ACTIEPROGRAMMA
’NAAR INTEGRALE
JEUGDGEZONDHEIDSZORG’

Uitgebracht aan:
Stuurgroep ‘Naar integrale JGZ’

Samengesteld door:
Projectgroep ‘Naar integrale JGZ’
Delft
21 maart 2001

De samenstelling van het actieprogramma ‘Naar integrale JGZ’ is in opdracht van de directies van Stichting Maatzorg en GGD Delfland begeleid door:

Drs J.Th. (Theo) van Iperen MMC, partner bij Giotto Management Consultants te Amsterdam

Voor meer informatie kunt u zich wenden tot:

Giotto Management Consultants
Zekeringstraat 17-A
1014 BM AMSTERDAM
Telefoon: (020) 680 5400
Fax: (020) 680 5404
e-mail: tviperen@giotto.nl
internet: www.giotto.nl

1. Inleiding

^{1.1. Situatieschets}

GGD Delfland en Stichting Maatzorg leveren beide een belangrijke bijdrage aan de preventieve gezondheidszorg voor jongeren in de regio Westland, Delft en Oostland. Maatzorg voorziet in de preventieve gezondheidszorg tot aan de schoolgaande leeftijd, de GGD levert de gezondheidszorg gedurende de schoolcarrière tot het 19^e levensjaar. De meest in het oog springende activiteiten hierbij zijn de consultatiebureaus, verzorgd door Maatzorg, en de schoolgezondheidszorg, verzorgd door de GGD.

Vanuit het ministerie van VWS en de gemeenten in het verzorgingsgebied is er de wens om tot meer geïntegreerde jeugdgezondheidszorg (JGZ) te komen. Vooruitlopend hierop zijn GGD Delfland en Stichting Maatzorg gestart met een traject om de JGZ die beide organisaties leveren, beter op elkaar af te stemmen. Hierdoor moet er in het gemeenschappelijk verzorgingsgebied integrale jeugdgezondheidszorg ontstaan. Uiteindelijk moet er regionaal een integraal jeugdbeleid ontstaan, waarin ook andere aanbieders op het terrein van jeugdhulpverlening betrokken zijn. Het realiseren van integrale JGZ vormt een belangrijke stap in die richting.

Sinds vorig jaar wordt er daarom gewerkt aan het beter op elkaar afstemmen van de JGZ die door de GGD en Maatzorg geleverd wordt. In dat kader is op 15 januari 2001 een conferentie gehouden, waarin samenwerkingsideeën zijn gegenereerd. Daarbij is gebleken dat de sfeer rond de samenwerking goed is en dat er veel ideeën zijn om daadwerkelijke integratie van de zorgverlening te realiseren.

^{1.2. Uitwerking samenwerkingsplannen}

De directies en (bedrijfs/regio)managers JGZ/OKZ van GGD Delfland en Stichting Maatzorg hechten er zeer aan om de kansen die er liggen op het vlak van samenwerking door GGD en Maatzorg te gaan realiseren. Daarvoor is het nodig om:

- Een slagvaardige projectorganisatie in te richten, waarin de verschillende betrokkenen de juiste verantwoordelijkheden krijgen en voldoende doeltreffend kunnen werken.

- Een concreet en helder actieprogramma te hebben, waarin de actielijnen die nodig zijn om de integrale jeugdgezondheidszorg te realiseren, helder beschreven zijn.

- Een stimulerende en vasthoudende aansturing, waarbij rekening wordt gehouden met de mogelijkheden en de werkdruk die ieder van de organisaties kent.

Om dit te realiseren is snel na de conferentie van 15 januari 2001 een projectorganisatie in het leven geroepen en een actieprogramma opgesteld. Ook is Theo van Iperen, van Giotto Management Consultants, ingeschakeld om als projectleider deel te nemen in dit traject.

^{1.3. Actieprogramma ‘Naar integrale JGZ’}

Het onderhavige actieprogramma ‘Naar integrale JGZ’ bevat een beschrijving van de projectorganisatie en de werkwijze gedurende het project en de actielijnen die de komende tijd uitgevoerd gaan worden. Dit vormt de leidraad voor de realisatie van de integrale JGZ in ons gemeenschappelijke verzorgingsgebied. Deze notitie is opgesteld door de projectgroep en is, na bespreking op de gemeenschappelijke werkconferentie van 12 maart 2001, aangeboden aan de stuurgroep.

2.
Projectorganisatie

De projectorganisatie gedurende het traject van realisatie van de integrale JGZ bestaat uit een stuurgroep, een projectgroep en meerdere werkgroepen en ziet er als volgt uit:

Figuur 1: Projectorganisatie ‘Naar integrale JGZ’

^{2.1. Samenstelling en rollen}

In het traject ‘Naar integrale JGZ’ gaat het erom vanuit de inhoud de bedrijfsvoeringen van de beide JGZ partners zo te veranderen, dat er beter op elkaar afgestemde JGZ wordt geleverd, waardoor er uiteindelijk sprake is van integrale JGZ. Deze aanpak en doelstelling geven al aan dat het initiatief en de verantwoordelijkheid voor het traject ‘Naar integrale JGZ’ bij de twee aanbieders van JGZ ligt. Er wordt niettemin nadrukkelijk ook steun en samenwerking gezocht met andere betrokken partijen, zoals andere aanbieders in het veld van de jeugdzorg en de gemeenten. Deze zijn namelijk van groot belang om de route naar integrale JGZ succesvol te kunnen bewandelen. In de uitwerking van de projectstructuur komt dit terug.

^{2.1.1. Stuurgroep}

De stuurgroep wordt gevormd door de directeuren van GGD Delfland en Stichting Maatzorg, Guy Buck en Wim van Santen, en drie wethouders Zorg en Welzijn uit de betrokken gemeenten: mevrouw M.J. Post van de gemeente ’s-Gravenzande, de heer M. Verwijmeren van de gemeente Nootdorp, en de heer D. Rensen van gemeente Delf. De stuurgroep informeert de wethouders van de andere gemeenten via het Algemeen Bestuur van de GGD, waarin deze allen zitting hebben.

Het voorzitterschap van de stuurgroep wordt steeds voor een half jaar door één van de directieleden van de betrokken organisaties vervuld.
Wim van Santen is de eerste voorzitter van februari tot en met augustus 2001. De voorzitter wordt ondersteund door de externe projectleider/voorzitter projectgroep, die secretaris van de stuurgroep is.

