Voor u ligt het rapport dat is samengesteld om te komen tot een concrete samenwerking binnen de Maatschappelijke Opvang in Delft. Door gesprekken met betrokken organisaties en het ons ter beschikking gestelde materiaal hebben wij inzicht gekregen in de huidige situatie. Op basis daarvan hebben we een studiedag georganiseerd met alle betrokken instellingen, waarbij de directeuren aanwezig waren en een professional uit iedere organisatie. Op die manier hebben we getracht aansluiting te krijgen met de realiteit van vandaag. We hebben de informatie die we hebben verzameld en de resultaten van de studiedag geanalyseerd en getoetst aan ontwikkelingen en inzichten zoals die bij andere gemeentes op dit moment plaatsvinden. Hieruit hebben wij moeten concluderen dat er op veel plaatsen fusies en samenwerkingsverbanden worden gerealiseerd, maar dat een goede visie op een toekomstige structuur van het gehele Maatschappelijke Opvangveld vooralsnog ontbreekt. Daarom hebben wij, kijkende naar ontwikkelingen in de maatschappij, het bedrijfsleven en de wetenschap, geanalyseerd wat de mogelijke consequenties zouden kunnen zijn voor de maatschappelijke opvang in zijn geheel. Op basis daarvan hebben wij een model en een aanpak ontwikkeld die, uitgaande van de huidige situatie in Delft en het ambitieniveau van zowel gemeente als ook de bestaande instellingen, niet alleen haalbaar is maar ook voldoet aan toekomstige normen en ontwikkelingen.

Relatie opdracht – rapport

In de opdracht die aan CC&S is vertrekt wordt gevraagd om een samenhangend zorgaanbod te beschrijven waarbij de zorgketen van preventie/opvang/nazorg zo concreet mogelijk is ingevuld.

In het rapport hebben we aangegeven hoe de basisinfrastructuur vorm zou moeten krijgen die een samenhangend zorgaanbod kunnen realiseren. Die basisinfrastructuur kent twee hoofdcomponenten:

De individuele hulpverlening. Vergelijkbaar met de huisarts is dit de hulpverlener die de cliënt begeleidt in alle fases van een hulpverleningsproces.
De expertiseteams die specialistisch zijn op een bepaald deelgebied. Enkele voorbeelden hiervan zijn: vrouwenopvang, crisisopvang, verslavingsproblematiek, schuldhulpverlening, allochtonen problematiek, thuisbegeleiding, preventie, nazorg, sociale activering, etc.

De individuele hulpverlener(case manager) schakelt, op het moment dat het nodig is, de deskundigheid in van een of meerdere expertiseteams.

Op deze manier is er voor de cliënt een samenhangend zorgaanbod te realiseren. Ook andere instellingen kunnen n.l. de rol vervullen van expertisecentrum in dit aanbod. Te denken valt hierbij bijv. aan woningbouwverenigingen, politie, etc. Belangrijk is dat er altijd een, voor de cliënt herkenbare, coördinator is: de case manager. Dit hele stelsel van op elkaar afgestemde en samenwerkende expertisecentra(ook de individuele hulpverlening is te zien als een expertisecentrum), moet worden aangestuurd vanuit een visie en met een eindverantwoordelijkheid. De huidige structuur waarbij diverse instellingen, ieder met zijn eigen financieringsbronnen en daaraan gekoppelde doelgroepbenadering, verondersteld worden met elkaar samen te werken, functioneert niet omdat alle instellingen in het huidige stelsel met elkaar in concurrentie staan als we kijken naar de subsidiestromen.

Bij het opzetten van deze basisstructuur is het van belang alle deskundigheden op een bepaald specifiek terrein, met elkaar te laten samenwerken. Parnassia en Dienstencentrum over de Brug bijv. hebben elk hun plaats in hulpverlening aan verslaafden. Het is dus van eminent belang dat deze kennis wordt gekoppeld en niet dat er een gevecht ontstaat over de vraag van wie de betreffende doelgroep is. Het belang van de hulpvrager, de uiteindelijke cliënt, moet staan boven belangen van afdelingen of instellingen.

Hoe beter deze infrastructuur functioneert, hoe meer de aanwezige deskundigheden ook kunnen worden ingezet voor het eerder en doeltreffender bereiken van bijzondere risicogroepen. Vanuit de hierboven beschreven infrastructuur kunnen projecten worden opgezet in de wijk(in samenwerking met reeds bestaande wijkactiviteiten of vrijwilligerswerk) met als doel preventie en vroegtijdige signalering van een hulpvraag. Door de complexiteit van de samenleving is nagenoeg elke hulpvraag een multi-probleemsituatie. Door de snelle veranderingen in de maatschappij zijn doelgroepen ook niet meer een constante factor, vandaar een nieuwe infrastructuur die is opgezet om zich steeds aan te kunnen passen aan een veranderende vraag. Aan de achterkant moet integratie worden gezocht met allerlei initiatieven op het terrein van de sociale activering om te zorgen dat cliënten weer een volwaardige plaats in de maatschappij kunnen verwerven.

2 Maatschappelijke opvang in de samenleving

2.1 Historisch perspectief

Van oorsprong is maatschappelijke opvang een terrein dat niet direct tot de verantwoordelijkheid van de overheid behoorde. Kerken en ander sociaal bewogen instellingen of particulieren constateerde een behoefte in de samenleving, vrijwel altijd in relatie met een bepaald soort probleemsituatie. Zij namen dan een initiatief tot het oprichten van een stichting die als doelstelling meekreeg hulp te verlenen aan die mensen in de samenleving die zich in de geconstateerde probleemsituatie bevonden.

Uiteraard zijn twee vragen van belang bij zo’n initiatief: waar halen we geld vandaan en waar halen we mensen vandaan die hulp kunnen verlenen. De eerste vraag werd opgelost door geld te verzamelen bij particulieren die het initiatief steunden. Vaak waren kerkelijke en andere sociale instellingen het centrum van deze geldinzamelactiviteiten. Weliswaar werd ook vaak door de overheid een bijdrage gegeven, maar de stichtingen waren volledig autonoom en stelde zelf hun doelstellingen en doelgroepen vast.

Mensen die hulp konden verlenen werden geworven onder alle lagen van de bevolking. Om twee redenen waren dat meestal onbetaalde krachten. De eerste is duidelijk, er was geen geld om mensen in dienst te nemen en te betalen maar, vaak nog belangrijker, hulpverlenen werd gezien als een maatschappelijke plicht t.o.v. een medemens die in een moeilijke situatie zit. Deze maatschappelijke plicht is zeker voor de hulpverleners zelf de belangrijkste, zo niet de enige, motivatie. Daardoor was deze motivatie ook veel belangrijker dan de deskundigheid inzake de problematiek die iemand had om succesvol te kunnen werken in zo’n instelling of stichting. Hulpverlenen als beroep kon dus alleen maar als je een andere bron van inkomsten had.

Voor managementposities, zo die al benoemd werden, kon en moest vaak een uitzondering worden gemaakt en trok men beroepskrachten aan die, weliswaar niet in verhouding tot eenzelfde positie in het bedrijfsleven, een salaris ontvingen. Ook voor die functies was motivatie voor het werk belangrijker dan het geld verdienen.

Elke instelling of stichting heeft zich in de loop van hun bestaan ontwikkeld. Deze ontwikkeling verloopt voor alle initiatieven volgens een vast patroon, maar elke instelling heeft zijn eigen tempo. Sommige gaan zeer langzaam en anderen gaan zeer snel.

Bij de start is er sprake van 100% vrijwilligheid. Vrijwillige financiering vanuit de maatschappij, vrijwilligers die alleen werken op basis van motivatie en gedrevenheid. Gedurende de jaren daarna ontstaat de behoefte aan meer structuur. Meer vastigheid en dus structuur in de inkomende geldstromen, meer structuur en meer zekerheid in de beschikbare menskracht voor de hulpverlening. Dit is een logische stap in de ontwikkeling van elke organisatie. Motivatie alleen is niet voldoende om de doelstellingen te realiseren. Kwaliteit en continuïteit zijn de volgende voorwaarden en die vragen om structuur. Individuele kwaliteiten laten ontwikkelen tot organisatiekwaliteiten. De beste en meest efficiënte werkwijze van de diverse medewerkers combineren, vastleggen en tot methodiek of werkwijze benoemen voor de gehele organisatie. Daar komen dan ook vaak de eerste conflictsituaties met vrijwilligers. Sommige zijn niet in staat om hun motivatie en gedrevenheid in te passen in een structuur die noodzakelijk is voor constante kwaliteit en continuïteit.

