Naast het niet goed vervullen van de sociale doelstelling (begeleiden en ontwikkelen) van CombiWerk wordt geconstateerd, dat enkele bedrijfsactiviteiten (Kunststof, Metaal, Verpakken en Grafisch) ook economisch gezien zwak presteren. Voor CombiWerk als geheel is de bedrijfsvoering inclusief de sturende en ondersteunende functies nog op een onvoldoende professioneel niveau.

In 2002 zijn de eerste stappen gezet in de dubbele strategie van het verandertraject:

o Het op orde brengen van de basale bedrijfsprocessen en het verbeteren van de resultaten van enkele sterk verlieslijdende bedrijven.

o Het herstellen van de balans tussen de sociale en financiële opdracht aan Combiwerk.

In de nota “Zicht op CombiWerk” zijn de uitgangspunten van het veranderproces en de financiële consequenties uitgebreid toegelicht. De bestedingen uit het verandertraject kunnen bekostigd worden vanuit de bij de Zomernota 2003 – 2006 ingestelde voorziening “Verandertraject CombiWerk” ad € 3 miljoen. In aansluiting hierop heeft de gemeenteraad het bestedingsplan 2002 (geraamd op € 985.000) vastgesteld.

De gemeenteraad heeft zich bij de bespreking van het verandertraject nog niet uitgesproken over de ontwikkelingsrichting van CombiWerk. Daartoe zou nog eerst een strategische visie worden uitgewerkt, en door het college aan de raad worden voorgelegd. Via deze rapportage “CombiWerk: de nieuwe koers” wordt daar thans invulling aan gegeven.

Het verandertraject en de daarop in te zetten nieuwe koers geven een solide basis om de missie van CombiWerk zo goed mogelijk te kunnen vervullen:

CombiWerk geeft mensen, die tijdelijk of duurzaam dit niet op eigen kracht kunnen, de mogelijkheid om een inkomen te verwerven uit arbeid dat aansluit bij hun mogelijkheden.

Voorliggende documenten

Ten behoeve van de nadere besluitvorming worden thans aan u voorgelegd:

a) CombiWerk: de nieuwe koers;

b) Meerjarenbegroting CombiWerk 2003-2005;

c) Meerjarenbegroting CombiServices BV 2003-2005;

d) Meerjarenbegroting Veranderbudget 2003 - 2005

e) Interim managementletter van de accountant Ernst&Young.

In de periode september – december 2002 hebben de bedrijfsmanagers hun meerjarenplan en meerjarenbegroting opgesteld en intensief met medewerkers en de directie besproken. Extra aandacht is besteed aan de planvorming van het mensbedrijf, onder meer door het houden van twee strategieconferenties tezamen met de directie van CombiWerk. Deze meerjarenplannen zijn de basis geweest voor de rapportage “CombiWerk: de nieuwe koers”.

De hoofdlijnen van de meerjarenbegrotingen (voor CombiWerk als gemeentelijke tak van dienst en voor CombiServices BV als overheids-BV van de gemeente) worden in paragraaf 7 beschreven, nadere detaillering treft u aan in de afzonderlijk bijgevoegde documenten.

1.2 De nieuwe koers voor de Delftse sociale werkvoorziening

CombiWerk heeft te maken met vele externe ontwikkelingen, die van belang zijn voor de huidige en toekomstige positionering van het bedrijf. Zo wordt meer dan ooit alles er landelijk en lokaal op gericht mensen met een uitkering aan (regulier) werk te helpen. Daarnaast vereist de nieuwe Wet sociale werkvoorziening een sterk planmatige aanpak van de arbeidsontwikkeling van de SW-er. Minimaal 25% van de nieuwe SW-instroom dient door middel van begeleid werken aan de slag te gaan.

CombiWerk had nog geen antwoord geformuleerd op deze ontwikkelingen. De aandacht is, sinds de invoering van de nieuwe wet in 1998, vooral gegaan naar het in stand houden van de productie, de financiële resultaten en de positionering van de organisatie ten opzichte van het gemeentebestuur. De effecten hiervan zijn verwoord in “Zicht op CombiWerk” van september 2002.