De samenstelling van de stuurgroep geeft duidelijk aan welk belang er vanuit de verschillende organisaties aan het traject gehecht wordt en biedt goede koppeling naar de politiek binnen de regio. De stuurgroep stelt het actieprogramma vast en bewaakt en bevordert de uitvoering hiervan. Ook zorgt zij voor de benodigde faciliteiten, waaronder de financiële middelen, om het actieprogramma succesvol te kunnen uitvoeren.

^{2.1.2. Projectgroep}

De projectgroep ‘Naar integrale JGZ’ wordt gevormd door:

- Carla Groenendijk, bedrijfsmanager OKZ van Maatzorg,

- Henrique Sachse, regiomanager JGZ GGD Delfland,

- Marieke van den Bosch, operationeel manager OKZ van Maatzorg,

- Rob Hogebijl, hoofd beleidsontwikkeling GGD Delfland,

- Rian van Nispen, beleidsmedewerker gemeente ’s-Gravenzande,

- Marlies Spakman, beleidsmedewerker gemeente Delft, en

- Theo van Iperen, als onafhankelijk voorzitter/projectleider.

De projectgroep is in de projectorganisatie de club die daadwerkelijke de actielijnen uitzet. Zij stelt het actieprogramma op, dat door de stuurgroep wordt vastgesteld. Vervolgens is de projectgroep verantwoordelijk voor de uitvoering van het actieprogramma en de interne en externe communicatie hierover. Om het actieprogramma goed te verankeren in de betrokken organisaties en te kunnen afstemmen op de reguliere werkdruk, maakt het managent van de jeugdgezondheidszorg van beide organisaties deel uit van de projectgroep. De deelnemers uit de gemeenten hebben meer een klankbordachtige rol in de projectgroep. De verantwoordelijkheid voor de werkwijze en voortgang binnen de projectgroep ligt bij de voorzitter/projectleider. De projectgroep rapporteert regelmatig aan de stuurgroep over de voortgang en resultaten van het ontwikkeltraject ‘Naar integrale Jeugdzorg’.

^{2.1.3. Werkgroepen}

Om tot daadwerkelijk integrale JGZ te komen moeten verschillende activiteiten worden uitgevoerd. Deze activiteiten worden als actielijnen beschreven in dit actieprogramma. Per actielijn wordt er een werkgroep gevraagd deze uit te werken. Deze werkgroepen gaan aan de slag en rapporteren over de voortgang, knelpunten en resultaten aan de projectgroep.

Iedere werkgroep staat onder leiding van een lid van de projectgroep, die als voorzitter optreedt. De verdere samenstelling van de werkgroepen wordt steeds afgestemd op de opdracht aan de werkgroep. In ieder geval zullen er medewerkers van de GGD en Maatzorg in iedere werkgroep zitten. Ook kunnen anderen, zoals medewerkers van andere aanbieders in de jeugdhulpverlening of ambtenaren van betrokken gemeenten, worden gevraagd in de werkgroepen deel te nemen. Indien nodig kan ook aan de werkgroepen externe ondersteuning worden geboden, als faciliteit om het werkplan te kunnen realiseren.

^{2.1.4. Betrokkenheid klanten}

Uiteraard kan een traject als ‘Naar integrale JGZ’ niet succesvol zijn, zonder de inbreng van de klanten van de JGZ. Dit zijn kinderen, ouders en scholen. Bij Maatzorg zal de Klantenraad JGZ regelmatig worden geïnformeerd over het actieprogramma, de actielijnen en de uitkomsten van het traject. Daarbij wordt de Klantenraad uitgenodigd haar inbreng te hebben en oordeel te vormen over het traject ‘Naar integrale JGZ’. Door de GGD zullen de scholen goed geïnformeerd worden over dit traject. Omdat hier geen daadwerkelijk georganiseerd verband bestaat, zullen de scholen regelmatig (schriftelijk) worden geïnformeerd over de voortgang en resultaten van het traject.

Naast de betrokkenheid op het niveau van het gehele project, zal er ook inbreng van de klanten op het niveau van de werkgroepen worden gerealiseerd. In de werkgroepen wordt gewerkt aan vernieuwing van de manier waarop de JGZ wordt gerealiseerd, dus daar is het meedenken van klanten het meest gewenst. Onderdeel van de opdracht aan de werkgroepen is daarom ook om te bezien op welk moment en op welke wijze zij de klant zal betrekken in haar werkzaamheden.

^{2.2. Werkwijze}

Bij het werken aan integrale jeugdgezondheidszorg wordt nadrukkelijk gekozen voor een inhoudelijke benadering. Dit betekent dat de inhoud voorop staat en dat de eventuele organisatorische en financiële consequenties van het streven naar samenwerking daarvan worden afgeleid. Deze benadering vanuit de inhoud maakt ook dat de medewerkers van de dagelijkse praktijk een belangrijke rol toebedeeld krijgen in het samenwerkingstraject. Mensen van de praktijk weten hoe het werk op dit moment verloopt, waar het beter kan en hoe dat dan het beste gerealiseerd kan worden.

Deze benadering neemt niet weg dat er in het proces ook regie en sturing nodig zijn.

Anders wordt ieder samenwerkingstraject al snel een stroperig verhaal, waar het plezier snel uit verdwijnt en de resultaten buiten beeld blijven. De regie in dit proces bestaat uit de volgende zaken:

1. Op voorstel van de projectgroep stelt de stuurgroep de actielijnen vast, waarmee omschreven wordt wat de huidige situatie is, welke vraagstelling moet worden beantwoord en wat de opdracht aan de werkgroep is. Hierbij wordt ook de bemensing van de desbetreffende werkgroep aangegeven. Voordat de actielijnen worden vastgesteld, worden deze eerst besproken in de conferentie van 12 maart 2001.

2. De manier waarop de werkgroepen aan de slag gaan wordt in zekere mate gestandaardiseerd. Op die manier wordt ervoor gezorgd dat de werkgroepen goed weten wat van ze verwacht wordt en welk pad ze te gaan hebben, zodat voorkomen wordt dat werkgroepen gaan ‘zwemmen’. Ook maakt deze standaardisatie het werk van de werkgroepen volgbaar, waardoor waar dat nodig blijkt extra steun en aandacht besteed kan worden aan een werkgroep. Iedere werkgroep start, ondersteund door de projectleider, met het opstellen van een eigen werkplan. Iedere werkgroep staat onder leiding van een lid van de projectgroep.