De meeste instellingen of stichtingen zitten midden in deze overgang. Professionalisering is een term die hier vaak aan gekoppeld wordt. Het is van belang professionalisering van de hulpverlening op deze manier te interpreteren. Naast professionalisering van de hulpverlening, zoals hierboven omschreven, wordt in dit rapport ook gesproken over de professionalisering van de organisaties zelf. Dan wordt bedoeld het opzetten of verbeteren van de administratieve en ondersteunende processen in de organisatie. Het creëren van de randvoorwaarden die noodzakelijk zijn voor een professionele hulpverlening. Er is een duidelijke samenhang waarneembaar tussen de continuïteit in de geldstromen en deze professionalisering. Naarmate de geldstroom meer gestructureerd uit de maatschappij komt, des te groter is de zekerheid en dus de continuïteit. Het gestructureerd geld inzamelen bij alle inwoners en vervolgens dit geld beschikbaar te stellen voor gemeenschappelijke doelen is een taak van de overheid. Dus, voldoende subsidiering door de overheid is een randvoorwaarde voor professionalisering.

In de praktijk zie je dus een aantal instellingen die nog volledig afhankelijk zijn van de individuele kwaliteiten van de medewerkers(vrijwilligers of betaalde krachten) en instellingen die ergens in de professionaliseringsfase zitten (dit zijn overigens de meeste) en je treft af en toe instellingen aan die zijn doorgeslagen en waarbij de structuur belangrijker is geworden dan de motivatie. Deze instellingen hebben hun oorspronkelijke doel vergeten en zijn bureaucratisch geworden. Ze lopen daardoor het risico hun maatschappelijke waarde te verliezen en daardoor niet levensvatbaar meer te zijn.

2.2 Ontwikkelingen in de maatschappij

De ontwikkelingen in de maatschappij zitten in een enorme stroomversnelling. Zonder uitvoerig op allerlei zaken in te gaan is het van belang om een aantal van deze ontwikkelingen in dit verband te onderkennen.

2.2.1 Wetenschap en techniek

In het begin van deze eeuw heeft Einstein een nieuwe impuls aan de wetenschap gegeven door zijn relativiteitstheorie. Daardoor is uiteindelijk een totaal ander beeld ontstaan over hoe de wereld in elkaar steekt. Voor Albert Einstein werd het wereldbeeld bepaald door de visie van Newton. Hij zag de wereld zoals een grote machine. Alles is op een logische wijze opgedeeld in kleine, zelfstandige deelmechanismen die volledig onafhankelijk van het grote geheel functioneren. Met andere woorden, je kunt elk probleem, min of meer logisch en mechanisch, opdelen in kleinere deelproblemen. Als je die deelproblemen onafhankelijk van elkaar hebt opgelost, heb je ook het hoofdprobleem opgelost. Of, als iets niet functioneert, zoek je het falende deelsysteem, corrigeert dat, en het probleem is opgelost.

Inmiddels zijn de inzichten drastisch veranderd. O.a. de Quantum Mechanica en Chaostheorie hebben ons geleerd dat elk probleem moet worden bezien in de context van zijn omgeving en daardoor vaak niet simpel oplosbaar is. De wereld, en elk systeem daarbinnen, gedraagt zich als een samenhangend geheel, dat altijd zijn eigen evenwicht zoekt. Ingrijpen op een punt heeft onvermijdelijke en vaak onvoorspelbare gevolgen in andere onderdelen van het systeem. Een simpel voorbeeld is een opgeblazen ballon. Geforceerde vormverandering op een of meerdere punten om bijv. te proberen het volume op die plek te beïnvloeden, zorgt voor een vormverandering op andere, onvoorspelbare plekken. Het systeem ‘opgeblazen ballon’ zoekt een nieuw evenwicht.

Technisch zijn er zeer belangrijke ontwikkelingen sinds het begin van deze eeuw. De meeste daarvan zijn al geruime tijd in het normale leven geïntegreerd. Vliegen, auto rijden etc. hebben het mogelijk gemaakt dat we ons snel en comfortabel kunnen verplaatsen over de hele wereld. Door radio en TV weten we, bijna van minuut tot minuut, wat er in de wereld gebeurt. Door de telefoon konden we al communiceren met de andere kant van de wereld, maar de laatste 15 jaar heeft de ontwikkeling in de computertechnologie alles enorm versneld. We kunnen nu goedkoop en snel communiceren met zowat iedereen, waar ook ter wereld.

2.2.2 Organisatie en management

Het denken over organisaties en het managen daarvan is ook sterk geëvalueerd, zeker in de laatste 10 tot 20 jaar. Oorspronkelijk was uiteraard ook het mechanisch denken bepalend voor de wijze waarop organisaties werden ingericht en bestuurd. Hierdoor ontstond een organisatiemodel dat was gebaseerd op het idee dat je complexiteit kunt vereenvoudigen door het op te delen in kleinere, onafhankelijk bestuurde onderdelen. Zo ontstonden afdelingen, divisies, etc. Het onderlinge verband tussen die, min of meer onafhankelijke, onderdelen werd gelegd door procedures en taakomschrijvingen.

De enige officiële verbinding tussen de afdelingen liep via de directietafel, daar werd gesproken over zaken die goed of slecht gingen en op basis daarvan werden regels, procedures en taakomschrijvingen vastgesteld. Iedereen werd geacht zich te houden aan deze regels en procedures, uiteraard binnen het kader van hun taakomschrijving.

Deze organisatievorm heeft in de zestiger en zeventiger jaren geleid tot zeer bureaucratisch opererende organisaties die niet meer in contact waren met hun klanten. De focus was kwantiteit en niet kwaliteit. In Japan is men in die periode gestart met een verandering in de richting van meer focus op kwaliteit. Inmiddels is een focus op kwaliteit voor elke organisatie een voorwaarde om te overleven. Kwaliteit wordt bepaald door de uiteindelijke klant, dus heeft de focus op kwaliteit onlosmakelijk geleid tot een focus op de klant: klantgerichte organisaties. Elke organisatie heeft dat vandaag de dag in zijn vaandel staan, maar nog weinigen hebben hun organisatievorm al volledig daarmee in overeenstemming gebracht. De meeste organisaties hebben nog steeds een traditioneel organisatiemodel, gebaseerd op regelgeving, procedures en taakomschrijvingen.

De succesvolle organisaties van dit moment hebben bijna allemaal al de slag gemaakt naar een procesorganisatie, gebaseerd op teams die met elkaar samenwerken en worden gestuurd d.m.v. een gemeenschappelijke visie en gemeenschappelijke normen en waarden.

De nieuwe inzichten in de wetenschap hebben ook geleid tot nieuwe organisatievormen. Een moderne organisatie is gelijk aan een levend systeem. Men heeft een duidelijke, gemeenschappelijke visie en men werkt met elkaar samen binnen het kader van gemeenschappelijke normen en waarden. Met elkaar bewaakt men de focus op de visie en het opereren van eenieder binnen het kader van de gekozen normen en waarden: teamwerk. De rol van management is enerzijds visionair, het voortduren up to date houden van de visie in het kader van de organisatiemissie, aan de andere kant coachend en ondersteunend.

2.2.3 Globalisering

Door de fysieke beperkingen van het zichzelf niet of slechts zeer langzaam kunnen verplaatsen over een grotere afstand, ontstonden er in de loop van de geschiedenis, min of meer volledig geïsoleerde woon- en leefomgevingen.. Dit werd vaak nog versterkt door de kunstmatige afbakeningen die ontstonden door bestuursstructuren. Landen, steden, dorpen en zelfs buurtschappen ontwikkelden zo hun eigen gewoontes, normen en waarden. Cultuur is hiervoor een verzamelnaam. Met name door de technologische ontwikkelingen vervagen al deze natuurlijke en kunstmatige grenzen. Hierdoor zitten we midden in een ontwikkeling waarbij culturen niet alleen met elkaar in contact komen, maar heel geleidelijk aan met elkaar worden verweven.

Economische motieven zijn vaak een sterke katalysator van deze ontwikkeling. Het bedrijfsleven is sterk aan het globaliseren, omdat men de schaalvergroting nodig heeft om zo efficiënt mogelijk te produceren. Door de moderne communicatiemethoden is het mogelijk geworden om een wereldwijde organisatie vanuit een centraal punt te coördineren, dus de noodzaak om het bedrijf op te delen in kleinere, zelfstandige eenheden, is veel minder aanwezig.

Door de grote verschillen in economische ontwikkeling in de diverse delen van de wereld trekken bedrijven naar gebieden waar arbeid goedkoper is maar ook verhuizen inwoners van die minder ontwikkelde gebieden naar landen waar meer geld te verdienen valt. Door deze globalisering is de onderlinge concurrentie tussen economische grootheden die de wereld als hun marktgebied zien sterk toegenomen. Maar ook het besef dat geen enkel bedrijf op zichzelf succesvol kan zijn. Bedrijven hebben elkaar nodig om de uiteindelijke behoefte van de klant te kunnen invullen.

