstaan met
bovenstaande summiere samenvatting van het externe advies. De geschetste
uitgangspunten in dit advies zijn mede bepalend voor de nieuwe
managementstructuur. Het rapport van “Van Beekveld en Terpstra” fungeert dan
ook als onderlegger bij deze notitie. Het rapport is als bijlage bijgevoegd.
Voor een nadere uiteenzetting wordt verwezen naar de inhoud daarvan.
3. Managementmodel.
3.1 Uitgangspunten.
3.1.1 Extern advies.
Zoals vermeld in de inleiding is
na het verschijnen van het externe advies een aangepaste managementstructuur
opgesteld welke is toegesneden op de specifieke situatie van de Delftse
openbare scholen. Hierbij is aangehaakt bij de visie en de hoofdlijnen in het
rapport van “Van Beekveld en Terpstra”.
Het rapport bevat een aantal
waardevolle elementen die als uitgangspunten hebben gediend voor de in deze
notitie voorgestelde managementstructuur en tevens inzet kunnen zijn voor een
verdere kwaliteitsverbetering van het openbaar primair onderwijs in Delft.
Deze uitgangspunten kunnen als
volgt worden samengevat:
·
schoollocaties:
de locaties van de
fusiescholen duidelijker positioneren als herkenbare onderwijs-
eenheden (zie voorts
de volgende subparagraaf);
·
algemeen directeur:
instellen van een
nieuwe functie voor de eindverantwoordelijkheid van het openbaar
onderwijs en de
verbindende schakel tussen het bevoegd gezag en de schooldirecties;
·
onderwijsdirecteuren:
aanduiding van
schooldirecteuren met een duidelijker accent in de taakstelling gericht op
het onderwijskundig
leiderschap;
·
resultaat verantwoordelijk management (RVM):
aansturing van de
algemeen directeur door het bestuur c.q. de onderwijsdirecteuren door de
algemeen directeur
op vooraf geplande doelstellingen die achteraf meetbaar zijn;
·
centrale ondersteuningseenheid:
ondersteuning specifiek inrichten voor het openbaar onderwijs
waarbij tevens uitvoering
op onderdelen van beheerstaken van scholen ter ontlasting van
de schooldirecties.
De genoemde uitgangspunten vormen
het referentiekader voor een nieuwe management-
structuur. In het vervolg van deze
notitie wordt hierop teruggekomen.
3.1.2 Schoollocaties.
Het openbaar primair onderwijs in
Delft telt acht scholen. Vier scholen zijn elk gehuisvest op één locatie. De
overige vier scholen beschikken elk over twee locaties met een volledig
onderwijsaanbod. Dit laatste is het gevolg van de fusieoperatie in de
negentiger jaren welke noodzakelijk was als gevolg van de verhoging van de
wettelijke opheffingsnormen. Feitelijk is er in het openbaar onderwijs Delft
dus sprake van twaalf schoollocaties.
Met de eerdergenoemde
uitgangspunten vormen de schoollocaties het centrale uitgangspunt voor een
nieuwe managementstructuur.
Alle schoollocaties zijn
gesitueerd in een eigen schoolgebouw waar een volledig onderwijs-aanbod wordt
verzorgd van groep 1 t/m groep 8. De locaties zijn veelal in verschillende
wijken gesitueerd en hebben een eigen wervingsgebied. Aanmelding van nieuwe
leerlingen vindt plaats op de schoollocatie. De locaties verschillen van elkaar
onder andere door de onderwijskundige aanpak en/of de leerlingpopulatie. De
spreiding van de schoollocaties over de stad en het pluriforme karakter hiervan
vormen de basis voor een verdere versterking van de toegankelijkheid en de
wervingskracht van het openbaar primair onderwijs Delft.
Gegeven het vorenstaande is het
van belang dat de schoollocaties van de fusiescholen zich duidelijker
profileren als herkenbare onderwijseenheden met een eigen uitstraling als
openbare school in de wijk. Versterking van het eigen profiel van de locatie dient
tot uitdrukking te komen door een locatiegebonden schoolontwikkeling. Een eigen
schoolplan voor elke locatie, waarover wordt gecommuniceerd binnen het locatieteam
en ook met de ouders, bevordert de kwaliteits-ontwikkeling van het onderwijs
binnen de locatie. Leerlingen en ouders zouden de locatie als hun eigen school
moeten kunnen beschouwen. De kwaliteit van het onderwijs en de resultaten van
de leerlingen worden ook voor ouders steeds belangrijker. De locatie (de
school) moet hierop aanspreekbaar zijn.