3. Om de voortgang te bewaken vindt regelmatig terugkoppeling plaats over de voortgang en de resultaten. Deze terugkoppeling verloopt van de werkgroepen naar de projectgroep en van de projectgroep naar de stuurgroep. De terugkoppeling vanuit de werkgroepen aan de projectgroep gebeurt maandelijks. Hiertoe komen de voorzitters van de werkgroepen bij elkaar. Daarbij worden de voortgang, ervaringen en knelpunten besproken. Circa drie maanden na de start van de werkgroepen vindt er een werkconferentie plaats waarin de werkgroepen elkaar informeren over de voortgang en de stand van zaken in hun werkgroep.

Ook worden de medewerkers die niet actief deelnemen in dit traject regelmatig geïnformeerd over de voortgang en resultaten. Dit gebeurt via speciale nieuwsbrieven die in de loop van het traject zullen verschijnen. Deze worden ook gebruikt om klanten, scholen, gemeenten en andere betrokkenen op de hoogte te houden van de stand van zaken.

^{2.3. Planning}

Voor de uitvoering van dit actieprogramma geldt de volgende planning:

1.	Bespreken concept-actielijnen	Conferentie	12 maart
In de startconferentie van 12 maart bespreken de deelnemers inhoudelijk met elkaar de concept-actielijnen. Dit gebeurt in de subgroepjes en wordt plenair teruggekoppeld. Daarbij wordt ook ingegaan op de randvoorwaarden die nodig zijn voor uitvoering van de actielijnen. De uitkomsten hiervan worden verwerkt in het definitieve actieprogramma dat wordt aangeboden aan de stuurgroep.
2.	Vaststellen actieprogramma	Stuurgroep
Nadat gedurende de startconferentie de actielijnen zijn besproken en naar aanleiding daarvan door de projectgroep zijn bijgesteld, wordt het actieprogramma aangeboden aan de stuurgroep. Deze stelt het actieprogramma definitief vast.
3.	Opstellen werkplan	Werkgroepen	23 maart – 1 mei
Na vaststelling van het actieprogramma gaan de werkgroepen aan de slag met het opstellen van een werkplan voor hun actielijn. Daarvoor gebruiken zij de standaard werkplanopzet die bij dit actieprogramma zit. Daarbij werkt de werkgroep uit welke stappen zij moeten zetten, welke mijlpalen behaald moeten worden, wie betrokken moet worden in het traject en welke planning zij gaan hanteren. Bij het opstellen van dit werkplan wordt iedere werkgroep ondersteund door de projectleider.
4.	Bespreking werkplannen	Projectgroep	1 mei
De projectgroep bespreekt en beoordeelt de werkplannen van de werkgroepen. Daarbij gaat het met name om te bewaken of de totale werkbelasting te behappen blijft, of er geen overlappingen in de verschillende werkplannen zitten en of er tussen de werkplannen een logische volgorde zit.
5.	Vaststellen werkplannen	Stuurgroep	8 mei
De werkplannen worden door de projectgroep aangeboden aan de stuurgroep. Deze zal de werkplannen vaststellen en de randvoorwaarden moeten scheppen om de werkplannen te kunnen uitvoeren. Deze randvoorwaarden formuleren de werkgroepen zelf in hun werkplan.

6.	Werkconferentie 1	Werkgroepen	Medio mei
Na vaststelling van de werkplannen presenteren de werkgroepen hun werkplannen aan elkaar en bespreken deze. Dit gebeurt in de miniconferentie van de deelnemers in de werkgroepen. Na deze conferentie worden de andere medewerkers van de OKZ/JGZ en de andere betrokkenen door middel van een nieuwsbrief geïnformeerd over de werkplannen en de uitkomsten van deze conferentie.
7.	Uitvoeren werkplannen	Werkgroepen	Medio mei en verder
Na vaststelling van de werkplannen gaan de werkgroepen aan de slag om hun actielijn te realiseren. Vanuit de projectgroep wordt daarbij waar nodig ondersteund en gefaciliteerd. Dit gebeurt met name op verzoek van werkgroepen. Over de voortgang en resultaten wordt gerapporteerd volgens de afspraken die in het werkplan zijn gemaakt.
8.	Werkconferentie 2	Werkgroepen	Begin juli
In een tussentijdse conferentie van de werkgroepen, wordt met elkaar de voortgang en de stand van zaken binnen de werkgroepen opgenomen. Daarbij wordt ook gekeken of de werkgroepen inhoudelijk goed met elkaar sporen en of er nog aanvullende dwarsverbanden moeten worden gelegd tussen werkgroepen. Het is hierbij de bedoeling dat de werkgroepen, en dus niet in het bijzonder de voorzitters, elkaar over hun bevindingen rapporteren.

^{2.4. Het werkplan}

Zoals eerder uiteengezet, start iedere werkgroep met het opstellen van een werkplan. Dit werkplan geeft aan hoe de werkgroep haar actielijn gaat uitwerken. Om duidelijke en goed hanteerbare werkplannen te komen, wordt hier aangegeven wat er in dit werkplan moet worden opgenomen en hoe dit werkplan eruit gaat zien. Omdat het opstellen van dit werkplan een wat technische klus is, worden de werkgroepen hierbij ondersteund door de projectleider.

1.

Stappen

Welke stappen moeten er door de werkgroep worden gezet om de opdracht uit te voeren. Geef per stap een korte omschrijving.

	Stap
1.
2.
3.

2.

Resultaten

Geef aan welk resultaat ieder van de stappen die door de werkgroep gezet gaat worden moet hebben.

	Resultaat
Stap 1.
Stap 2.
Stap 3.

3.

Planning

Geef aan wanneer ieder van de stappen afgerond zal zijn, zodat het resultaat van die stap beschikbaar is.

	Klaar voor
Stap 1.
Stap 2.
Stap 3.

4.

Betrokkenen

Geef aan welke personen/organisaties/ groepen betrokken of geconsulteerd moeten worden gedurende de werkzaamheden van de werkgroep. Denk hierbij met name ook aan de klanten van de JGZ!

Betrokkenen

Gedurende stap

5.

Bijeenkomsten

Wanneer en hoe vaak gaat de werkgroep bij elkaar komen om haar opdracht uit te voeren.

	Datum
Bijeenkomst 1.
Bijeenkomst 2.
Bijeenkomst 3.

6.

Tijdsbeslag

Geef van ieder van de werkgroepleden aan hoeveel tijdsbeslag deze naar schatting nodig heeft voor zijn of haar deelname in de werkgroep

	Dagdelen
Werkgroeplid 1.
Werkgroeplid 2.
Werkgroeplid 3.