De sterke onderlinge strijd om de klant heeft daarom tot gevolg dat bedrijven hun producten en diensten zo goed mogelijk moeten afstemmen op de werkelijke behoefte van de klant en daardoor moeten samenwerken met toeleveranciers en vaak zelfs ook concurrenten. Elk bedrijf werkt nauw samen met anderen en geen enkel bedrijf, groot of klein, is volledig selfsupporting.

In de economie spreekt men over ketenintegratie, het ontstaan van ecosystemen, natuurlijke samenwerkingsverbanden tussen bedrijven die met elkaar een economische behoefte invullen. Bijvoorbeeld de telecommunicatie-industrie. Om de behoefte om, wereldwijd, met elkaar interactief te communiceren, mogelijk te maken, werken er tientallen, zoniet honderdtallen bedrijven wereldwijd samen. Dit is alleen mogelijk op basis van goede onderlinge afspraken in de vorm van standaarden op het gebied van infrastructuur en kwaliteit.

Al deze ontwikkelingen leiden tot consumenten die kwaliteit in producten en dienstverlening gewend zijn en ook op een zeer klantvriendelijke manier. De consument, en dat zijn wij allen, wordt steeds kritischer.

2.2.4 Rol van de overheid

Ook voor de overheid geldt dat de klant steeds kritischer aan het worden is. Daarnaast heeft de economische globalisering ook zijn effect op overheden. Wetten en regels kunnen niet meer per land worden bepaald. Het streven naar een Europa is een logisch gevolg hiervan. De rol van de overheid is daardoor ook sterk aan het veranderen.Vergelijkbaar met het bedrijfsleven betekent dat een andere visie op besturen. Enerzijds moeten zaken op grote schaal, zoniet wereldschaal worden geregeld, anderzijds moet de overheid ook steeds klantgerichter gaan opereren voor de individuele burgers.

Zo ontstaat er een visie op besturen waarbij beslissingsbevoegdheden zo laag mogelijk worden neergelegd in de organisatie als voor de reikwijdte van de beslissing mogelijk is. Daardoor zijn er een groot aantal uitvoeringstaken bij lagere overheden terechtgekomen, zeer specifiek zijn dat verantwoordelijkheden die direct te maken hebben met individuen of hun leefomgeving. De overheid richt zich ook steeds meer op beleidsvorming en voorwaarden scheppen dan op uitvoering.

2.2.5 De mens in de samenleving

Door alle bovenstaande ontwikkelingen vindt er een cultuuromslag plaats. Was er in de vorige eeuw, voor een groot gedeelte, nog een cultuur die sterk gericht was op zorgen voor elkaar, door de huidige ontwikkelingen ontstaat er een cultuur die veel meer individualistisch georiënteerd is. Uit onderzoek is bekend dat op dit punt bijvoorbeeld de Nederlandse cultuur tot de top 3 in de wereld behoort. Dit individualisme betekent dat men zelf wil bepalen hoe men zijn of haar leven inricht en dus veel minder geneigd is om zich in te spannen voor anderen als daarvoor eigen doelstellingen in gevaar komen.

Een gevolg hiervan is dat men vroeger zorgtaken zag als onderdeel van de eigen verantwoordelijkheid (je neemt je ouders in huis als ze niet meer voor zichzelf kunnen zorgen) en men nu vindt dat de overheid verantwoordelijk is voor het in stand hebben en houden van een infrastructuur waardoor mensen die zorg nodig hebben worden verzorgd door professionele krachten.

2.2.6 Gevolgen voor de Maatschappelijke Opvang

De gevolgen voor de maatschappelijke opvang zijn evident. De meeste instellingen zijn ontstaan vanuit het gevoel dat we met elkaar moeten zorgen voor mensen die het nodig hebben. Zij hebben bij hun ontstaan hun doelgroep vastgesteld. Zo zijn instellingen ontstaan die zich richten op bijv. dagopvang voor daklozen, vrouwen die met hun kinderen op straat komen te staan i.v.m. relatieproblemen, jongeren die thuis weggegaan zijn, druggebruikers, etc. In de steeds complexer wordende maatschappij zijn deze doelgroepen steeds minder duidelijk te identificeren. Iemand die zorg nodig heeft omdat hij of zij niet meer of niet goed meer kan functioneren in de maatschappij en daarom een beroep doet op de maatschappelijke opvang, heeft bijna per definitie meerdere hulpvragen.

Gezien vanuit de hulpvrager is het aanbod van de hulpverlenende instellingen ook niet duidelijk. Bij wie kan ik waarvoor terecht. Maatschappelijk opvanginstellingen zullen ook veel klantgerichter moeten gaan opereren. Hiermee is niet bedoeld dat de individuele hulpverlening klantgerichter moet, de hulpverleners zijn, in het algemeen genomen, zeer klantgericht aan het werk, maar het gaat hier over de instelling in zijn geheel in samenhang met andere hulpverleningsinstellingen. Klantgerichtheid dwingt daarom ook tot samenwerking met andere instellingen. Op de complexere hulpvragen kan alleen adequaat worden gereageerd als de diverse deskundigheidsgebieden, die noodzakelijk zijn, bij elkaar worden gebracht. Om dat mogelijk te maken moet er meer gewerkt worden conform met elkaar afgesproken methodieken en regels en dus volgens vaste kwaliteitsnormen. Dit vraagt om professionalisering.

Deze professionalisering van de hulpverlening vraagt om een goede organisatorische inbedding. In de meeste gevallen zijn de huidige instellingen te klein en hebben daardoor te weinig financiële middelen om die noodzakelijke organisatie te kunnen realiseren. Alle middelen zijn noodzakelijk voor het in stand houden van het primaire proces: hulpverlenen.

Veel instellingen zullen dus zo intensief met elkaar moeten gaan samenwerken dat een fusie haast onvermijdelijk is. Ook door de veranderde rol van de overheid komt die noodzaak dichterbij. Beleidsvorming en infrastructuur op het gebied van de maatschappelijke zorg is een taak geworden van de gemeentelijke overheden. Zij hebben de regiefunctie gekregen over dit beleidsterrein. Zij zullen daarom streven naar een duidelijke en doorzichtige infrastructuur die ingevuld wordt door krachtige en professionele organisaties.

Deze krachtige en professionele organisaties moeten met elkaar in staat zijn het door de overheid uitgezette beleid te realiseren, een en ander binnen de daarvoor beschikbare financiële middelen. Uiteraard zit hier een spanningsveld. Vergelijkbaar met de ontwikkelingen in het bedrijfsleven, moet hier sprake zijn van openheid en gerichtheid op samenwerking vanuit een realistisch standpunt. Belangrijke benaderingswijze hierbij zal voortdurend zijn de beleidsmatige insteek die gemaakt wordt. Naarmate een cliënt verder is in zijn probleemsituatie, des te moeizamer en dus kostbaarder is de hulpverlening. Ook hier geldt het spreekwoord: “Voorkomen is beter dan genezen.” Verwacht mag dus worden dat beleidsmakers veel nadruk zullen leggen op preventieve maatregelen. Daarnaast mag men ook verwachten dat veel nadruk zal worden gelegd op de uitstroom, met name op de kwaliteit hiervan. Voorkomen dat een cliënt met dezelfde hulpvraag voor een tweede keer gebruik moet maken van de voorzieningen.

Genoemde krachtige en professionele organisaties zijn nog geen realiteit in de Maatschappelijke Opvang. Zoals hierboven reeds eerder genoemd, de meeste organisaties zijn net begonnen aan de tweede fase van organisatieontwikkeling, de structureringsfase. Deze fase is op zichzelf goed, maar moet wel vanuit de nieuwe inzichten, hoe organisaties behoren te werken, worden vormgegeven. Moderne organisatievormen, zoals die momenteel volop worden verwezenlijkt in het bedrijfsleven, met de daarbijbehorende instrumenten, zijn een absolute voorwaarde om succesvol te kunnen zijn in de toekomst.

3 Maatschappelijke opvang Delft

3.1 Gemeentelijke uitgangspunten en principes

De gemeente Delft is centrumgemeente voor maatschappelijke opvang, vrouwenopvang en ook voor de ambulante verslavingszorg voor de regio DWO. Delft heeft hierdoor de rol van regisseur.

Uitgaande van alle ontwikkelingen in de maatschappij en de veranderende en steeds belangrijker wordende rol van de gemeente op het terrein van de volksgezondheid is de gemeente Delft voortdurend bezig om een goed en samenhangend beleid te ontwikkelen. Dit beleid is gestoeld op een viertal principes die voor het gehele terrein van de gezondheidszorg en zorg toepasbaar zijn.

Deze principes zijn:

1. Uitvoeren van de wettelijke taken.

Het eerste principe is logisch; de gemeente Delft geeft zo goed en zo logisch mogelijk invulling aan de haar opgedragen wettelijke taken. Bij de uitvoering hiervan staan de principes twee en drie centraal.