Elke locatie dient een eigen
aanspreekpunt te hebben. Intern naar het team en extern naar ouders en
(wijk)instanties. Hiervoor is een leidinggevende functionaris vereist.
Uitgangspunt is derhalve een meer
zelfstandige positionering van de locaties. Waar dit mogelijk is en waar dit
tot een meerwaarde leidt zouden locaties volledig zelfstandig als een eigen
school moeten kunnen functioneren.
Voor de 5MeiDaltonschool/Jan
Vermeerschool wordt een volledige zelfstandigheid van de twee locaties
voorgesteld. De twee totaal verschillende onderwijskundige concepten
(Daltononderwijs en Montessori-onderwijs) vormen hiervoor het hoofdmotief. In
de huidige praktijksituatie is reeds sprake van een duidelijke scheiding tussen
de schoolteams. Alleen de directeur is de verbindende schakel tussen deze twee
locaties. De afgelopen twee jaar is onder leiding van de directeur een goede
basis gelegd voor het Daltononderwijs en voor het Montessori-onderwijs. Een
verdere uitdieping van deze onderwijssystemen rechtvaardigt het zelfstandig
verdergaan van deze locaties met ieder een eigen leidinggevende.
Gezien de huidige situatie van de
overige drie fusiescholen - De Omnibus, Freinetschool, Vrijenban - is een
volledige zelfstandigheid van de locaties van deze scholen thans niet goed
mogelijk en zou dit ook geen meerwaarde opleveren. De omvang van de locaties
Van der Lelystraat (De Omnibus) en Jac. P. Thijsse (Freinetschool) is te gering
voor een optimale schoolorganisatie. Tevens is er bij deze fusiescholen sprake
van een onderwijskundige en organisatorische koppeling met de andere locaties.
Dit laatste geldt eveneens voor de locaties van de Vrijenban.
De meer zelfstandige positionering
van de locaties van deze drie fusiescholen moet derhalve worden gerealiseerd
binnen de bestaande kaders en met de leidinggevenden van deze scholen.
3.2 Managementstructuur.
Met inachtneming van de eerder
vermelde uitgangspunten wordt een managementstructuur voorgesteld waarbij het
leidinggevend kader wordt gevormd door een algemeen directeur,
onderwijsdirecteuren en adjunct-directeuren. In deze structuur is het resultaat
verantwoordelijk management een belangrijk thema.
3.2.1 Algemeen directeur.
De algemeen directeur is - binnen
nader door het bevoegd gezag te stellen grenzen - eindverantwoordelijk voor het
openbaar primair onderwijs en fungeert hierbij als centraal manager. De
algemeen directeur krijgt hiervoor gemandateerde bevoegdheden van het bevoegd
gezag. Dit wordt vastgelegd in een nog op te stellen managementstatuut. De
algemeen directeur stelt in samenspraak met de onderwijsdirecteuren
bovenschoolse kaders vast voor het te voeren beleid inzake de organisatie, het
personeel, de financiën en de materiële voorzieningen. Dit vindt plaats in het
managementoverleg. De algemeen directeur is voorts belast met de aansturing van
onderwijsdirecteuren met resultaat verantwoordelijk management als instrument.
De algemeen directeur geeft tevens leiding aan de ondersteuningseenheid welke
specifiek wordt ingericht voor het openbaar onderwijs. De algemeen directeur
vertegenwoordigt het bevoegd gezag in overlegsituaties.
3.2.2 Onderwijsdirecteuren.
De benaming onderwijsdirecteur
sluit aan bij het streven naar meer accent op het onderwijskundig leiderschap.