7.	Randvoorwaarden
Geef aan welke randvoorwaarden er nodig zijn om de werkzaamheden op een verantwoorde manier uit te voeren. Denk hierbij aan faciliteiten in de personele sfeer, aan ondersteuning en aan budget		Randvoorwaarden personeel Benodigde ondersteuning Benodigd budget

3. Actielijnen

Om de integrale JGZ te realiseren, moeten een aantal activiteiten worden uitgevoerd. Deze activiteiten zijn ontleend aan de uitkomsten van de conferentie van 15 januari en aan de verbeterpunten die uit de praktijk van de dag voortvloeien. Met deze activiteiten is nog niet de volledige integratie van de JGZ gerealiseerd, maar worden wel belangrijke stappen in die richting gezet. Hieronder worden de tien uit te voeren actielijnen beschreven.

Van ieder van de werkgroepen wordt als eindproduct een bondige rapportage verwacht, met daarin de inhoudelijke bevindingen van de werkgroep en een inschatting van de financiële gevolgen van de voorstellen.

^{3.1. Huisvesting}

3.1.1. Situatieschets

De JGZ voor 0 tot 4 jarigen wordt op dit moment door Maatzorg verzorgd vanuit 16 consultatiebureaus. De aard van het werk maakt dat deze locaties in een aantal gevallen slechts voor deel van de week bezet zijn. De schoolartsen van verpleegkundigen van de GGD Delfland werken zoveel mogelijk op de scholen waar onderzoek wordt gedaan. Steeds vaker echter doet zich daarbij ruimtegebrek voor. Bij de GGD Delfland bestaat daardoor behoefte aan extra huisvesting. Een andere belangrijke ontwikkeling die hiermee verband houdt is die van de brede schoolbenadering. Dit leidt tot een streven om onder andere de zorg rondom de jeugd te concentreren rond de school.

^{3.1.2. Vraagstelling}

Gezien het ‘overschot’ aan huisvestingscapaciteit aan de ene kant en het ‘tekort’ aan huisvestingscapaciteit aan de andere kant, doet zich de vraag voor of door het gezamenlijk gaan gebruiken van de consultatiebureaus voordeel te behalen valt. Deze voordelen kunnen liggen in de sfeer van:

- kwaliteit: betere ruimte beschikbaar voor het uitvoeren van onderzoek

- continuïteit: door vanuit gemeenschappelijke huisvesting te werken, beter op elkaar afgestemde te werken

- doelmatigheid: met dezelfde kosten meer onderzoek kunnen doen

- herkenbaarheid: door vanuit gemeenschappelijke locaties te werken kan gewerkt worden aan een eenduidig beeld van ‘het’ JGZ-centrum naar de klanten.

De brede schoolbenadering maakt dat brengt gelijktijdig de vraag naar voren of eventueel nieuwe gezamenlijke huisvesting in gecombineerd met brede school locatie realiseerbaar is.

^{3.1.3. Opdracht}

Onderzoek de mogelijkheden om de huisvesting die bij Maatzorg in gebruik is voor de consultatiebureaus ook te benutten voor de schoolartsen en verpleegkundigen van de GGD Delfland. Betrek daarbij de bezettingstijden van de consultatiebureaus, de beschikbaarheid van onderzoeksruimten en werkruimten en de mogelijkheden van dossierbeheer. Geef tevens aan welke beheersmatige zaken geregeld moeten worden om dergelijk gemeenschappelijk gebruik mogelijk te maken. Inventariseer tevens of er lokaal mogelijkheden zijn om aansluitend op de brede schoolbenadering nieuwe gezamenlijke huisvesting te betrekken bij scholen.

^{3.1.4. Samenstelling werkgroep Huisvesting}

Naam		Functie	Organisatie
1.	Rob Hogebijl (voorzitter)	Hoofd beleidsontwikkeling	GGD Delfland
2.	Paula Westerduin	Hoofd Facilitaire zaken	Maatzorg
3.	Maria van der Laan	Wijkverpleegkundige	Maatzorg
4.	Lidy Lenferink	Operationeel manager	Maatzorg
5.	Conny de Groot	Doktersassistente	GGD Delfland
6.	Vacature	Verpleegkundige	GGD Delfland

^{Epidemiologie}

^{3.1.5. Situatieschets}

De GGD Delfland verzamelt veel epidemiologisch materiaal om regionaal en lokaal sociaal en zorgbeleid op te kunnen ontwikkelen. Bij de consultatiebureaus van Maatzorg komen ook veel epidemiologische gegevens aan het licht, maar deze worden niet systematisch vastgelegd en geanalyseerd ten behoeve van beleidsontwikkeling en advisering. Hierdoor wordt waarschijnlijk waardevol materiaal onvoldoende benut.

^{3.1.6. Vraagstelling}

Gezien deze situatie doet de vraag zich voor of het niet nuttig is om al bij de consultatiebureaus te starten met het verzamelen van epidemiologische gegevens. Het doel hiervan is om tot beter epidemiologisch materiaal te komen, met name rond het jonge kind, ten behoeve van zowel regionaal en lokaal beleid als voor de deskundigheidsontwikkeling en productontwikkeling bij Maatzorg en GGD Delfland.

^{3.1.7. Opdracht}

Onderzoek of het nuttig en mogelijk is om bij de consultatiebureaus te starten met het verzamelen van epidemiologische gegevens. Schenk daarbij aandacht aan welk type materiaal verzameld zou moeten worden, op welke manier dat bij de consultatiebureaus kan gebeuren, hoe de verzameling moet plaatsvinden en hoe de verwerking en terugkoppeling gaat plaatsvinden. Bekijk daarbij ook op welke manier gebruik gemaakt gaat worden van dit nieuw verzamelde gegevens en welke toegevoegde waarde dit heeft.

^{3.1.8. Samenstelling werkgroep Epidemiologie}

Naam		Functie	Organisatie
1.	Marlou de Kroon (voorzitter)	Epidemioloog/arts	GGD Delfland
2.	Henny Rexwinkel	Epidemioloog	GGD Delfland
3.	Pascale Vastrick	Stafarts	Maatzorg
4.	Hanny Wieseman	Wijkverpleegkundige	Maatzorg

^{3.2. Gemeenschappelijk personeelsbeleid}

^{3.2.1. Situatieschets}

Bij GGD Delfland en Maatzorg werken in de JGZ medewerkers van vergelijkbare disciplines, met gemeenschappelijke belangstellingen en opleidings- en vaardigheidsbehoeften. Deze medewerkers werken voor dezelfde doelgroep aan hetzelfde doel, alleen in verschillende leeftijdscategorieën. Door de verschillende ervaringen valt te verwachten dat de medewerkers veel van elkaar kunnen leren.