2. Vraagsturing.

Vraagsturing betekent dat er binnen de structuur en de financiering van de zorg en de direct aanpalende beleidsterreinen mogelijkheden worden gecreëerd om beter in te spelen op wat cliënten willen en belangrijk vinden. Dit vormt ook voor de gemeente Delft een leidend principe op het terrein van de volksgezondheid en zorg.

3. Toegang tot de zorg.

Vraagsturing betekent dat de toegang tot de zorg goed moet zijn. De gemeente Delft streeft naar een optimale toegang tot de zorg. Belangrijke elementen hierbij zijn het voorzieningenpeil (voldoende zorg, voldoende kwaliteit, voldoende in de wijk), de directe toegang tot de zorg (versnippering van de zorg, taal en cultuurproblemen of onbekendheid met het hulpaanbod) en het tussen wal en schip raken van mensen.(terugval, verkeerde bed-problematiek, wachtlijsten)

4. Zorg voor risicogroepen.

De gemeente Delft ziet, binnen het volksgezondheids- en zorgbeleid, de zorg voor risicogroepen als een belangrijk speerpunt.

Risicogroepen bevinden zich onder:

- Dak- en thuislozen.

- Verslaafden.

- Mishandelde of met mishandeling bedreigde vrouwen en hun kinderen.

- Mensen met een functiebeperking of een chronische ziekte.

- Mensen met een lage sociaal economische status.

- Zorgmijders.

- Migranten en vluchtelingen.

- Ouderen.

- Jeugd.

3.2 Huidige situatie

De maatschappelijke opvang in Delft wijkt niet sterk af van de hierboven aangegeven algemene situatie. Op alle fronten worden vele inspanningen verricht, maar het, toenemende, problematische tekort in opvangmogelijkheden belemmert veelal de noodzakelijke organisatorische ontwikkelingen. Door dit tekort is de druk op de bestaande organisaties erg hoog. Zo hoog, dat de noodzakelijke professionalisering niet of nauwelijks kan worden gerealiseerd. Alle managementaandacht is nodig voor het oplossen van korte termijn problemen.

Onder professionalisering van de organisatie verstaan we niet de inzet en kwaliteit van de individuele hulpverleners. Juist door de hoge inzet en de individuele kwaliteiten van de hulpverleners, kunnen de organisaties nog voortbestaan. Wat ontbreekt is een goede administratieve organisatie, als ondersteuning van het primaire proces. Zo kunnen de organisaties bijv. al niet voldoen aan CAO en Arbo eisen. Daardoor zijn er ook nauwelijks mogelijkheden tot verdere scholing, etc.

Investeren in verdere samenwerking is alleen zinvol, als de betrokken organisaties de mogelijkheid krijgen zodanig te professionaliseren dat ze verantwoordelijk kunnen worden gehouden voor een constante kwaliteit van hun dienstverlening. Dat is momenteel absoluut onmogelijk omdat de middelen ontbreken. Zowel hulpverleners als managementleden hebben al hun aandacht nodig voor de dagelijkse zorg over wie wel en vooral wie niet opgenomen kan worden. Voor noodzakelijke activiteiten zoals bijv. standaardisatie in organisatorische processen, hulpverleningsmethodieken, kwaliteitsborging, personeelsbeleid, etc. is geen tijd en zijn geen middelen.

Op dit moment zijn in de maatschappelijke opvang de volgende organisaties actief in Delft:

Stichting Jeroen

Voor mensen die (tijdelijke) opvang nodig hebben als gevolg van omstandigheden in de gezins- en/of thuissituatie (bijv. echtscheiding) biedt de Stichting Jeroen opvang (9 plaatsen en een crisisopvang). Stichting Jeroen heeft momenteel nog heel veel kenmerken van een vrijwilligersorganisatie maar zij hebben inmiddels een meerjarenbeleidsplan om te komen tot een meer professionele organisatiestructuur.

Huidige problemen die Stichting Jeroen heeft zijn vooral gelegen in de capaciteit die men heeft, er is veel meer vraag dan er ruimte beschikbaar is. In veel situaties betreft het een hulpvraag van een moeder met haar kinderen en daarvoor heeft Stichting Jeroen nauwelijks capaciteit. (Slechts 2 plaatsen zijn beschikbaar voor een volwassene met kinderen.) Een van de oorzaken is de gebrekkige uitstroommogelijkheden. Cliënten verblijven daardoor langer bij Jeroen dan voor hun situatie noodzakelijk is.

Stichting Jeroen biedt onderdak, verzorging en begeleiding maar heeft geen deskundigheid op het terrein van het begeleiden van de relatie tussen moeder en kind. Ook de rol van de man kan daardoor onvoldoende worden opgenomen in de hulpverlening. Stichting Jeroen is volledig gericht op de regio.

Stichting VOZH/Ricardis

Voor mishandelde en met mishandeling bedreigde vrouwen met hun kinderen biedt de Stichting VOZH/Ricardis intensieve opvang gedurende 24 uur. Zij hebben momenteel 23 plaatsen beschikbaar. In de ontwikkeling naar een professionele organisatiestructuur heeft de

Stichting VOZH/Ricardis al een groot aantal stappen gezet. Zij zijn toe aan de integratiefase van organisatieontwikkeling. Stichting VOZH/Ricardis is primair gericht op Zuid Holland, maar cliënten kunnen vanuit het hele land komen. Stichting VOZH/Ricardis werkt momenteel aan nieuwe initiatieven in de voor- en nazorg. Thuisbegeleiding is daarvan een voorbeeld.

Ook voor de Stichting VOZH/Ricardis is uitstroom een van de grote problemen. Door onvoldoende mogelijkheden om cliënten, op het moment dat het past in het hulpverleningsproces, weer min of meer zelfstandig te laten wonen, bestaat het gevaar dat nieuwe cliënten die hulp nodig hebben, moeten worden afgewezen.

Stichting Maatschappelijke Opvang(SMO)

SMO biedt dag- en nachtopvang in een sociaal pension aan psychosociaal kwetsbare daklozen met GGZ indicatie. (Houttuinen 16 plaatsen AWBZ). Stichting Maatschappelijke Opvang heeft als werkgebied Delft Schieland Westland (Gezondheidsregio Delft Westland Oostland en Waterweg Noord) Zij exploiteert locaties in Delft, Wateringen en Maassluis. Er wordt geparticipeerd in samenwerkingsnetwerken in beide subregio's.

De begeleiding is gericht op herstel van de zelfredzaamheid van de cliënt, doorstroming en reïntegratie van de cliënt in de maatschappelijke omgeving. Tevens biedt SMO aan psychosociaal kwetsbare mensen begeleiding en ondersteuning in een woonvoorziening en diverse kleinschalige locaties.

Afhankelijk van de financiering is hier al dan niet een indicatie voor vereist (woonvoorziening Wateringen 16 plaatsen deels AWBZ gefinancierd, 3 plaatsen Kloosterkade + diverse sublocaties via BAW, gemeente Delft gefinancierd). Deze voorzieningen dienen deels als doorstroom mogelijkheid voor bewoners van de Houttuinen.

SMO is al ver gevorderd in de ontwikkeling naar een professionele organisatiestructuur en is toe ook aan een volgende fase.

Stichting Dienstencentrum over de Brug (SDOB)

Zowel aan verslaafden als daklozen biedt het Dienstencentrum over de Brug (SDOB) een ambulante vorm van dienstverlening voor overdag. SDOB biedt geen nachtopvang. De dienstverlening bestaat uit bijv. spuitomruil, een kopje koffie, maaltijd, een douche, een postadres en een beperkte vorm van schuldhulpverlening. Voor individuele hulpverlening zijn slechts beperkte mogelijkheden, doordat de nadruk ligt op collectieve opvang in de huiskamer.

De diensten die geleverd worden, staan vaak ‘los’. Er kan weinig doorverwijzing plaatsvinden. Er wordt, zoveel als mogelijk is, samengewerkt met Parnassia(Ambulante zorg voor verslaafden) en SMO. SDOB is met de eerste stappen naar professionalisering van de organisatiestructuur recent begonnen.

De huisvesting is een van de grote problemen. Er is geen ruimte voor individuele begeleiding en er is ook geen buitenruimte.

De bij dit proces betrokken organisaties, Stichting Jeroen, Stichting VOZH/Ricardis, Stichting Maatschappelijke Opvang en Stichting Dienstencentrum over de Brug, zijn totaal verschillend van structuur. SMO en VOZH/Ricardis hebben een bestaande organisatiestructuur. Deze structuur is eenvoudig en voorziet in de minimal noodzakelijke functionaliteit voor hun huidige werkzaamheden. Jeroen en SDOB hebben nauwelijks een organisatiestructuur. Door hun omvang komen bijna alle organisatorische taken terecht bij de directeur. Deze hebben daarnaast ook nog een belangrijke operationele taak in de hulpverlening.