Gegeven de externe ontwikkelingen en kijkend naar de interne situatie heeft CombiWerk vier scenario’s ontwikkeld waarop gekoerst kan worden:

o Scenario 1, productiebedrijven centraal, SW als (productie)middel

o Scenario 2, toewerken naar volledige uitvoering van de wet SW, zonder
aanvullende doelgroepen

o Scenario 3, gematigd doorontwikkelen naar een werkgelegenheids- en arbeidsontwikkelorganisatie

o Scenario 4, versneld neerzetten van een volwaardig reïntegratiebedrijf naast werkbedrijven

De voor-/nadelen van de verschillende scenario’s zijn uitgewerkt. Op basis hiervan wordt aan u voorgesteld om te kiezen voor de koers/ontwikkelingsrichting, waarvoor scenario 3 het uitgangspunt vormt.

1.3 Bestuurlijke besluitvorming

Aan de raad wordt voorgesteld:

1. In te stemmen met de nieuwe koers volgens scenario 3, gematigd doorontwikkelen naar een werkgelegenheids- en arbeidsontwikkelorganisatie.

2. De taakopdracht voor de Reïntegratie BV in 2003 uit doen werken in een meerjarenbeleidspan trajectorganisatie.

3. In te stemmen met de meerjarenbegroting 2003-2005 voor CombiWerk.
Op basis van de ontwikkelingen in 2003/2004 zullen – zo nodig – in 2005 nadere voorstellen gedaan omtrent de hoogte van de gemeentelijke bijdrage.

4. In te stemmen met het bestedingsplan 2003/2004 (bestedingen gaan ten laste van de voorziening “Verandertraject CombiWerk”).

5. In te stemmen dat vooralsnog op het punt van verzelfstandiging geen actie wordt ondernomen. Bij de evaluatie van dit strategisch meerjarenplan in de tweede helft van 2005 kan dit thema weer in de discussie betrokken worden.

6. Kennis te nemen van de meerjarenbegroting 2003-2005 CombiServices BV.

7. Kennis te nemen van de interim managementletter van de accountant Ernst&Young.

2 De koers van CombiWerk

2.1 Algemeen

In deze rapportage wordt steeds gesproken over CombiWerk. Hiermee wordt de gehele organisatie aangeduid. CombiWerk bestaat uit twee afzonderlijke entiteiten:

o De gemeentelijke tak van dienst CombiWerk

o CombiServices BV
Deze BV is 100% eigendom van de gemeente Delft. Begin 2003 zal deze BV, dan functionerend als holding, vier werkmaatschappijen kennen voor detachering BV personeel, Schoonmaak, Beveiliging en de Trajectorganisatie.

Voor CombiWerk zelf is dit een ‘papieren’ onderscheid. Er is immers sprake van een gezamenlijke directeur, het managementteam behandelt zowel de aangelegenheden van de dienst CombiWerk als CombiServices BV, er wordt gebruik gemaakt van hetzelfde kantoor, de dienst plaatst medewerkers bij de BV, en via de BV worden er weer personeelsleden gedetacheerd bij de dienst, er is ook sprake van een gezamenlijke Ondernemingsraad. En daarnaast vervult de staf ook zijn rol voor beide entiteiten. Dat geldt zelfs ook voor de Raad van Commissarissen, formeel ingesteld voor CombiServices BV, maar in de praktijk ook adviesorgaan voor de tak van dienst, en daarmee dus voor CombiWerk als geheel.

Kortom een grote samenhang en verwevenheid. De structuur van de operationele organisatie als geheel is dan eenvoudig als volgt weer te geven:

combiwerk

Onder de bedrijven zitten dan zowel onderdelen van de tak van dienst als van de BV. Het onderdeel Trajectorganisatie (Reïntegratie BV) wordt ook onderdeel van CombiServices BV. De algemeen directeur zal dit onderdeel rechtstreeks aansturen. De (nog te werven) directeur bedrijven stuurt de overige werkbedrijven aan.

In Bijlage 1 staat een overzicht van de organisatieonderdelen binnen de tak van dienst en de BV.naar rechtspersoon. Daarin zijn ook de veranderingen aangegeven die het gevolg zijn van de wijziging van de organisatie per 1 januari 2003 en de (door de raad geaccordeerde) juridische splitsing van CombiServices BV.