Binnen ieder van de organisaties zijn de carrière en ontwikkelkansen begrensd door de omvang van de organisatie en het type werkzaamheden dat uitgevoerd wordt. Ook hebben beide organisaties te maken met dezelfde krappe arbeidsmarkt waarop het lastig is personeel te werven.

^{3.2.2. Vraagstelling}

Deze situatie doet de vraag rijzen of Maatzorg en GGD Delfland aantrekkelijker werkgevers kunnen worden en tot betere kennisontwikkeling bij de medewerkers kunnen komen door voor hun JGZ-afdelingen een meer gemeenschappelijk personeelsbeleid te voeren. Daarbij kan gedacht worden aan zaken als:

- meer opleidings- en ontplooiingsmogelijkheden

- afwisselende functies en carrièrepaden

- meer gezamenlijk leren en ontwikkelen

- sterke positie op de arbeidsmarkt door gezamenlijke werving.

^{3.2.3. Opdracht}

Breng in kaart welke mogelijkheden er zijn om door middel van een gezamenlijk personeelsbeleid voor de medewerkers JGZ van GGD Delfland en Maatzorg de beide organisaties een aantrekkelijker werkgever kunnen worden en de wederzijds aanwezige kennis en ervaring beter kunnen benutten. Denk hierbij aan zaken als:

- gezamenlijke opleidingen, nascholingen, opfriscursussen en vaardigheidstrainingen

- gemeenschappelijke kennisontwikkeling door intervisie, intercollegiale consultatie en visitatie te introduceren

- dynamisering van de loopbanen door personeelsuitwisseling, job-rotation en stageplaatsen mogelijk te maken

- functieverbreding door gemeenschappelijke functies te creëren en gemeenschappelijke werving. Bijvoorbeeld geen CB-arts of schoolarts maar een functie JGZ-arts voor 0 tot 19 jarigen. Dit zelfde kan voor andere functies, zowel staf, lijn als management.

Betrek bij deze opdracht de cao’s die voor beide organisaties gelden en de daaruit voortvloeiende arbeidsvoorwaardenpakketten.

^{3.2.4. Samenstelling werkgroep Personeelsbeleid}

Naam		Functie	Organisatie
1.	Carla Groenendijk (voorzitter)	Bedrijfsmanager OKZ	Maatzorg
2.	Pablo Hunnego	Hoofd P&O	GGD Delfland
3.	Chantal Groenendijk	P&O consulent	Maatzorg
4.	Maria Ouwersloot	Wijkverpleegkundige/VAR	Maatzorg
5.	Vacature	Arts	GGD Delfland

^{3.3. (Groeps)voorlichting}

^{3.3.1. Situatieschets}

Zowel GGD Delfland als Maatzorg biedt verschillende activiteiten aan op het gebied van (groeps)voorlichting aan (aanstaande) ouders en kinderen. Dit aanbod is niet op elkaar afgestemd en niet goed bij elkaar bekend. Dit leidt er mogelijk toe dat vergelijkbare dingen worden gedaan, dat er verschillende boodschappen worden uitgezonden, dat er onverwachte lacunes in het voorlichtingspakket zitten of dat voorlichting niet het bereik heeft (niet de doelgroepen bereikt) zoals mogelijk is. Daarnaast beschikt Maatzorg over een cursusbureau dat veel kennis en ervaring heeft met het verzorgen van (groeps)voorlichtingsactiviteiten. De expertise van dit cursusbureau staat op dit moment niet beschikbaar voor de GGD Delfland. De GGD zelf heeft maar een beperkte capaciteit op dit vlak.

^{3.3.2. Vraagstelling}

Deze situatie brengt de vraag naar voren of de (groeps)voorlichtingsactiviteiten van beide organisaties goed op elkaar is afgestemd, geen overlappingen of lacunes zijn. Daarbij gaat het naast de inhoud van de voorlichtingsactiviteiten ook om de (bijvoorbeeld opvoedkundige of pedagogische) visie van waaruit de voorlichtingsactiviteiten zijn opgezet. Tevens leeft de vraag of er mogelijkheden zijn door gebruik van elkaars expertises, en meer in het bijzonder van het cursusbureau van Maatzorg, het aanbod aan groepsvoorlichtingsactiviteiten effectiever onder de aandacht van de doelgroepen kunnen worden gebracht, waardoor het bereik (het aantal deelnemers) en de doeltreffendheid (de effecten van de voorlichtingsactiviteiten) van de voorlichtingsactiviteiten versterkt kunnen worden.

^{3.3.3. Opdracht}

Breng de voorlichtingsactiviteiten die door de JGZ/OKZ afdelingen van GGD Delfland en Maatzorg en door het schoolmaatschappelijk werk van Maatzorg verzorgd worden – zowel collectief als individueel gericht – in kaart en beoordeel of dit aanbod goed op elkaar is afgestemd. Kijk daarbij naar eventuele overlappingen of lacunes, naar de consistentie van inhoudelijke boodschappen en naar de doelgroepen. Ontwikkel op basis hiervan voorstellen voor harmonisatie en ontwikkeling van het gezamenlijke voorlichtingenpakket.

Ontwikkel vervolgens voorstellen hoe de kennis en ervaring die bij beide organisaties aanwezig is op het gebied van voorlichting en voorlichtingsorganisatie gebundeld kan worden, zodat een effectiever voorlichtingsbeleid kan worden gerealiseerd.

^{3.3.4. Samenstelling werkgroep (Groeps)voorlichting}

Naam		Functie	Organisatie
1.	Marieke van den Bosch (voorz)	Operationeel manager OKZ	Maatzorg
2.	Anke Sjerp	Mw. Publieksvoorlichting/GVO	GGD Delfland
3.	Bernadette Bos	Orthopedagoog	GGD Delfland
4.	Margot Boomsma	Stafverpleegkundige	Maatzorg
5.	Wieneke Oomen	Logopediste	GGD Delfland
6.	Mirjam van Eijk	Wijkverpleegkundige	Maatzorg

^{3.4. Afstemming JGZ en SMW}

^{3.4.1. Situatieschets}

Op de scholen is GGD Delfland actief met de schoolarts en verpleegkundigen en is Maatzorg actief op het vlak van het schoolmaatschappelijk werk (SMW). Deze twee takken van sport raken elkaar heel nadrukkelijk, maar zijn nog weinig gecoördineerd en stemmen ook maar weinig met elkaar af. Dit leidt tot verlies aan energie en doeltreffendheid van de hulpverlening.