Bovenstaande instellingen vormen de kern van de Maatschappelijke opvang in Delft. Er zijn echter nog anderen actief die op zeer kleine schaal ook diensten verlenen op het gebied van de Maatschappelijke Opvang.

Stichting Leger des Heils

Deze stichting heeft een pand in Delft (Vlamingstraat) met o.a. de mogelijkheid tot opvang van 4 of 5 mensen. In de praktijk wordt deze capaciteit niet of nauwelijks benut vanwege een tekort aan hulpverleners.

Ketenpartners

Maatschappelijke opvang staat niet op zichzelf. Er zijn een groot aantal organisaties die op een of andere manier betrokken zijn bij de cliënten; Belangrijke partners in het verlenen van een geïntegreerd zorgaanbod zijn: maatschappelijk werk, jeugdzorg en jeugdopvang, verslavingszorg en -opvang, politie, woningbouwverenigingen, GGZ etc. Delft wijkt hierin ook niet af van ontwikkelingen in andere regio’s. Er is duidelijk sprake van een bureaucratisering binnen de dienstverlenende instellingen.

Zonder in te gaan op de oorzaken hiervan is duidelijk vast te stellen dat de cliënt binnen het totaal aan mo-voorzieningen, onvoldoende centraal staat. Elke instelling hanteert zijn eigen intakeprocedure en, opgezet vanuit de eigen interne organisatie, contra-indicaties. Cliënten worden daardoor vaak afgewezen, doorgestuurd of op lange wachtlijsten geplaatst. Bij doorverwijzing is vaak sprake van het geven van een telefoonnummer of adres, dus de cliënt heeft geen zekerheid dat hij of zij daar terecht kan. Vaak is het wel of niet opnemen van een cliënt puur afhankelijk van hoe hij of zij zijn of haar probleem presenteert. Een reëel maar cynisch voorbeeld is gegeven van een licht verslaafde, jonge, zwangere vrouw met een GGZ indicatie die mishandeld is (geweest) door partner of familie, daardoor in de schulden zit en dakloos is, en nergens terecht kan.

3.3 Visie van de huidige M.O. organisaties

Tijdens diverse gesprekken en een studiedag hebben we uitvoerig stilgestaan bij de huidige problematiek van de maatschappelijke opvang in Delft. De conclusies en uitgangspunten hebben wij getoetst aan ontwikkelingen elders in Nederland. Op enkele punten hebben wij daarom de conclusies aangevuld met ervaringen uit en ontwikkelingen in andere regio’s.

De belangrijkste conclusies zijn als volgt samen te vatten:

o De structuur van de hele keten, maatschappelijke dienstverlening, maatschappelijke opvang, jeugdzorg, verslavingszorg, GGZ etc. moet beter op elkaar worden afgestemd.

o Het huidige accent ligt op verblijf maar moet komen op de doorstroom van cliënten. Vanuit de instellingen ligt dit accent er wel, maar de doorstroom wordt ernstig belemmerd door onvoldoende uitstroommogelijkheden. (huisvesting, geen plaats in andere instellingen, etc.)

o Veel meer aandacht zal, op geaggregeerd niveau, moeten worden gegeven aan preventie, vroege probleemsignalering en ook nazorg en reïntegratie. Cliënten moeten zo kort mogelijk verblijven in een situatie die niet hun thuis is.

o Daarom zal veel meer moeten worden samengewerkt met bijv. sociaal cultureel werk, wijkactiviteiten, politie, etc.

o Jeugdzorg, maatschappelijke opvang, verslavingszorg moeten, naast hun directe hulpverleningstaak, kenniscentra worden inzake hun specialisatiegebied.

Zo zouden kenniscentra kunnen ontstaan rondom verslavingsproblematiek, jeugdproblematiek, autochtone problematiek, schuldhulpverlening, dag- en nachtopvang, vrouwen- en gezinsproblematiek, etc. Deze kenniscentra dienen hun kennis en ervaring beschikbaar te stellen aan anderen in de keten.

o De hulpverlening moet er op zijn gericht de cliënt zo snel mogelijk weer volledig zelfstandig een plek in de maatschappij te bezorgen, uiteraard binnen het kader van zijn of haar mogelijkheden en/ of persoonlijke situatie. Met ander woorden, cliënten moeten niet meer afhankelijk zijn van het hulpverleningscircuit.

o Er zijn hiervoor een aantal belangrijke succesfactoren en één belangrijke randvoorwaarde voor succes. Deze succesfactoren zijn:

Klantgerichtheid

De hulpverlening moet zo goed mogelijk aansluiten bij de hulpvraag van de cliënt. Vanaf het allereerste moment dat de cliënt in aanraking komt met het hulpverleningscircuit tot aan het moment dat de cliënt weer kan worden ‘losgelaten’. Alle, voor de cliënt noodzakelijke, deskundigheden moeten in dit traject, integraal, met elkaar samenwerken.

Kwaliteit

Motivatie en inzet zijn niet meer toereikend om cliënten optimaal te kunnen bedienen. In een vrijwilligersorganisatie is: “wij doen ons best” meer dan voldoende. Het ging om de inspanning. Een professionele organisatie krijgt daar een dimensie bij: het resultaat. Als ondanks alle inspanningen er geen resultaat wordt geboekt, is de hulpverlening niet toereikend.

Ook de overheid gaat subsidiering steeds meer koppelen aan het bereiken van het resultaat dat met elkaar wordt afgesproken. Daarnaast dwingt de noodzaak om diverse disciplines met elkaar te laten samenwerken ook tot een streven naar het leveren van een dienst die voldoet aan afgesproken kwaliteitsnormen.

De belangrijke randvoorwaarde voor succes is het beschikbaar hebben van voldoende middelen om de klantgerichtheid en de noodzakelijke kwaliteit te kunnen realiseren. Naast uiteraard een verantwoordelijkheid bij de subsidiegever ligt hier ook een verantwoordelijkheid bij de instellingen. Hieruit ontstaat een volgende succesfactor:

Efficiënte organisaties

Middelen en speciaal financiële middelen die vanuit de gemeenschap moeten komen zijn nooit in overvloed aanwezig. Overheden, bedrijfsleven en andere instellingen moeten zo efficiënt mogelijk werken om hun doelstellingen te kunnen realiseren binnen de gegeven financiële kaders. Dit vraagt ook om professionalisering en schaalvergroting. Om de noodzakelijke klantgerichtheid en kwaliteit te leveren, hebben organisaties voldoende massa nodig omdat anders de overheadkosten veel te hoog worden.

o Klantgerichtheid vraagt om een uniforme intakeprocedure voor de hulpverlening. Als je een medisch probleem hebt, ga je naar een huisarts. Hij doet min of meer een intake voor de gehele gezondheidszorg en, naast de intake, heeft hij ook een coördinerende en rapporterende taak. Hij is je vertrouwenspersoon en casemanager. Ook voor maatschappelijke hulpverlening is zo’n functie als vertrouwenspersoon en casemanager noodzakelijk. Iemand die zeer laagdrempelig toegankelijk is en je vervolgens begeleidt tot je weer volledig zelfstandig kunt functioneren. Van preventie, via behandeling en nazorg weer terug in de maatschappij. Door de historie, het doelgroep- en productgericht denken, is dat een revolutie voor de maatschappelijke dienstverlening en opvang.

o Een intakeprocedure voor de hele maatschappelijke opvang Delft.

o Het samenvoegen van alle disciplines binnen de maatschappelijk opvang tot een organisatorisch geheel is een absolute voorwaarde om de succesfactoren te kunnen managen en realiseren. Met een organisatorisch geheel wordt bedoeld: een visie, een aansturing en een verantwoordelijkheid richting subsidiegevers.

o Door de historie zitten er gaten in het hulpverleningsaanbod in de regio Delft. Belangrijke gebieden waar snel aan zal moeten worden gewerkt, samen met allerlei andere organisaties in de zorgketen. Enkele voorbeelden zijn: preventie, nazorg, jeugdopvang, dak- en thuislozen zonder GGZ indicatie en crisisopvang. Alleen als alle disciplines in de maatschappelijke opvang hun krachten en kennis bundelen, kan er een goede oplossing ontstaan.

o Nieuwe, op specifieke doelgroepen gerichte initiatieven zouden moeten worden gecoördineerd in het licht van een samenwerkend maatschappelijk opvangveld.

o Om het gewenste niveau van klantgerichtheid en kwaliteit te realiseren zonder te hoge overheadkosten, is het onvermijdelijk dat alle betrokken instellingen hun krachten bundelen.

o Een nieuwe organisatie voor maatschappelijke opvang zal moeten voldoen aan alle kenmerken van een moderne organisatie, om klaar te zijn voor de toekomst.

o Het is belangrijk om alle inspanningen op dit moment te richten op het professionaliseren van de huidige hulpverlening, inclusief het uitbouwen van preventie en nazorg.

o Er is aanzienlijk tekort in de gemeente Delft voor wat betreft de mogelijkheden voor maatschappelijke opvang. Stichting Jeroen heeft structureel te weinig capaciteit voor de vraag naar crisisopvang. Daarnaast is de beschikbare capaciteit onvoldoende geschikt voor de cliënten die zich melden bij Stichting Jeroen. Zo zijn er slechts 2 plaatsen voor een volwassene met een kind, terwijl de meerderheid van de hulpvragen juist in deze categorie vallen.