De organisatiedoelstelling van CombiWerk wordt bepaald door de wetgeving en door het door de gemeente Delft gewenste arbeidsmarktbeleid. De rol van de gemeente zal in de komende jaren aan belang winnen, gezien de landelijke beleidsvoornemens.

2.2 Periode tot 2002

In de afgelopen periode was het beleid van CombiWerk als volgt gericht:

o Tot begin jaren ’90 primair “het zorgen voor een aangepaste werkplek, zonder al teveel rekening te houden met de economische performance”.

o Van ’90 tot ’98 dwong de budgetfinanciering steeds meer tot “een zo economisch mogelijke bedrijfsvoering, waarbij de oorspronkelijke doelstelling ‘het ontwikkelen van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt’ op de tweede plaats kwam”.

o Vanaf `98, bij de start van de nWSW, is sprake van een `zwakkere` instroom en aangescherpt beleid met betrekking tot kwalitatieve sociale doelstellingen, gericht op het begeleiden en ontwikkelen van arbeidsgehandicapten richting arbeidsmarkt.

In de rapportage ‘Zicht op CombiWerk’ is uitgebreid ingegaan op de noodzaak van het verandertraject. De omslag in relatie tot de nWSW heeft CombiWerk niet gemaakt. CombiWerk bevond zich in de periode ’98-’02 qua beleid en ontwikkelingsfase nog in de doelstelling van de periode ’90 – ’98. In verband met de extreme focus – ook gezien de verzelfstandigingswens – op een financieel positief resultaat, is de sociale infrastructuur (intake, test en training, trajectbegeleiding en dergelijke) in die periode zelfs opgeheven.

2.3 Evaluatie 2002

Het jaar 2002 is een duidelijk overgangsjaar geweest dat gekenmerkt wordt door enerzijds de belangrijkste knelpunten op het gebied van de bedrijfsvoering aan te pakken en anderzijds de basis te leggen voor de realisatie van de gewijzigde koers van CombiWerk.

Op het gebied van de bedrijfsvoering zijn de volgende zaken opgepakt.

o Reorganisatie van Metaal en Kunststof tot het nieuwe bedrijf Metaal & Montage gelijktijdig met heroriëntatie op de markt (aantrekken nieuwe producten / klanten; o.m. het zagen van buizen) en het oplossen van de fraudezaak.

o Versterking van het accountmanagement bij grafisch en het verwerven van nieuwe opdrachten voor de reprografie (o.m. de NEN als opdrachtgever)

o Samenvoegen van verschillende facilitaire diensten tot een facilitair bedrijf.

o Versterking van de staffuncties HRM (Human Resource Management), Informatiemanagement en Finance & Control.

o Invoering van de nieuwe organisatiestructuur, conform de rapportage ‘Zicht op CombiWerk’. De werving voor een directeur bedrijven is in december 2002 gestart.

o Strategische oriëntatie van CombiWerk als geheel en de afzonderlijke bedrijven en diensten

o Invoering van een Planning & Control cyclus.

2.4Externe ontwikkelingen

Landelijke ontwikkelingen

De doelstellingen van het landelijke arbeidsmarktbeleid zijn:

o Een vermindering van de afhankelijkheid van uitkeringen door strengere toelating tot de uitkeringen en inzet van reïntegratie-instrumenten.

o Het zorgdragen voor een sluitend pakket aan instrumenten voor mensen die ondanks de reïntegratie-instrumenten, toch niet zelfstandig een baan kunnen verkrijgen en behouden op de reguliere arbeidsmarkt.

In de toeleidingsinstrumenten gericht op werk is het, als gevolg van de wet Samenwerking Uitvoering Werk en Inkomen (SUWI), nu zo georganiseerd dat de lichtere instrumenten voorrang krijgen op de zwaardere instrumenten. De Sociale Werkvoorziening wordt gezien als een zwaar instrument. Mensen worden alleen nog geïndiceerd voor de SW als gebleken is dat alle andere toeleidingsinstrumenten onvoldoende zijn om een arbeidsgehandicapte aan het werk te krijgen.

Voor personen die vòòr 1998 werkzaam waren geldt dat zij vandaag de dag niet meer zomaar toegelaten worden tot de sociale werkvoorziening. Indien er sprake is van een sociale beperking is men aangewezen de instrumenten van de WIW. Deze instrumenten zijn scholing en activering, werkervaring en gesubsidieerd werk.