De directeur participeert in het managementoverleg voor de ontwikkeling van de
bovenschoolse beleidskaders. Op schoolniveau berust de algemene leiding bij de
directeur. Bij De Omnibus, Freinetschool en Vrijenban is de onderwijsdirecteur
tevens aanspreekpunt en direct leidinggevende op één van de locaties. De
directeur is belast met de kwaliteitsontwikkeling van de eigen school. Voorts
wordt uitvoering gegeven aan de implementatie van bovenschoolse beleidskaders
in de school. Voor de bevoegdheden en de verantwoordelijkheden wordt de
algemene taakkarakteristiek van directeur primair onderwijs wordt als
vertrekpunt genomen. De verhouding tussen de algemeen directeur en de
onderwijs-directeur wordt vastgelegd in een nog op te stellen directiestatuut.
De onderwijsdirecteur vertegenwoordigt de eigen school in overlegsituaties.
Op De Bouwsteen, De Delta, Simon
Carmiggeltschool, De Eglantier, De Omnibus, Freinet-school en Vrijenban wordt
de functie van onderwijsdirecteur ingevoerd.
De zelfstandige locaties
5MeiDaltonschool en Jan Vermeerschool worden ieder voorzien van een eigen
onderwijsdirecteur. De scholencombinatie blijft administratief gezien één
school.
De invoering van de twee nieuwe
functies kan plaatsvinden door aanstelling van een tweehoofdige schoolleiding
op de scholencombinatie met een functiedifferentiatie als onderwijsdirecteur
van de 5MeiDaltonschool enerzijds en de Jan Vermeerschool anderzijds.
3.2.3 Adjunct-directeuren.
Bij De Bouwsteen, De Delta en De
Eglantier maakt de adjunct-directeur deel uit van het directieteam.
Taakverdeling vindt plaats in onderling overleg tussen de onderwijsdirecteur en
de adjunct-directeur. De adunct-directeur vervangt de directeur bij diens
afwezigheid.
Bij de Simon Carmiggeltschool is
sprake van een tweehoofdige schoolleiding. Taakverdeling en vervanging vindt
plaats in onderling overleg.
Bij De Omnibus, Freinetschool en
Vrijenban maakt de adjunct-directeur eveneens deel uit van het directieteam. Taakverdeling
vindt plaats in onderling overleg tussen de onderwijsdirecteur en de
adjunct-directeur. De adjunct-directeur vervangt de directeur bij diens
afwezigheid.
De adjunct-directeur is tevens
aanspreekpunt en direct leidinggevende op één van de locaties van de
fusieschool. Hierover worden afspraken vastgelegd tussen de onderwijsdirecteur
en de adjunct-directeur (taakdifferentiatie).
Bij de inrichting van het
managementoverleg zal worden bezien of een structurele/incidentele participatie
van de adjunct-directeuren van de drie fusiescholen (als leidinggevenden van de
locaties) wenselijk is.
Bij de zelfstandige locaties
5MeiDaltonschool en Jan Vermeerschool dienen eveneens functionarissen te worden
aangesteld voor de ondersteuning bij de directietaken en voor de vervanging van
de onderwijsdirecteuren. Onderzocht zal worden of dit mogelijk is in de functie
van adjunct-directeur of in een andersoortige functie. Een en ander is mede
afhankelijk van beschikbare financiële middelen.
3.2.4
Managementmodel
_bestanden/image002.gif)
.
3.2.5 Resultaat
verantwoordelijk management.
Resultaat verantwoordelijken in
dit model zijn de algemeen directeur en de individuele onderwijsdirecteuren. De
onderwijsdirecteur legt verantwoording af aan de algemeen directeur over het
schoolbeleid; de algemeen directeur aan het bestuur over het overkoepelend
(bovenschools) beleid. Hiervoor worden jaarlijks plannen opgesteld waarin
wederzijdse afspraken worden vastgelegd over te behalen doelstellingen inzake
de onderwijskundige en organisatorische ontwikkelingen en de daaraan gelieerde
inzet van mensen en middelen. De doelstellingen moeten meetbaar zijn. De
zogenaamde ‘smart-principes’ kunnen hierbij van pas komen: specifiek, meetbaar,
acceptabel, realistisch en tijdgebonden. Voor een nadere uiteenzetting over het
resultaat verantwoordelijk management wordt verwezen naar het rapport van “Van
Beekveld en Terpstra”.