Eerder is al aangegeven dat er enkele witte vlekken zijn (Jongeren, nachtopvang/passanten) die vragen om een snelle ingreep. Ook de overige instellingen zitten met capaciteitsproblemen en moeten hierdoor relatief vaak cliënten afwijzen.

o Er moet een duidelijk twee sporen beleid komen:

1. Het korte termijn capaciteitsprobleem moet adequaat worden aangepakt. Hierbij moeten alle betrokkenen, instellingen en de gemeente, met elkaar samenwerken. Alleen door een goede aanpak van de korte termijn problematiek kan voldoende energie en motivatie beschikbaar komen voor de lange termijn aanpak, de noodzakelijke professionalisering.

2. Voor de langere termijn moet de aandacht liggen op professionalisering en samenhang in de maatschappelijke opvang en de instellingen die betrokken zijn bij preventie en nazorg. De cliënt moet centraal komen te staan in de keten, niet het belang van individuele instellingen of organisaties. Uiteindelijk moeten alle betrokkenen werken vanuit een gemeenschappelijk belang; het belang van de cliënt.

4 Aanbevelingen

4.1 Korte termijn aanpak.

Er is een duidelijke conclusie te trekken op basis van de door ons gehouden inventarisatie: er is op zeer korte termijn behoefte aan meer opvangplaatsen. Specifiek zijn opvangplaatsen nodig voor crisisopvang. Deze opvangplaatsen moeten een kortdurend verblijf bieden (max. drie maanden) waarna de cliënt door moet kunnen stromen. Voor daklozen, ook dakloze jongeren, is dringend behoefte aan nachtopvang. Hoeveel plaatsen van elk moet op korte termijn worden uitgezocht. In een ideale situatie zou eerst de nieuwe infrastructuur moeten zijn geïmplementeerd, omdat dan veel concreter kan worden aangegeven hoeveel plaatsen er daadwerkelijk nodig zijn. Op dit moment is er nog slechts een fragmentarisch beeld omdat niemand het totale plaatje kent. Elke instelling kan slechts zijn specifieke invalshoek of ervaring inbrengen. Het korte termijn probleem moet worden opgelost met de toekomstige infrastructuur in gedachte. Dan kan worden voorkomen dat er maatregelen worden getroffen die later niet meer blijken te passen. Om die reden is het aan te raden een externe projectleider aan te trekken die ook overzicht heeft over de lange termijn aanpak. Het stappenplan waarlangs de projectmanager moet gaan werken zou de volgende hoofdmijlpalen moeten omvatten:

Opzetten werkgroep met daarin een vertegenwoordiging van de gemeente en de directeuren van alle betrokken instellingen.

Inventariseren van het huidige tekort aan opvangplaatsen, uitgaande van de op dat moment bekende gegevens.

Keuze maken welke opvangmogelijkheden er moeten komen c.q. uitwerken van de door de instellingen gezamenlijk ingediend voorstel voor een laagdrempelige nachtopvang.

Opstellen van een implementatieplan, incl. begroting, taakverdeling en samenwerkingsconvenanten.

Begroting afstemmen met subsidieverstrekkers.

Begroting integreren in lopende begrotingen van de betreffende instellingen.

Begeleiden implementatie.

De werkgroep moet het implementatieplan opzetten, zorgen voor financiering en overdracht naar een of meer van de instellingen voor verdere implementatie. Op dat moment is de taak van de werkgroep beëindigd. De werkelijke implementatie valt dan onder de verantwoordelijkheid van de instelling die de uitvoering gaat verzorgen. Bovenstaand proces mag drie tot vier maanden duren, vanaf het definitieve startmoment. De werkelijke implementatie hangt uiteraard af van de gekozen oplossing. Gezien de zeer beperkte capaciteiten van de huidige organisaties en van de directeuren, zullen veel van de inventarisatieactiviteiten door anderen moeten worden uitgevoerd. Rekening zal moeten worden gehouden met de volgende tijdsbesteding:

Overleg in werkgroep: 5 dagdelen

Inventarisatie tekorten c.q. invulling tekorten: 5 dagdelen

Opstellen en uitwerken implementatieplan, begroting, taakverdeling en convenanten: 15 dagdelen.

4.2 Samenwerking gemeente.

Vanuit de gemeentelijke uitgangspunten en principes is de gemeente de probleemeigenaar. Daarnaast is de gemeente ook de belangrijkste subsidieverstrekker. In het verleden werkte de overheid volgens het principe van inputsturing. Op basis van de eigen interpretatie van het probleem, bepaalde men de omvang van de geldstroom die richting de uitvoerende instellingen ging. De overheid werkt nu volgens het principe van outputsturing. De kern van dit principe is dat de omvang van de geldstroom wordt gekoppeld aan een te bereiken gekwantificeerd en gekwalificeerd resultaat. Hierdoor ontstaat een vorm van samenwerking, partnerschap, die moet verlopen volgens de volgende aanpak:

1. Gemeente stelt, samen met de betrokken instellingen, een probleemdefinitie op waar men het met elkaar over eens is.

2. De gemeente bepaalt haar doelen, kwalitatief en kwantitatief.

3. De betrokken instellingen inventariseren de mogelijkheden en de resultaatverplichting die men kan aangaan, e.e.a. ook financieel onderbouwd en met voldoende alternatieven.

4. De gemeente maakt de noodzakelijke keuzes.

5. Er wordt een convenant opgesteld waarin opgenomen:

a. De probleemdefinitie

b. De resultaatsverplichting, aangegaan door de instellingen

c. De financiële onderbouwing, incl. subsidie.

Voor wat betreft de omvang van de geldstromen moet de gemeente zich bewust zijn van het feit dat deze professionaliseringsslag zal leiden tot een structureel omvangrijkere geldstroom dan men momenteel gewend is. Daarnaast zal rekening moeten worden gehouden met extra investeringen om dit veranderingsproces te kunnen realiseren.

4.3 Organisatiemodel, professionalisering organisaties

Op basis van het gestelde in punt 4.2 moeten de instellingen zich zo organiseren dat zij ook die resultaatsverplichtingen kunnen aangaan en managen. Wij stellen daarom voor een samenwerkingstraject te starten dat op termijn kan leiden tot een nieuwe organisatie. De doelstelling is niet per definitie een fusie, maar op termijn zal blijken dat alle gestelde doelen alleen realiseerbaar blijken te zijn als er een zodanige samenwerkingsvorm is ontstaan dat een volledige fusie de volgende logische stap is. Om te komen tot een goede, integrale samenwerking moeten de organisaties vanuit een visie worden bestuurd, de werkprocessen en werkmethodes moeten op elkaar zijn afgestemd en de noodzakelijke administratieve en organisatorische ondersteuning moet zijn geïntegreerd.

Belangrijkste aspect is het vormen van een bestuurlijk geheel. De maatschappelijke opvang moet zodanig worden ingericht dat er geen onderlinge belangenverschillen meer zijn.

Wij stellen daarom voor om een volledig nieuwe organisatie in te gaan richten.

Dit zal echter zeer gefaseerd moeten plaatsvinden. In eerste instantie wordt er een holding opgericht. Deze organisatie zal de juridische vorm krijgen van een stichting met een bestuur op afstand volgens het raad van commissarissen model. Dit bestuur krijgt daardoor de titel: Raad van Toezicht. Deze raad van toezicht heeft de volgende primaire taken:

Vaststellen van de missie van de organisatie, wat is het doel van de organisatie.

Aanstellen van een directeur en benoemen van een raad van bestuur.

Goedkeuren van de jaarrekening.

Goedkeuren van investeringen boven een vastgesteld bedrag.

De organisatie wordt bestuurd door een Raad van Bestuur. Deze Raad van Bestuur is verantwoordelijk voor de gang van zaken in de organisatie en legt, via de jaarrekening, verantwoording af aan de Raad van Toezicht. Wij stellen voor een Raad van Bestuur te formeren bestaande uit minimaal twee directeuren.

De portefeuilleverdeling zou er dan als volgt uit kunnen zien:

Eindverantwoordelijk is de algemeen directeur en deze heeft ook de portefeuilles financiën en personeelsbeleid in zijn/haar bezit. De algemeen directeur is eindverantwoordelijk voor de kwaliteit van de organisatie en de organisatorische processen: beheer, administratie, automatisering.