Indien de psychische, lichamelijke en/of verstandelijke beperking zodanig is dat met begeleiding of met aanpassingen werk binnen een reguliere organisatie mogelijk kan worden gemaakt, is men aangewezen op de instrumenten van de wet REA. Deze zijn: toeleidingstrajecten naar werk inclusief begeleiding en scholing en korting op WAO-premie of een aanpassingsbudget voor werknemers die kandidaten (her)plaatsen. Door deze harde bovengrens, wordt ongeveer 35 tot 40% van de oorspronkelijke doelgroep van de WSW niet meer toegelaten.

Een belangrijk verschil met de oude Wet Sociale Werkvoorziening is dat de nieuwe wet een zwaarder accent legt op het bevorderen van de arbeidsmogelijkheden. In de oude wet was dit ook een doel, maar de wet regelde meer rond de uitvoeringsorganisatie van aangepast werk, dan rond arbeidsbevordering en uitstroom. De uitvoeringsorganisatie van aangepast werk (het gewone SW-bedrijf) is in de nieuwe wet één van de instrumenten geworden en wel het instrument met de laagste prioriteit. In volgorde van belangrijkheid kent de nieuwe Wet sociale werkvoorziening de volgende vier instrumenten:

1. Begeleid werken (minimaal 25% van de nieuwe instroom).

2. Detacheringen.

3. Het aanwijzingsbesluit

4. Beschutte werkvoorziening in ‘eigen’ bedrijven.

Om ervoor zorg te dragen dat dit zuiver wordt beoordeeld en er geen sprake is van belangenverstrengeling is door het rijk een onafhankelijke Indicatiecommissie verplicht gesteld. Het plan is de indicatie in 2004 bij het CWI onder te brengen. Een WSW-indicatie wordt in beginsel voor een tijdelijke periode verstrekt. Na twee jaar volgt een herindicatie waarbij de Indicatiecommissie beoordeelt wat de inspanningen van de afgelopen twee jaar hebben opgeleverd en wat derhalve de nieuwe indicatie zou moeten zijn.

Door de komst van de nieuwe wet zijn in de uitvoering drie belangrijke effecten of consequenties te zien:

- Niet alle oude werksoorten kunnen gehandhaafd blijven: het werk moet worden vereenvoudigd, of er moet regulier personeel instromen om het werk kwalitatief en kwantitatief op niveau te houden.

- De staf en leiding wordt duurder: SW-leiding wordt langzaam vervangen door niet gesubsidieerd kader en de nieuwe SW-doelgroep vraagt meer begeleiding en ondersteuning dan de oude SW-doelgroep.

- De organisatie moet zich sterk richten op instrumenten en mogelijkheden om te werken aan de arbeidsbevordering middels leertrajecten, werk met eigen begeleiding extern uit laten voeren bij de opdrachtgever, naast de focus op een gezonde bedrijfsvoering in de productie.

In een interdepartementaal onderzoek naar de effecten van de nieuwe werkgelegenheidswetgeving is begin 2002 geconcludeerd dat de wetgeving nog niet de beoogde effecten in de praktijk hadden gebracht. Ook concludeerde ze dat de oude spagaat van de SW tussen bedrijfseconomische en sociale doelen nog steeds niet was opgelost.

Samen aan de slag in Delft

De gemeente Delft heeft de veranderende situatie op de arbeidsmarkt en de nieuwe rollen voor de gemeente voortvarend opgepakt. Al in november 2000 kwam onder de titel: ‘Samen aan de Slag’, een gemeentelijk samenhangende aanpak van werkloosheid, armoede en sociaal isolement in Delft. Dit beleidsplan is interactief tot stand gekomen in samenwerking met vele partijen binnen de regio.

Doel van de gemeente

Het gemeentebestuur van Delft had zich in de vorige bestuursperiode (1998-2002) ten doel gesteld het bestand van uitkeringsgerechtigden in de bijstand met vijfhonderd personen te verlagen. Deze doelstelling is behaald.