3.2.6 Tijdsduur.
De voorliggende managementstructuur
kan voor een periode van tenminste 4 jaar te worden gehandhaafd. Gedurende deze
periode dient invulling te worden gegeven aan de hieraan ten grondslag liggende
visie zoals verwoord in de uitgangspunten bij het model. Na de termijn van 4
jaar vindt een evaluatie plaats. Afhankelijk van de uitkomsten van deze
evaluatie zal worden bepaald of verdere structuurwijzigingen al dan niet
noodzakelijk zijn.
3.3 Randvoorwaarden.
In het gepresenteerde model wordt
het management versterkt door aanstelling van een algemeen directeur. Zoals
eerder vermeld zijn de positionering van de schoollocaties en het accent op
onderwijskundig leiderschap belangrijke uitgangspunten voor de
management-structuur. Teneinde een bijdrage te leveren aan de realisering hiervan
dient een tweetal randvoorwaarden in acht te worden genomen, te weten:
herverdeling van gemeentelijke uren taakrealisatie en ontlasting van
schooldirecties van beheersmatige werkzaamheden.
3.3.1 Taakrealisatie
schoolleiding.
Alle scholen hebben jaarlijks de
beschikking over een aantal uren taakrealisatie waarvoor de schoolleiding wordt
vrijgesteld van de lesgevende taken om directietaken te kunnen uitvoeren.
Toekenning vindt plaats door het rijk en is afhankelijk van het aantal
(gewogen) leerlingen van de school.
Daarnaast verstrekt de gemeente
Delft op basis van het onderwijsbeleidsplan aan alle scholen
- ongeacht de schoolgrootte -
middelen voor 8 uur taakrealisatie schoolleiding per school. Voor de acht
openbare scholen is dit totaal 64 uur.
Gegeven de uitgangspunten van het
managementmodel is het redelijk om bij de openbare scholen te komen tot een
herverdeling van het aantal uren gemeentelijke taakrealisatie. De zelfstandige
locaties 5MeiDaltonschool en Jan Vermeerschool moeten over eenzelfde aantal
uren gemeentelijke taakrealisatie kunnen beschikken als de vier scholen met één
locatie. Voorts zijn de drie fusiescholen extra belast omdat meerdere locaties
moeten worden aangestuurd. Uit ervaring is gebleken dat de directeuren van de
fusiescholen zeer zwaar belast zijn.
Voor de herverdeling van de
gemeentelijke uren taakrealisatie schoolleiding wordt verwezen naar het schema
op de volgende bladzijde. In dit schema wordt tevens inzicht gegeven in de
schoolgrootte en het aantal rijksuren taakrealisatie per school.
Voorts wordt een indicatie gegeven
van een mogelijke verdeling van het aantal rijksuren taakrealisatie over de
twee zelfstandige locaties 5MeiDaltonschool en Jan Vermeerschool.
Schema herverdeling uren taakrealisatie schoolleiding.
school/locatie leerlingen uren verdeling uren
herverdeling feitelijk/ TR TR-rijk TR TR
+
gewogen rijk indicatief gemeente gemeente
De
Eglantier 249/293 28 8 5
De
Delta 293/321 28 8 5
S. Carmiggelt 227/233 24 8 5
5MeiDalton 180/248
21 5
36 8
Jan
Vermeer 163/167
15 5
Vrijenban `
M.Duystlaan 148/174
32 8 11
Brasserskade 188/199
Freinetschool
Hugo/Margr. 342/352
40 8 12
Jac. P. Thijsse 97/134
De
Omnibus
Poptahof 272/475
48 8 11
vd.Lelystraat 97/121
De
Bouwsteen 132 * 8 5
Totaal 64 64
* onderdeel van personeelsbudget
3.3.2 Centralisatie van
beheerstaken.
De werkzaamheden van de
schooldirecties bevatten een forse component aan beheerstaken. Grofweg betreft
dit werkzaamheden die verband houden met de school als instituut en
werkzaamheden die verband houden met de school als gebouw. Hierbij moet onder
andere worden gedacht aan: schoonmaak, onderhoud gebouw (deels),
aanschaf/vervanging meubilair, aanschaf/vervanging lesmaterialen en
schoolbenodigdheden, energiebeheer en leerling/school-
administraties. De directies
ontvangen hiervoor een schoolbudget uit de rijksvergoeding. In de praktijk
blijkt dat er veel tijd moeten worden gestoken in de beheersmatige taken.