Het tweede lid van de Raad van Bestuur is directeur en rapporteert aan de algemeen directeur. Hij of zij heeft de portefeuille Zorgverlening. Hij of zij is dus eindverantwoordelijk voor de klantgerichtheid en de kwaliteit van de dienstverlening. Met andere woorden: de algemeen directeur is verantwoordelijk voor de ondersteunende processen en de directeur Zorgverlening is verantwoordelijk voor de primaire processen.

De holding is verantwoordelijk voor de vier huidige stichtingen. Die blijven voorlopig bestaan, maar het bestuur van de holding wordt tevens bestuur van de vier bestaande instellingen en de raad van bestuur van de holding wordt ook raad van bestuur van de vier andere stichtingen. Op deze wijze kunnen eventueel ook anderen nog aansluiten. Elke bestaande stichting kan zo, vanuit de eigen positie, werken aan de professionalisering. Zodra een organisatie is gestructureerd volgens het hieronder beschreven model, kan men besluiten op te gaan in de holding. Op termijn ontstaat zo een nieuwe, professionele organisatie.

Allereerst willen we even kijken naar de primaire processen. Er zijn meerdere primaire processen. Het eerste proces is de individuele hulpverlening. Dit proces start wanneer een cliënt zich meldt met een hulpvraag en stopt als de cliënt weer zelfstandig kan functioneren of overgedragen wordt aan een andere instelling. In dit proces wordt allereerst een diagnose gesteld en op basis daarvan wordt een begeleidingsovereenkomst gemaakt en met de cliënt doorgesproken. In dit proces worden de doelen geformuleerd en de voortgang, samen met de cliënt, bewaakt. Ten slotte wordt in dit proces de nazorg gecoördineerd. De begeleidingsovereenkomst is de link tussen dit proces en de andere primaire processen, wonen in de instelling, thuisbegeleiding, nazorg, etc. Voor de cliënt is het proces van de individuele hulpverlening het meest herkenbaar, dat proces lijkt het meest op ‘de huisarts’, een vertrouwenspersoon en coördinator van hulpverleningsactiviteiten. Het is daarom ook de bedoeling dat de cliënt te maken krijgt met een vaste hulpverlener in dit proces.

De overige primaire processen kennen deze karakteristiek niet. Daar kan de cliënt met diverse hulpverleners te maken krijgen, zeker in een 24 uurs setting. Deze processen zijn, zoals in elke kwaliteitsgerichte organisatie, de bindende factor. Werkzaamheden en verantwoordelijkheden, rapportagelijnen, etc. worden allemaal vastgelegd in de procesbeschrijving. Er zijn dus geen afdelingen met een manager die verantwoordelijk is, er zijn teams met een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid en er zijn instrumenten om deze gemeenschappelijke verantwoordelijkheid te kunnen meten en managen.

Medewerkers hebben een basisteam waarin zij thuishoren. Deze basisteams zijn niet, zoals afdelingen, geformeerd rondom een product of dienst, maar rondom kennis en deskundigheid. Het zijn kenniscentra rondom een discipline. De teamleider heeft twee primaire taken, zorgen voor het up to date houden van de collectieve en individuele kennis en vaardigheden en het coördineren van de inzet van alle teamleden in de primaire processen. Roosters, toewijzen cliënten, opleidingen, onderzoek en overleg met vakgenoten zijn enkele van die te coördineren taken.

Er zullen wellicht twee of drie van dit soort expertiseteams moeten worden gevormd. Een team rondom de discipline: individuele hulpverlening, een team rondom de discipline groepswerk en wellicht een team rondom de discipline nazorg en thuisbegeleiding. Wellicht dat er nog een coördinatietaak moet worden vormgegeven rondom het beheer en toewijzen van bedden en woonruimtes.

Voor de ondersteunende processen zal er een team worden samengesteld van administratieve functionarissen die met elkaar verantwoordelijk zijn voor secretariaatswerkzaamheden, administraties, recepties etc. Deze groep zal relatief klein zijn en kan wellicht worden samengevoegd met de mensen die verantwoordelijk zijn voor het beheren en onderhouden van de gebouwen. Afhankelijk van de situatie zal het onmiddellijk of later noodzakelijk zijn een teamleider/manager te benoemen, een en ander afhankelijk van de beschikbare tijd van de algemeen directeur waaraan deze medewerkers rapporteren. Ook zal het een overweging zijn om een functionaris aan te stellen voor personeelsbeleid. Het is aan te bevelen de ondersteunende processen z.s.m. onder te brengen in de holdingstichting.

4.4 Professionalisering hulpverlening

Op zo kort mogelijke termijn zal begonnen moeten worden met de professionalisering van de hulpverleningsprocessen. Dit moet al starten binnen de huidige organisaties, weliswaar op een voor alle betrokkenen eenduidige wijze. De huidige gang van zaken moet worden vastgelegd en gedocumenteerd. Wie doet wat en waarom. Op basis van deze analyse moeten er een aantal zaken plaatsvinden.

o Hulpverleningsprocessen moeten met elkaar worden vergeleken zodat kan worden vastgesteld waar overeenkomsten en verschillen zitten. Instellingen denken vaak dat ze uniek zijn en, vanwege hun doelgroep, ook unieke hulpverleningsmethodieken hanteren. Uit onze ervaring met allerlei hulpverlenende instellingen met heel diverse doelgroepen en probleemdefinities weten we dat er meer overeenkomsten zijn dan verschillen, gezien vanuit het proces.

o Hulpverleningsmethodieken zullen op elkaar moeten worden afgestemd en kwaliteitsnormen afgesproken.

o Op basis daarvan zullen de nieuwe hulpverleningsprocessen kunnen worden vastgelegd en gedocumenteerd.

o Daarna kan een analyse worden gemaakt van alle processtappen om vast te stellen welk niveau en welk soort kennis en ervaring nodig is om die betreffende processtap uit te voeren. Op die manier kunnen profielen worden vastgesteld van de medewerkers die het proces moeten uitvoeren.

o Vervolgens zullen de bestaande medewerkers moeten worden getoetst aan deze nieuwe profielen.

o Op basis daarvan kunnen opleidings- en bijscholingsactiviteiten worden gestart.

Dit is een ingrijpend en vaak langdurig traject. Veel medewerkers, zeker vrijwilligers, vinden dit zeer bedreigend. Het moet daarom ook goed worden gebracht en uitgelegd. Betrokkenheid van alle medewerkers bij dit proces is cruciaal voor succes evenals betrokkenheid van het management.

4.5 Aansluiting bij overige zorgvoorzieningen

Als de hulpverleningprocessen opnieuw zijn uitgedefinieerd kan de integratie starten met de hulpverlening van de overige instellingen. Op basis van de eigen procesdefinities moet worden vastgesteld welke afhankelijkheden er bestaan met andere instellingen. Wat hebben zij nodig dat wij moeten leveren en wat hebben wij nodig dat zij moeten leveren. Hierover moeten gesprekken worden opgestart met de andere instellingen en afspraken gemaakt. Op termijn zal er sprake moeten zijn van de integratie van hun processen met die van de eigen instelling. Alhoewel zeer wenselijk, zal het op korte termijn niet mogelijk zijn al afspraken te maken die zo ver gaan. Zaken zoals standaardisering van verslaglegging, dossiervorming, hulpverleningsmethodieken, etc. zouden idealiter uniform moeten zijn binnen de keten.

4.6 Stappenplan

4.6.1 Achtergronden

Het traject dat voor u ligt is zeer complex. Een, op zichzelf al ingrijpende activiteit zoals het professionaliseren van de primaire processen binnen een organisatie, moet nu worden uitgevoerd bij vier organisaties, min of meer tegelijkertijd. Daarnaast moet de nieuwe organisatie worden vormgegeven en alle ondersteunende processen moeten ook op elkaar worden afgestemd, wat in de praktijk neerkomt op volledig opnieuw opzetten. Alle medewerkers moeten opnieuw worden ingeschaald, nadat er nieuwe functieprofielen zijn gedefinieerd.

Al dit soort activiteiten moeten vanuit één punt kunnen worden gecoördineerd en snelheid van handelen is cruciaal op het moment dat er beslissingen moeten worden genomen.

Vanuit die overwegingen wordt vaak gekozen om snel te fuseren en daarna de professionalisering te starten. In de praktijk blijkt dit echter niet te werken. Het fuseren op zichzelf vraagt al zoveel inspanningen van de betrokken organisaties omdat de ondersteunende processen dan eerst moeten worden geïntegreerd. Daardoor blijft er nauwelijks tijd over voor de primaire processen. Ook is het zo dat het integreren van de ondersteunende processen veel onrust veroorzaakt in de organisatie omdat er altijd raakvlakken zijn met het primaire proces. Medewerkers hebben dan zeer veel vragen (hoe gaat dit?, hoe gaat dat?, waarom doen we het zo?) waarop nog geen antwoord kan worden gegeven.