Ook in het huidige collegeprogramma worden concrete doelen gesteld. Doel is om tweederde deel van de personen die in april 2002 ingedeeld waren in fase 4 (niet, of alleen met zeer intensieve instrumenten te activeren of aan het werk te krijgen), uit de bijstand, of in ieder geval geactiveerd te krijgen. Voor het einde van deze collegeperiode zou dan het volgende gerealiseerd moeten zijn:

- 750 personen weer aan het werk zijn

- 750 personen participeren in activering

- 750 personen waarvan geaccepteerd wordt dat hun beperkingen zodanig zijn, dat zij niet deelnemen aan activering of aan werk.

Voor alle nieuwe klanten die instromen in fase vier, wordt een sluitende aanpak nagestreefd. Deze personen krijgen dus meteen een traject voor zorg, activering of werk.

De portefeuillehouder CombiWerk wil voor de realisatie van deze doelen ook CombiWerk gericht en actief inzetten. Met name de mogelijkheden om fase 4 cliënten weer werkervaring en arbeidsritme te laten opdoen in de werkbedrijven wordt als een belangrijk instrument gezien om het fase 4 bestand te kunnen doen krimpen.

De werkloosheidsgetallen in de regio

Op 31 december 2002 had Delft 3.074 personen met een vorm van bijstandsuitkering. Hiervan hadden 2.974 personen een algemene bijstandsuitkering en deze waren als volgt verdeeld (met daarachter de formele verklaring zoals gehanteerd door de rijksoverheid):

Fase 1 (= direct bemiddelbaar en heeft geen ondersteuning nodig): 125

Fase 2 (= binnen een half jaar bemiddelbaar met lichte ondersteuning): 184

Fase 3 (= binnen twee jaar bemiddelbaar met gerichte ondersteuning): 455

Fase 4 (= vooralsnog niet bemiddelbaar, ook niet met ondersteuning): 2.210 Van de Fase 4-personen zijn 530 personen ouder dan 57,5 jaar.

In Delft hebben op 1 januari 2002 daarnaast 895 personen een WW uitkering en maken 3.660 personen gebruik van een WAO-uitkering

Het fase 3 en fase 4 bestand kan een interessante doelgroep zijn voor CombiWerk in het kader van het ontwikkelen van leerwerkactiviteiten en de reïntegratie. Het aantal WAO-ers is een belangrijk gegeven om te weten wat de ruimte is ten aanzien van de REA-trajecten zowel voor het bieden van volledige trajecten als voor deeltrajecten op de werkpraktijkcomponent.

De wachtlijst van CombiWerk

Op basis van onderzoek door het Nationaal Orgaan Sociale Werkvoorziening en een arbeidsmarktonderzoek uitgevoerd door afdeling HRM van CombiWerk wordt het potentieel aan arbeidsgehandicapten in de regio geschat op 860 personen. Dit betreft de doelgroep die dusdanige beperkingen heeft dat zij voor een SW-indicatiestelling in aanmerking zouden komen. De wachtlijst van CombiWerk bestaat op 1 januari 2003 uit 65 personen die reeds geïndiceerd zijn voor de SW. CombiWerk heeft de opdracht om deze personen een passende functie te bieden in het bedrijf, te detacheren of te ondersteunen bij begeleid werken. Van deze 65 personen komen er 45 uit Delft en 20 uit de overige gemeenten waar CombiWerk de Sociale Werkvoorziening voor uitvoert.

Ultimo 1999 stonden er 34 personen op de wachtlijst, ultimo 2001 waren dit 52 personen. De groei wordt veroorzaakt door de verzwaring in arbeidshandicap van de geïndiceerde. Daardoor is het moeilijker een passende arbeidsplaats te vinden. Het duurt dan enige tijd eer arbeidstaken of omstandigheden zodanig zijn aangepast dat plaatsing mogelijk is.

Een belangrijk aandachtspunt voor CombiWerk in de toekomst is dus dat momenteel personen worden geïndiceerd voor de WSW die zodanige beperkingen hebben, dat plaatsing binnen CombiWerk zonder aanvullende voorzieningen onmogelijk is. Om plaatsing toch te realiseren zal o.a. de contacten met begeleidingsorganisaties voor gehandicapten zoals de SPD worden benaderd, om te beoordelen in hoeverre diensten van hen kunnen worden ingezet in het bedrijf om werken voor dit deel van onze doelgroep ook mogelijk te maken.