^{3.4.2. Vraagstelling}

Het naast elkaar functioneren van de JGZ en SMW op scholen, vraagt om systematische afstemming tussen deze twee werksoorten. Daarbij gaat het onder meer om:

- casuïstiekbespreking

- inhoudelijke afstemming

- gemeenschappelijke evaluatie en bijstelling

- bewerkstelligen sluitende zorgketen

^{3.4.3. Opdracht}

Ontwikkel voor JGZ/GGD Delfland en SMW/Maatzorg een afstemmingsmodel, dat op het niveau van scholen de effectiviteit van beide werksoorten kan versterken en daarmee de hulpverlening aan de doelgroep en individuele klanten ten goede komt. Ga daarbij in op zaken als:

- dossiervorming

- wederzijdse informatieuitwisseling

- overlegstructuren (ad hoc of structureel)

- gemeenschappelijke beleidsontwikkeling

- inhoudelijke samenwerkingsafspraken

^{3.4.4. Samenstelling werkgroep JGZ/SMW}

Naam		Functie	Organisatie
1.	Rian van Nispen (voorzitter)	Beleidsmedewerker	’s-Gravenzande
2.	Lenie van der Voort	Verpleegkundige	GGD Delfland
3.	Mieke van Bockel	Arts	GGD Delfland
4.	Ineke van Wezel	Staffunctionaris maatschappelijk werk	Maatzorg

^{3.5. Continuiteit zorg/volgsysteem}

^{3.5.1. Situatieschets}

In de preventieve JGZ ligt traditioneel een ‘knip’ op vierjarige leeftijd. Het kind gaat dan van ‘consultatiebureau’ over naar ‘schoolarts’. Deze knip in het zorg/volgsysteem maakt dat de nodige kennis en ervaring over de individuele kinderen verloren gaat, dat bij ieder kind dat bij de schoolarts komt een intensieve intake moet plaatsvinden en dat het kind en de ouders weer met nieuwe mensen en een nieuwe organisatie te maken krijgen. Met name in gevallen waar het niet goed gaat, is dit lastig en bemoeilijkt het de hulpverlening. Overigens zal er altijd een dergelijke knip bestaan, zolang het gehele traject van 0 tot 19 jaar niet door één hulpverlener/hulpverlenende instantie wordt uitgevoerd. De indruk bestaat echter dat de huidige knip op vier jaar een ongelukkige is, omdat er hierdoor feitelijk een gat tussen 4 en 6 jaar ontstaat. Indien een knip onvermijdelijk is, bestaat de opvatting dat deze beter bij 6 of bij 12 jaar kan liggen.

^{3.5.2. Vraagstelling}

Gezien de vermeende nadelen van de huidige knip bij vier jaar, moet onderzocht worden of deze knip inderdaad tot problemen in de preventieve jeugdgezondheidszorg leidt, welke problemen dat dan specifiek zijn en hoe die opgelost kunnen worden. Daarbij kan ook onderzocht worden of het wenselijker zou zijn om op een andere moment een overgang te hebben of om de periodieke geneeskundige onderzoeken (PGO’s) anders te programmeren. Verder moeten de organisatorische consequenties van het vergroten van de continuïteit rond vier jaar uitgewerkt worden.

^{3.5.3. Opdracht}

Doe onderzoek naar de nadelen van de knip bij vier jaar en ontwikkel voorstellen voor verbetering. Breng daarbij in kaart welke praktische nadelen de huidige knip heeft en hoe die nadelen verholpen kunnen worden. Breng daarbij ook in beeld of een overgang op een latere leeftijd voordelen heeft boven de huidige situatie en op welke leeftijd die overgang dan bij voorkeur zou moeten liggen. Kijk tevens of een andere programmering van de PGO’s tot verbetering kan leiden. Geef in hoofdlijnen aan welke organisatorische consequenties deze veranderingen hebben. Denk daarbij aan zaken als:

- protocol informatieuitwisseling

- personele inzet

- aansturing en verantwoording

- financiële en ruimtelijke aspecten

- deskundigheidsontwikkeling

^{3.5.4. Samenstelling werkgroep Continuïteit zorg/volgsysteem}

Naam		Functie	Organisatie
1.	Theo van Iperen (voorzitter)	Projectleider/vz. projectgroep	Giotto MC
2.	Rita Gelauf	Arts	GGD Delfland
3.	Janny Kuyten	Verpleegkundige	GGD Delfland
4.	Olga Schoorel	Arts	Maatzorg
5.	Yvonne Kroon	Wijkverpleegkundige	Maatzorg
6.	Marieke van den Bosch	Operationeel manager	Maatzorg

^{3.6. Risicogroepen}

^{3.6.1. Situatieschets}

Er zijn vele soorten risico’s te onderkennen, waardoor te verwachten is dat kinderen op latere leeftijd problemen gaan krijgen. Deze problemen kunnen liggen op het vlak van criminaliteit, eenzaamheid, eetstoornissen, voortijdig schooluitval en dergelijke. Door in een zo vroeg mogelijk stadium dergelijke risico’s te onderkennen en hier adequaat mee om te gaan, kan de kans op problemen op latere leeftijd worden verminderd. Risico’s waar in dit kader op gedoeld worden zijn onder meer:

- adhd

- spraakvaardigheidsproblemen

- kinderen van allochtone afkomst

- onderwijsaansluitingsproblemen

- sexueel misbruik en kindermishandeling

- ontwikkelingsachterstanden

Rond deze risicogroepen is nog geen gemeenschappelijk beleid tussen GGD Delfland en Maatzorg, waarbij is bepaald op welke risico’s met name wordt gelet en hoe onderkenning en signalering op specifieke risico’s plaatsvinden. Ook ontbreken er nog gezamenlijk ontwikkelde specifieke producten per risicogroep. Dit maakt dat het risicogroepenbeleid binnen de JGZ nog verbeterd kan worden.

^{3.6.2. Vraagstelling}

Deze situatie vraagt om het ontwikkelen van een gezamenlijk risicogroepenbeleid. Daarbij gaat het om te bepalen:

1. welke risicogroepen prioriteit krijgen in te ontwikkelen beleid

2. hoe deze risico’s te onderkennen zijn

3. welk aanbod per risicogroep beschikbaar moet zijn

4. hoe outreachend werken te bewerkstelligen is, waardoor ouders gemotiveerd worden het consultatiebureau/de schoolarts te bezoeken.