Wij gaan uit van een natuurlijk proces, professionalisering en opbouw van een nieuwe organisatie verlopen in de tijd parallel aan elkaar en op een zodanige wijze dat elke bestaande instelling daarin zijn eigen tempo kan volgen. Dit laatste is vooral van belang omdat er toch al een structurele overbelasting is van de medewerkers op bijna alle gebieden.

4.6.2 Stappenplan

Het stappenplan dat hieronder volgt is slechts bedoeld als een richtlijn voor de volgende stappen. Uiteraard zal er, in overleg met alle betrokkenen, een gedetailleerd implementatieplan moeten worden gemaakt en uitgevoerd, als besloten wordt voor het aanbevolen ontwikkelpad.

De leidraad voor het, meerjarig, implementatieplan zou de volgende mijlpalen kunnen omvatten:

Eerste fase

1. Er wordt een stuurgroep opgericht die als taak krijgt het implementatietraject te begeleiden.(Elke instelling vertegenwoordigd door een bestuurslid en de directeur.)

2. De werkgroep “korte termijn problematiek” wordt opgericht en gaat aan de slag.

3. Stuurgroep bereid de oprichting voor van de nieuwe overkoepelende stichting.

4. Vanuit de huidige besturen wordt er een nieuwe raad van toezicht benoemd die de raad van toezicht gaat vormen voor de nieuwe stichting.

5. Deze Raad van Toezicht richt een nieuwe stichting op die gaat functioneren als een koepel over alle andere stichtingen. Deze nieuwe stichting is de primaire gesprekspartner van de gemeente voor alle zaken die betrekking hebben op de maatschappelijke opvang in de regio Delft.

6. De Raad van Toezicht benoemt een algemeen directeur en een directeur hulpverlening, die samen de Raad van Bestuur vormen.

7. De bestaande besturen fiatteren een financieringsplan voor de kosten van de nieuwe organisatie. Het betreft hier hoofdzakelijk de salariskosten van de Raad van Bestuur.

8. De Raad van Toezicht van de nieuwe organisatie wordt benoemd als Raad van Toezicht voor alle vier de bestaande instellingen. De oude besturen treden af.

9. De Raad van Toezicht benoemt de algemeen directeur en de directeur hulpverlening van de holding, die samen de Raad van Bestuur vormen, ook voor alle vier de bestaande instellingen.

Onder eindverantwoording van de raad van bestuur start het integratieproces van de administratieve en ondersteunende organisaties. De bestaande hulpverleningsprocessen worden vastgelegd en verder verfijnd. Nieuwe initiatieven kunnen worden opgestart.

Tweede fase

Nu is er dus een situatie ontstaan waarbij er vijf stichtingen zijn die allen eenzelfde Raad van Toezicht hebben en eenzelfde Raad van Bestuur. De eerste fase moet in een behoorlijk tempo worden afgewerkt, maar in de praktijk zal blijken dat hiervoor ong. 8 tot 12 maanden moet worden uitgetrokken. De nieuw opgerichte instelling gaat functioneren als een holding. De stappen van fase twee kunnen in een veel lager tempo plaatsvinden. Het zal minstens twee tot drie jaar duren, voordat alles volledig is afgerond.

10. De Raad van Bestuur start in de nieuwe instelling met het inrichten van de ondersteunende organisatie en bouwt die activiteiten af in de oude organisaties.

11. Activiteiten worden gestart om de primaire processen te professionaliseren. De individuele hulpverlening concentreert zich in de holding en van daar uit ontstaat een beeld over de diverse benodigde expertisegebieden. Raad van Bestuur doet voorstellen aan de Raad van Toezicht hoe de samenwerking moet zijn tussen de individuele hulpverlening en de expertisecentra. Sommige expertisecentra zullen binnen de eigen invloedssfeer moeten blijven, anderen zullen aparte stichtingen of organisaties zijn.

12. De Raad van Toezicht mandateert de Raad van Bestuur tot het opzetten en/of omzetten van bestaande structuren naar de nieuwe expertisecentra.

13. Oude stichtingen, die geen verdere activiteiten hebben, kunnen worden opgeheven.

4.6.3 Convenant

Ondergetekenden verklaren het eens te zijn met de richting, conclusies en aanbevelingen in het ~~voorliggende~~ rapport “Het oog op de toekomst” (december 2001). Zij zijn dan ook bereid~~stellen daarom voor om~~ te starten met de eerste fase van het in punt 4.5.2 omschreven stappenplan. Na afronding van de eerste fase zal er een evaluatie plaatsvinden en op basis daarvan zal er besluitvorming plaatsvinden over de stappen zoals aangegeven onder fase twee.

Voor akkoord:

Namens Stichting Jeroen:

Namens Stichting VOZH/Ricardis:

Namens Stichting Maatschappelijke Opvang:

Namens Stichting Dienstencentrum over de Brug:

Namens de gemeente Delft:

5 Bijlage A: Resultaten studiebijeenkomst.

5.1 Visie van de MO Delft.

Maatschappelijke Opvang

Is het werkveld dat diensten en voorzieningen aanbiedt aan mensen die problemen hebben op verschillende levensgebieden en die zich uiten in een maatschappelijke context.

(laatste vangnet, trampoline)

De verantwoordelijkheid van maatschappelijke opvang begint voordat “de bel”gaat (voor opname) Het begint als de cliënt of de omgeving van de cliënt zodanig in de problemen verstrikt raakt dat die er niet meer zelf uit komt

+ preventie, + crisisopvang.

op het moment dat de klant het nodig heeft (in tegenstelling tot wachtlijst)
loskomen van doelgroep denken
MO bezit deskundigheid om aanpalende velden te ondersteunen
beweging om mensen binnen hun vermogen zelfstandig te laten functioneren
ontwikkeling in vraagsignalering en deze zichtbaar maken “naar boven”
hiaten binnen het reguliere zorgveld behoren niet per definitie onder onze verantwoordelijkheden
aansluiting bij bestaande maatschappelijke voorzieningen/netwerk behoort tot onze methodiek.

5.2 Wat verwacht de cliënt/wat heeft hij nodig?

1. signalering (maatschappij sensitiever worden)

2. luisterend oor

3. analyseren en ordenen van problematiek

4. dagstructurering

5. veilige plek

6. huisvesting

7. leren van andere cliënten

8. beschikbaarheid van deskundigheid(-heden) op in- en extern terrein

9. professionele hulp - werken vanuit vermogen en vraag cliënt

-verantwoordelijkheid bij de cliënt

-procesgericht

-gericht op ontwikkeling

10. leren leggen en onderhouden van relaties

-leefgroep

-vaardigheidstrainingen

11. gelijkwaardige gesprekspartner overheid en subsidiegevers

12. toekomst begint bij opname (ontwikkelingsgericht)

13. zorg voor dagbesteding (w.o werk)

5.3 Situatie 2005

Visie van de groep hulpverleners:

Concreet:

Slaaphuis/nachtopvang en opvang jongeren.

Drempels verlagen

Selectie aan de voordeur middels centrale intake

Eén organisatie, groot in kleinschaligheid: (niet per se op 1 locatie) maar wel met verschillende deskundigheden;

Eén organisatie met verschillende functies

Eén visie, een aansturing

Traject volgen van de zorg die de cliënt nodig heeft

Goede diagnostiek ontwikkelen

Deskundigheid naar de locatie waar de cliënt woont brengen (n.b. eerst in kaart brengen welke de huidige deskundigheden zijn)

Visie van de groep directie:

MO hulpaanbod is opgezet rond hulpvraag van cliënt, vraaggestuurd en kostenefficiënt. Het is opgezet vanuit één organisatie waarin participerende (sub)organisaties hun deskundigheid al naar gelang de behoefte van de cliënt, inbrengen. De hulpverlening is niet meer opgehangen aan gebouwen, (deel)organisaties of doelgroepen. Het feitelijke hulpverleningsaanbod wordt (nog steeds afhankelijk van de vraagstelling) modulair vanuit de aanwezige deskundigheden samengesteld en aangeboden. Een en ander wordt beschreven in het werkplan.

Gebouwen zijn functies die zoveel mogelijk gemeenschappelijk worden geleverd, zo mogelijk t.b.v. verschillende doelgroepen. Er zijn varianten in (groeps)huisvesting waar 24 uurs begeleiding is tot huisvesting van de cliënt waar een medewerker nu een dan werkzaamheden in het kader van het werkplan komt uitvoeren.

N.B. bij deze benadering kan de subsidieverstrekker niet anders dan ook vraaggestuurd subsidie bepalen, dit kan beteken dat de subsidies van de rijksoverheid te kort schieten