Landelijke leerpunten hoe met de nWSW wordt omgegaan

In de landelijke SW-praktijk wordt dit op twee manieren opgepakt. Er zijn SW-bedrijven die de nieuwe wet als een bedreiging zien en energie stoppen in het zo lang mogelijk afhouden en wegstoppen van de effecten ervan. Ook zijn er bedrijven die de nieuwe wet een logisch antwoord vinden op de hedendaagse maatschappelijke ontwikkelingen en de kansen willen benutten om zelf meer werk te maken van de reïntegratiedoelen die de wet omvat. Zij zien voor zichzelf de opdracht om mensen met een arbeidshandicap en/of een afstand tot de arbeidsmarkt te begeleiden naar betaald werk, al dan niet gesubsidieerd.

Een aantal bedrijven heeft ervoor gekozen om naast de gebruikelijke SW-activiteiten ook reïntegratie naar regulier werk te verzorgen voor REA-kandidaten en/of hun bedrijfsinfrastructuur opengesteld voor personen die geactiveerd worden of werkervaring op willen doen. Inmiddels verenigen 37 SW-bedrijven, die zich begeven op de markt van de reïntegratie, zich in ‘KREW’, een mede door SW-bedrijven opgericht landelijk inkoopbureau voor integratietrajecten. CombiWerk is aspirant lid van KREW.

Doordat CombiWerk in de landelijke ontwikkelingen niet voorop heeft gelopen, heeft ze nu als voordeel dat ze kan leren van andere SW-organisaties die wel ervaring op hebben gedaan met nieuwe arbeidsmarktinstrumenten. Uit contacten met meerdere SW-bedrijven haalt CombiWerk de volgende leerpunten:

1. Arbeidsontwikkeling daadwerkelijk vormgeven in een SW-bedrijf is een andere manier van denken in de veelal productiegerichte bedrijfsvoering. Daarvoor is veel communicatie en de juiste begeleiding nodig en zal het bedrijf daadwerkelijk instrumenten in huis moeten halen om arbeidsontwikkeling planmatig en professioneel vorm te kunnen geven.

2. Kosten en baten ten aanzien van arbeidsontwikkeling zijn niet in balans. Werken aan de arbeidsontwikkeling voor de SW-medewerker kost vaak extra en er is een tegengesteld rendement (men stroomt in een lagere subsidiecategorie in, of men wordt zo goed dat uitstroom naar regulier werk mogelijk wordt). De financiële aansturing vanuit de overheid is nog steeds gericht op kostenbeheersing en realiseren van rendement uit productie. Er zijn nog geen incentives bij realisatie van de arbeidsontwikkelingsdoelen. Dit levert intern in de bedrijven spanningen op met betrekking tot de ideële doelstellingen en continuïteit van het bedrijf.

3. De reïntegratiemarkt is nog grillig, zowel wat betreft de toeleiding van kandidaten als de concurrentie. Als SW-bedrijf is het belangrijkste onderscheidend vermogen dat je per direct beschikt over goed geoutilleerde leerwerkplekken in een veelheid aan branches waar mensen arbeidsritme op kunnen doen, werkervaring opdoen of omgangsvormen kunnen leren tot en met een vakdiploma halen. De toeleiding van kandidaten is grillig. Aanbestedingen gaan ofwel landelijk (UWV) of via de gemeenten in concurrentie met andere partijen. Daarbij is van belang dat de gemeente samen met het SW-bedrijf zoekt en bepaalt wat mogelijke nieuwe taken van het bedrijf kunnen of moeten zijn. Tenslotte is de gemeente vaak een belangrijke opdrachtgever, ook als het gaat om de reïntegratietaken.

4. Te snel implementeren van arbeidsontwikkelinstrumenten en reïntegratie levert het probleem op dat er een kloof ontstaat tussen de productiebedrijven en het bedrijfsonderdeel dat zich bezig houdt met ontwikkelingstrajecten van de kandidaten. Daarnaast dient er een evenwicht te zijn tussen de kosten die gemaakt worden bij het oprichten van een dergelijk onderdeel en het perspectief om deze kosten met trajecten terug te kunnen verdienen. Er zijn voorbeelden van SW-bedrijven (in deze regio Multibedrijven Rotterdam en IJssel en Lek) die investeringen hebben gedaan die niet terugverdiend konden worden, waardoor zij later uit kostenbesparing in hun net opgerichte nieuwe afdelingen moesten snijden.