^{3.6.3. Opdracht}

Breng in kaart welke risicogroepen prioriteit hebben om gemeenschappelijk beleid inzake onderkenning en gemeenschappelijk aanbod te ontwikkelen. Ontwikkel voor deze doelgroepen een protocol hoe deze risico’s te onderkennen en op welke manieren hieraan een follow-up te geven.

Breng per risicogroep het bestaande aanbod in kaart en ontwikkel voorstellen om dit assortiment te verbeteren. Betrek hierbij ook het aanbod van de andere aanbieders die op dit vlak actief of betrokken zijn, zoals de stichting Spel en Opvoedingsondersteuning, onderwijsadvies en de kinderopvang.

^{3.6.4. Samenstelling werkgroep Risicogroepen}

Naam		Functie	Organisatie
1.	Henrique Sachse (voorzitter)	Regiomanager JGZ	GGD Delfland
2.	Ada Noordam	Wijkverpleegkundige	Maatzorg
3.	Yoke Oortgijsen	Arts	Maatzorg
4.	Marianne Leechburch Auwers	Logopedist	GGD Delfland
5.	Irene van Koppen	Arts	GGD Delfland
6.	Marlies Spakman	Beleidsmedewerker	Gemeente Delft

^{3.7. Vroegsignalering}

^{3.7.1. Situatieschets}

Op het gebied van vroegsignalering zijn verschillende netwerken en organisaties actief. Daarbij valt te denken aan het VTO-team, het Integraal Vroeghulpteam, de Opvoedbureaus, de Bureaus Jeugdzorg en Stichting Spel en Opvoedingsondersteuning. Mogelijk is dit lijstje nog aan te vullen met andere hulpnetwerken en organisaties. Een totaalbeeld van de hulpnetwerken en organisaties die ingeschakeld kunnen worden in het kader van vroegsignalering en de kerntaken van deze spelers ontbreekt. Daardoor is er ook geen duidelijk beeld van de mate van dekkendheid van de hulpnetwerken of de lacunes hierin. Dit belemmert het ketengerichte werken.

Voorts is een belangrijk thema de toeleiding naar deze netwerken. Hoe en wanneer het tot inschakeling van dergelijke netwerken komt, verschilt per betrokken organisatie en is niet geharmoniseerd. Dit maakt het onzeker of steeds de juiste kinderen worden bereikt, of de juiste prioriteitstelling wordt gehanteerd en of er in het voortraject de goede dingen zijn gedaan.

^{3.7.2. Vraagstelling}

De situatie inzake de vroegsignalering brengt twee type vragen naar voren:

1. Welke netwerken ten behoeve van vroegsignalering bestaan er, welk doel hebben deze, zitten er in deze structuur overlappingen of lacunes en hoe kan eventuele noodzakelijke harmonisatie tot stand worden gebracht.

2. Kan de effectiviteit van de vroegsignalering versterkt worden door gezamenlijke protocollen op te stellen inzake consultatieprocedures, diagnoseprocessen en indicatiestelling en toeleiding.

^{3.7.3. Opdracht}

De twee bovenstaande vragen leiden tot een tweeledige, volgtijdelijke opdracht:

1. Breng in beeld welke netwerken en organisaties ten behoeve van vroegsignalering er nu actief zijn en beoordeel of hierin overlappingen of lacunes zitten. Doel is versterking van het bereik van vroegsignalering van ontwikkel achterstanden bij jonge kinderen. Ontwikkel in het geval van overlappingen of lacunes voorstellen voor harmonisatie. Beoordeel voorts of gezamenlijke protocollen op het gebied van consultatie, diagnose en indicatiestelling en toewijzing tot verbetering van het gebruik van de aanwezige capaciteit kan leiden.

2. Ontwikkel gezamenlijke protocollen voor consultatie bij vroegsignalering en voor tijdige toeleiding (diagnose, indicatiestelling en toewijzing) naar het meest aangewezen hulpnetwerk in het kader van vroegsignalering.

^{3.7.4. Samenstelling werkgroep Vroegsignalering}

Naam		Functie	Organisatie
1.	Theo van Iperen (voorzitter)	Projectleider/vz. projectgroep	Giotto MC
2.	Margo Boomsma	Stafverpleegkundige	Maatzorg
3.	Pascale Vastrick	Arts	Maatzorg
4.	Marianne Leechburch Auwers	Logopedist	GGD Delfland
5.	Annette Zwetsloot	Arts	GGD Delfland
6.	Tiek Sillen	Wijkverpleegkundige	Maatzorg

^{3.8. Wijkzorgteams}

^{3.8.1. Situatieschets}

Complexe problemen bij jongeren zijn zelden toe te rekenen aan één factor, maar worden bepaald doordat verschillende factoren bij elkaar komen in één geval: gezinsomstandigheden, gezondheidsrisico’s, emotionele of psychische stoornissen, mishandeling. Ook de manier waarop de complexe problemen zich manifesteren zijn meervoudig: criminaliteit, vandalisme, eetproblemen, schulden, gokproblemen, spijbelen. Het signaleren en aanpakken van dergelijke complexe problemen kan dan ook niet worden overgelaten aan één partij binnen de jeugdzorg. De kans is dan te groot dat niet alle stukjes van de puzzel bekend zijn en dat het probleem niet van voldoende kanten benaderd wordt. Daarom is in het geval van complexe problemen een multidisciplinaire aanpak nodig van bijvoorbeeld jeugdarts, wijkverpleging, politie, school maatschappelijk werk, school, leerplichtambtenaar of RIAGG.

Omdat in grotere steden een aantal van deze voorzieningen wijkgericht is georganiseerd en omdat de demografische structuur van wijken een bepalende factor is voor de mate waarin complexe problemen voorkomen – en specifieke problemen daardoor een zekere mate van wijkgebondenheid kennen – ligt een wijkgerichte organisatie van diagnose en aanpak van complexe jeugdhulpproblemen voor de hand: het ‘wijkzorgteam’. Een dergelijke benadering past niet alleen in grote gemeenten, maar zal ook voor kleinere gemeenten zijn nut kunnen bewijzen. In kleinere gemeenten zal een dergelijke aanpak echter niet georganiseerd zijn op het niveau van de wijk, maar op het niveau van de gemeente.