Verwacht mag worden dat - indien
de schooldirecties hiervan deels kunnen worden ontlast - meer tijd beschikbaar
komt voor het onderwijskundig leiderschap en voor de aansturing en profilering
van de schoollocaties. Dit kan mogelijk worden gemaakt door een deel van de
beheersmatige werkzaamheden op centraal niveau door de ondersteuningseenheid te
laten uitvoeren. Hierbij kan onder andere worden gedacht aan:
·
schoonmaakonderhoud: contract voor alle schoolgebouwen;
·
gebouwenonderhoud: vast contract voor onderhoudsbeheer;
·
vervanging meubilair: planmatige vervanging bij één
leverancier;
·
administraties: overzichten genereren met behulp van
on-line mogelijkheden
·
schoolbenodigdheden: centrale inkoop.
Bijkomend voordeel van een
gedeeltelijke centralisatie van beheerstaken is dat budgetten effectiever
kunnen worden ingezet waardoor efficiencywinst kan worden behaald voor alle
scholen gezamenlijk.
Nadrukkelijk moet worden gesteld
dat de hierboven genoemde onderwerpen slechts voorbeelden zijn van mogelijke
centralisatie van beheerstaken. Bij invoering van de managementstructuur zal na
overleg met de schooldirecties worden vastgesteld welke taken zich het beste
lenen voor centrale uitvoering. Zoals eerder aangegeven zou hierdoor op
schoolniveau meer ruimte kunnen worden gecreëerd voor het onderwijskundig
leiderschap en de aansturing en profilering van schoollocaties. Tevens zou er
efficiencywinst kunnen worden behaald. Daartegenover staat dat er ook beheersinstrumenten
zullen zijn welke bij uitvoering op schoolniveau een bijdrage kunnen geven aan
de organisatie en de profilering van de scholen. Er zal dan een afweging moeten
worden gemaakt tussen centrale uitvoering en uitvoering op schoolniveau.
3.4 Bekostiging.
De algemeen directeur kan worden
bekostigd uit de rijksmiddelen bestuurlijke krachten-bundeling. Deze
vergoedingsstroom wordt beschikbaar gesteld aan het bevoegd gezag (gemeente) en
loopt door tot en met 2002. Blijkens
recente publicaties van de landelijke besturenorganisaties mag worden
aangenomen dat deze rijksmiddelen ook na 2002 beschikbaar zullen blijven c.q.
zullen worden verdisconteerd in de vergoedingsstroom voor administratie, beheer
en bestuur.
De mogelijkheden omtrent de inzet
van deze middelen zullen nader worden uitgewerkt bij de invulling van de
functie algemeen directeur en de besluitvorming over het streefbeeld inzake de
inrichting van de ondersteuningseenheid (zie ook 4.1).
De onderwijsdirecteuren en de
adjunct-directeuren kunnen evenals thans het geval is worden bekostigd uit de
hiervoor bedoelde component in de jaarlijkse formatiebudgetten die door het
rijk ten behoeve van de scholen beschikbaar worden gesteld. Dit geldt eveneens
voor onderwijs-directeuren op de zelfstandige locaties 5MeiDaltonschool en Jan
Vermeerschool in de constructie van een tweehoofdige schoolleiding aan de
fusieschool. De bekostiging van de plaatsvervangers op deze twee locaties zal
nog nader worden uitgewerkt.
3.5 Verdere uitwerking.
In de voorgaande paragrafen zijn
de hoofdlijnen van een nieuwe managementstructuur geschetst. Uiteraard dienen
er nog tal zaken nader te worden uitgewerkt.
Het is de bedoeling om na de
principe-besluitvorming over het managementmodel in samenspraak met de
schooldirecties te starten met de taakomschrijving van de algemeen directeur.
In vervolg daarop zal in onderling overleg tussen de algemeen directeur en de
onderwijsdirecteuren een directiestatuut worden opgesteld waarin de verhouding
van bevoegdheden en verantwoordelijkheden tussen de algemeen directeur en de
onderwijs-directeur(en) wordt vastgelegd.