2.5 De vier mogelijke scenario’s voor CombiWerk

CombiWerk heeft duidelijk dus te maken met vele externe ontwikkelingen. In het kader van de positionering van het bedrijf nu en in de toekomst noemen we enkele zwaarwegende:

1. Werk staat boven inkomen en regulier werk staat boven gesubsidieerd werk, alles is erop gericht mensen met een uitkering aan (regulier) werk te helpen.

2. De arbeidsontwikkeling van de SW-er is in de nieuwe Wet sociale werkvoorziening centraal komen te staan, dit dient planmatig te worden aangepakt. Minimaal 25% van de nieuwe SW-instroom dient middels begeleid werken aan de slag te gaan.

3. Zo’n 30% van oorspronkelijke SW-doelgroep is, door een nieuwe doelgroepdefinitie, aangewezen op de wet Reïntegratie Arbeidsgehandicapten, de uitvoering daarvan vindt voornamelijk plaats via private aanbesteding.De criteria van de ondergrens zijn verlegd voor de SW-doelgroep, men dient minimaal 10% productief te zijn (was 30%) en mag daarbij aangewezen zijn op bijna een uur persoonlijke begeleiding per dag.

4. Landelijk wordt gestreefd naar het opheffen van de SW-wachtlijsten en sluitende aanpak van instrumenten om mensen aan werk te krijgen. Men bepleit om zowel de wettelijke instrumenten als de bedrijfsinfrastructuur van de sociale werkvoorziening daarin een plaats te geven.

5. Het gemeentebestuur van Delft wil een aanzienlijke reductie van het fase 4 bestand o.a. door grote inzet van activering en toeleiding naar werk.

CombiWerk had nog geen antwoord geformuleerd op deze ontwikkelingen.

De aandacht is, sinds de invoering van de nieuwe wet in 1998, vooral gegaan naar het in stand houden van de productie, de financiële resultaten en de positionering van de organisatie ten opzichte van het gemeentebestuur. De effecten hiervan zijn verwoord in “Zicht op CombiWerk” van september 2002.

Ten behoeve van het meerjarenplan wordt het van belang dat CombiWerk zich concentreert op de wettelijke opdracht en een koers uitstippelt hoe zij daar de komende jaren vorm aan wil en kan geven. Gegeven de externe ontwikkelingen en kijkend naar de interne situatie ziet CombiWerk vier scenario’s waarop gekoerst kan worden:

Scenario 1: Productiebedrijven centraal, SW als (productie)middel

Hierbij houden we de focus op de productie en de continuïteit van de werkbedrijven. De mensen worden bij het werk gezocht en niet andersom. De mensen worden vanaf de wachtlijst in de bedrijven geplaatst als er een vacature is. Opleiden en plaatsen in andere functies gebeurt uit bedrijfseconomische overwegingen. Daar waar het personele aanbod vanuit de SW-doelgroep kwalitatief of kwantitatief ontoereikend is, wordt regulier productiepersoneel toegevoegd om de bedrijfsactiviteiten te continueren. Het individueel volgen van de vorderingen van de medewerkers gebeurt via een jaarlijks functioneringsgesprek. Gemaakte afspraken met medewerkers worden schriftelijk vastgelegd. Dat noemen we een persoonlijk ontwikkelplan.

Begeleid Werken wordt niet gestimuleerd en in voorkomende gevallen uitbesteed omdat dit een intensieve taak is die CombiWerk zou afleiden van de productie. Mensen uit andere doelgroepen kunnen alleen werkervaring opdoen bij CombiWerk als dit een positieve uitwerking heeft op voortgang van de productie of bedrijfseconomisch aantrekkelijk is gezien de meekomende subsidies.

Afdeling HRM concentreert zich op de ondersteuning van de werkbedrijven. Doorstroming naar reguliere arbeid wordt niet gestimuleerd, daar dit de continuïteit van de levering van de producten en diensten ernstig verstoort.

Voordelen:

- Heldere focus op productie en eenduidige bedrijfsdoelen.

- Wellicht op de korte termijn de snelste kans op een financieel positief bedrijfsresultaat.