In een dergelijke wijkgerichte aanpak werken verschillende hulpverleningsinstanties nauw samen inzake concrete gevalsbehandeling en beleidsontwikkeling. Ook kan dit een ‘loket in de wijk’ vormen. Overigens zal het team van hulpverleners rond de concrete gevalsbehandeling steeds van samenstelling anders zijn, omdat verschillende problemen verschillende disciplines vergen. Opgepast moet worden dat de hele organisatie van de jeugdzorg zich niet organiseert rond de uitzondering, waardoor bureaucratie en stroperigheid ontstaat.

Voor een dergelijke aanpak is het nodig om een zekere institutionele structuur op wijkniveau te ontwikkelen, die de verschillende hulpverleningsinstanties samenbrengt. Dergelijke structuren ontbreken op dit moment nog.

De gemeente Delft heeft aangegeven voor de zeven wijken van de stad een dergelijke wijkgerichte aanpak te ontwikkelen, voor het signaleren van problemen en het ondersteunen van de reguliere voorzieningen bij het oplossen ervan. De gemeente Delft ziet GGD Delfland en Maatzorg als trekkers hiervan. Inmiddels is afgesproken pilots te ontwikkelen voor twee van de zeven wijken. Daarbij kan gekeken worden naar de ervaringen die eerder door de GGD zijn opgedaan in Rijswijk. De gemeente ’s-Gravenzande heeft aangegeven onderzoek te willen laten doen naar de mogelijkheid van een gemeentelijk zorgnetwerk voor die gemeente, in lijn met het concept van wijkzorgteams voor de gemeente Delft.

^{3.8.2. Vraagstelling}

Deze situatie rond kinderen met complexe problemen en de uitnodiging van de gemeente Delft om binnen twee wijken (Voorhof en Tanthof) pilots te gaan draaien en van de gemeente ’s-Gravenzande om onderzoek hiernaar te doen, vragen om actie. Binnen deze gemeente kan hierdoor een derde pilot worden ontwikkeld. Op die manier kan ook ervaring worden opgedaan in niet stedelijke situaties met het concept van wijkzorgteams.

^{3.8.3. Opdracht}

Werk voor de wijken Voorhof en Tanthof en de gemeente ’s-Gravenzande het concept van de wijkzorgteams uit, gebruikmakend van ervaringen van de GGD Delfland in Rijswijk de oriëntatie van Wim van Walraven (projectleider Brede school, gemeente Delft). Schenk daarbij aandacht aan in ieder geval zaken als:

- omschrijving en identificatie doelgroep

- samenstelling wijkzorgteams

- de relatie met de schoolzorgteams

- communicatiestructuur

- procedures op het gebied van: opsporing, informatie-uitwisseling, privacy, besluitvorming, uitvoering en evaluatie

- actieve doorverwijzing (extra inspanning, waaronder toeleiding naar voorschoolse voorzieningen etc.)

- ondersteuning ouders

^{3.8.4. Samenstelling werkgroep Wijkzorgteams}

Naam		Functie	Organisatie
1.	Rob Hogebijl (voorzitter)	Hoofd beleidsontwikkeling	GGD Delfland
2.	Nicolette Moes	Preventiemedewerkster	GGD Delfland
3.	Patricia Thebes	Wijkverpleegkundige	GGZ Delfland
4.	Sylvia Verhoogt	Regiomanager JGZ/arts	GGD
5.	Ingrid Overpelt	Verpleegkundige	Maatzorg
6.	Gerrie van Deursen	Arts	Maatzorg
7.	Marit Verlee	Medewerker SMW	Maatzorg
8.	Vacature	Beleidsmedewerker	Gemeente Delft

^{3.9. Samenwerkingsmodellen}

^{3.9.1. Situatieschets}

Momenteel wordt de JGZ binnen het gezamenlijke verzorgingsgebied aangestuurd vanuit twee organisaties: GGD Delfland en Stichting Maatzorg. Doormiddel van dit actieprogramma wordt gewerkt aan een nauwe vorm van samenwerking om te komen tot integrale JGZ. Daarbij staat de inhoud voorop en worden de eventuele organisatorische en financiële gevolgen daarvan afgeleid. De samenwerkingsvoornemens en de actielijnen zoals hierboven omschreven, vragen echter wel om over deze nieuwe organisatievormen na te denken. Immers, als er tot gemeenschappelijk HRM-beleid wordt gekomen, zal er in de aansturing van mensen ook iets moeten gebeuren. Voor medewerkers moet duidelijk blijven wie voor hen verantwoordelijk is, en aan wie zij verantwoording moeten afleggen. Ook de aanspreekbaarheid van mensen op prestaties en resultaat moet gewaarborgd blijven. Daar waar wordt samengewerkt tussen organisaties ontstaat altijd het risico dat niet meer duidelijk is wie waarvoor verantwoordelijk is. Dit mag niet gebeuren in het samenwerkingstraject voor de JGZ van Maatzorg en GGD Delfland.

^{3.9.2. Vraagstelling}

Het perspectief van intensieve vormen van samenwerking maakt het belangrijk om te bezien welk organisatie- en besturingsmodel het best past bij de nieuwe situatie. Zaken waaraan daarbij aandacht moet worden besteed, zijn:

- beleidsontwikkeling

- middelenverdeling (of planning en control)

- operationele aansturing

- verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden

- klantenparticipatie

- bijzondere functies, zoals pr en externe communicatie

Een bruikbaar uitgangspunt bij het uitwerken van deze vraagstelling is ‘eenheid in verscheidenheid’, oftewel dat wat gemeenschappelijk moet ook gemeenschappelijk doen, zaken waarvoor dat niet geldt ook niet proberen gemeenschappelijk te maken.

^{3.9.3. Opdracht}

Werk voor de jeugdgezondheidszorg zoals deze volgens dit actieprogramma in de toekomst moet gaan functioneren, uitgangspunten uit van de organisatiestructuur en besturing en geef hiervan een eerste schets. Schenk daarbij aandacht aan de besturingscyclus (beleid, middelenverdeling, aansturing en verantwoording) en aan gemeenschappelijk uit te voeren functies.

^{3.9.4. Samenstelling werkgroep Samenwerkingsmodellen}

Naam		Functie	Organisatie
1.	Theo van Iperen (voorzitter)	Projectleider/vz. projectgroep	Giotto MC
2.	Carla groenendijk	Bedrijfsmanager OKZ	Maatzorg
3.	Henrique Sachse	Regiomanager JGZ	GGD Delfland
4.	Wim van Santen	Directeur	Maatzorg
5.	Guy Buck	Directeur	GGD Delfland