Bij de besluitvorming over deze
uitwerkingen gelden de gebruikelijke advies- en instemmings-rechten van de
(gemeenschappelijke) medezeggenschapsra(a)d(en).
4. Voortgang verzelfstandigingsproces.
4.1 Ondersteuningsstructuur.
De ondersteuning van het openbaar
onderwijs wordt thans uitgevoerd door medewerkers van het vakteam onderwijs. De werkzaamheden
bestrijken het totale openbaar primair onderwijs (personeel, organisatie,
onderwijskundig, materieel, financieel) en kunnen grofweg worden benoemd als
bestuurs- en managementondersteuning waarbij beleidsmatige, beheersmatige
en administratieve taken worden
uitgevoerd.
De personeels- en
salarisadministratie en het (groot) onderhoudsbeheer worden uitgevoerd door
respectievelijk de vakteams P&O en BOZ
van het cluster Facilitair.
Bij de start van het project
“Toekomst openbaar onderwijs” in 1998 is binnen de toenmalige afdeling onderwijs
tevens een start gemaakt met de vorming van een afzonderlijke werkeenheid
openbaar onderwijs. In deze werkeenheid die nu deel uitmaakt van het vakteam
onderwijs worden voornamelijk werkzaamheden uitgevoerd op personeelsgebied en
op organisatorisch gebied. De overige werkzaamheden worden (nog) uitgevoerd
door medewerkers van het vakteam die tevens lokale onderwijstaken uitvoeren.
In het advies van “Van Beekveld en
Terpstra” is een aanzet gegeven om te komen tot een eigen ondersteuningseenheid
voor het bestuur en het management van het openbaar onderwijs. In het rapport
wordt een beeld geschetst van een eenheid die ongeveer 4,5 fte zou moeten
bevatten. Over de positionering hiervan is een aantal opties open gehouden:
onderbrengen bij de gemeente en van daaruit diensten inkopen, detachering naar
de bestuurscommissie, en/of (gedeeltelijke) uitbesteding aan een
administratiekantoor. Voor een nadere beschouwing wordt verwezen naar het
rapport.
Het externe advies over de
ondersteuning moet worden beschouwd als een richtinggevend model. Het is van
belang dat er binnen afzienbare tijd duidelijkheid komt over het streefbeeld
voor de ondersteuning. Afzonderlijke besluitvorming over het streefbeeld: de
omvang, de functies en de positionering, is noodzakelijk. De gevolgen voor de
individuele medewerkers en voor de gemeentelijke organisatie dienen hierbij in
ogenschouw te worden genomen.
Nadat duidelijkheid is verkregen
over het streefbeeld kan hierop worden aangekoerst in een verdere opbouw van de
werkeenheid openbaar onderwijs. In de planning wordt gestreefd naar
operationalisering van de ondersteuningseenheid begin 2001. Tot die tijd zal er
sprake zijn van een ontwikkelingsmodel waarbij nog taken in zogenaamde
dubbelfuncties (openbaar en lokaal) binnen het vakteam onderwijs uitgevoerd
worden.
4.2 Bestuursvorm.
Voor de bestuurlijke
verzelfstandiging van het openbaar primair onderwijs wordt uitgegaan van
overdracht van de schoolbestuurlijke taken en bevoegdheden aan een
bestuurscommissie ex artikel 82 Gemeentewet. De instelling, inrichting en
bevoegdheden van de bestuurscommissie moeten worden geregeld in een
verordening. Vervolgens zullen bestuurders moeten worden aangetrokken en zullen
nog tal van zaken moeten worden geregeld t.a.v. de personele, financiële en
materiële randvoorwaarden. Verwacht mag worden dat een en ander een
doorlooptijd van minimaal 1 jaar zal vergen. Het is de bedoeling hiermee te
starten nadat de managementstructuur en de ondersteuningsstructuur zijn
ingericht. Zie voorts het volgende hoofdstuk over de planning.
5. Planning.
Overeenkomstig het
collegeprogramma dient bij het verstandigingsproces rekening te worden gehouden
met een zorgvuldige fasering van de invoering daarvan. Mede naar aanleiding
hiervan is uitgegaan van een planning waarbij het management, de ondersteuning en
de bestuurscommissie voldoende tijd hebben om te kunnen inoefenen op de
werkwijze en de organisatie. Kort gezegd komt het erop neer dat onder de
verantwoordelijkheid van het gemeentebestuur een optimale situatie wordt
gecreëerd voor het management, de ondersteuning en het bestuur, waarna het
openbaar primair onderwijs veilig en verantwoord kan worden verzelfstandigd.
In onderstaande planning is een en
ander op hoofdlijnen weergegeven. Aangetekend wordt dat de genoemde tijdstippen
als streefdata moeten worden beschouwd. Zorgvuldigheid blijft ook bij de
verdere voorbereiding het devies.
Managementstructuur: start per 1
augustus 2000.
Voorbereidingsfase: tot en met
juli 2000:
·
principe-besluit over de managementstructuur
·
informatie scholen
·
advies gemeenschappelijke medezeggenschapsraad
·
decentraal georganiseerd overleg vakorganisaties
·
uitwerkingsnotitie over taakomschrijving algemeen
directeur en aanzet directiestatuut
·
instemming (gemeenschappelijke)
medezeggenschapsra(a)d(en)
·
bemensing directiefuncties
·
definitieve besluitvorming
Ondersteuningsstructuur: start
per 1 januari 2001.
Voorbereidingsfase: maart 2000 tot
en met december 2000:
·
overleg binnen vakteam over streefbeeld (omvang,
functies, positionering)
·
notitie streefbeeld
·
mogelijkheden/gevolgen gemeentelijke organisatie
·
ondernemingsraad
·
consultatie schooldirecties en gemeenschappelijke
medezeggenschapsraad
·
besluitvorming
·
opbouw werkeenheid in relatie tot streefbeeld
Bestuurscommissie: start per 1
augustus 2001.
Voorbereidingsfase: januari 2001
tot en met juli 2001.
·
nota bestuurlijke verzelfstandiging en randvoorwaarden
·
principe-besluit
·
consultatie schooldirecties en gemeenschappelijke
medezeggenschapsraad
·
informatie scholen
·
advies/instemming gemeenschappelijke
medezeggenschapsraad
·
definitieve besluitvorming: verordening c.a.
·
bemensing bestuurscommissie
Bestuurlijke verzelfstandiging:
start per 1 januari 2002.
Voorbereidingsfase: september 2001
tot en met december 2001.
·
ontvlechting gemeentelijke organisatie: personeel,
gebouwen, financiën *
·
inrichting (financiële) administraties *
·
omzetting externe instanties
·
overdracht verplichtingen
·
besluitvorming
·
formele overdracht bevoegd gezag
* deze
voorbereidingen starten reeds in 2000
Door de fasering in deze planning
wordt de nodige zorgvuldigheid in het traject ingebracht waarbij tijd
beschikbaar komt om onder de gemeentelijke vlag te kunnen inoefenen op
werkwijze en organisatie voor achtereenvolgens:
·
het management -
van augustus 2000 tot januari 2001;
·
het management en de ondersteuning - van januari 2001 tot augustus 2001;
·
het management, de ondersteuning
en de bestuurscommissie -
van augustus 2001 tot januari 2002.
6. Voorstel.
Behoudens een positief advies van de gemeenschappelijke
medezeggenschapsraad wordt voorgesteld:
·
in principe
akkoord te gaan met de in deze notitie op hoofdlijnen weergegeven nieuwe
managementstructuur voor het openbaar primair onderwijs in Delft;
·
akkoord te gaan
met de planning voor de invoering van de managementstructuur en de verdere
voortgang van het verzelfstandigingsproces van het openbaar primair onderwijs
in Delft.
februari 2000
afdeling onderwijs.
Communicatie.
15-03 directieberaad
16-03 / 10-04 informatie scholen
04-04 college
10-04 GMR: advies
18-04 commissie wzo
16-05 college: uitwerkingsnotitie
30-05 college: raadsvoorstel
07-06 directieberaad
07-06 / 05-07 MR-en betrokken scholen: advies/instemmming
13-06 commissie wzo: raadsvoorstel
20-06 GMR: advies/instemming
06-07 gemeenteraad: besluit
_bestanden/image001.gif)
_bestanden/image003.gif)