Nadelen:

- Niet alle wettelijke taken worden uitgevoerd zoals bedoeld en CombiWerk raakt vervreemd van de wettelijke opdracht. Middel van de wet (werkbedrijven) is doel geworden.

- Arbeidsontwikkeling van de SW-doelgroep wordt niet gestimuleerd als dit geen commercieel voordeel oplevert.

- Er zal altijd een wachtlijst blijven en CombiWerk riskeert boetes bij herindicatie (te weinig gericht aan de ontwikkeling van de individuele mens gewerkt).

- Mocht het gemeentebestuur een cliëntgerichte benadering en individuele ontwikkeling belangrijk vinden, dan zal dit elders binnen de gemeente moeten worden verzorgd omdat de organisatie daar niet op is ingericht en toegerust.

- Op de middellange termijn een onhoudbaar scenario daar de bedrijfsactiviteiten steeds minder voldoen aan de behoeften van de SW-doelgroep.

- In dit scenario zullen op langere termijn aanzienlijke structurele exploitatietekorten ontstaan.

Scenario 2: Toewerken naar volledige uitvoering van de wet SW, zonder aanvullende doelgroepen

In deze koers realiseert CombiWerk een uitvoering van de Wet Sociale Werkvoorziening zoals die ook is bedoeld. Voor alle nieuwe medewerkers wordt, zodra zij zijn geïndiceerd, een individueel plan opgesteld gericht op het zo snel mogelijk plaatsen van iemand in de werkpraktijk.

Daarbij wordt nadrukkelijk gekeken naar de (groei)mogelijkheden van de kandidaat en hoe deze verder te ontwikkelen. Zijn de mogelijkheden niet direct zichtbaar te maken, dan beschikt CombiWerk over de mogelijkheid om via arbeidstraining en arbeidsoriëntatie daar zicht op te krijgen. Deze onderdelen worden verzorgd door deskundige begeleiding die een gericht oordeel kunnen geven over de mogelijkheden en beperkingen.

De vorderingen worden geregistreerd in een cliënt-volg-systeem wat tevens input is voor de verantwoording bij de herindicatie. CombiWerk kan bij herindicatie uitstekend overleggen op welke wijze het bedrijf heeft gewerkt aan de arbeidsontwikkeling van de SW-kandidaat.

CombiWerk werkt er gericht aan dat de mogelijkheden van de mens optimaal worden aangesproken. Voor een deel van de doelgroep betekent dit dat zij betere mogelijkheden hebben als zij (op termijn) worden geplaatst in een regulier bedrijf middels begeleid werken, een detachering of uitstroom. Gezien de verschoven SW-doelgroep is meer begeleiding nodig en met het oog op de arbeidsontwikkeltaak is professionelere begeleiding vereist dan het huidige CombiWerk biedt.

In de bedrijfsvoering staat de mens centraal en er komt een bedrijfsonderdeel die zich speciaal richt op de arbeidsontwikkeling van alle medewerkers. Voor de zittende mensen wordt een Individueel Ontwikkelingsplan opgesteld na een objectieve beoordeling van hun mogelijkheden.

De werkbedrijven zijn het belangrijkste instrument om mensen te laten ontwikkelen en/of een vaste baan te bieden. De activiteiten binnen de werkbedrijven en de werkuitvoering wordt zoveel als mogelijk aangepast aan de vraag van de doelgroep. Zonodig worden bepaalde bedrijfsactiviteiten gestopt of nieuwe ontwikkeld als dit voor de doelgroep vereist is. Gestreefd wordt naar een zo efficiënt mogelijke bedrijfsvoering en naar een positief bedrijfsresultaat. Een negatief bedrijfsresultaat zal bij bepaalde zwakke doelgroepen onvermijdelijk zijn, maar dit wordt tot een minimum beperkt. Ook wordt gezocht of er elders binnen het bedrijf werksoorten zijn die dit tekort kunnen compenseren. Bij een brede variatie aan werksoorten en met de benodigde ondersteuning voor de doelgroep is een negatief bedrijfsresultaat uiteindelijk onvermijdelijk.

Voordelen:

- Er is een heldere focus op één wet, één doelgroep en één doel.

- Men doet recht aan de wettelijke opdracht

Nadelen:

- De kosten voor begeleiding zullen toenemen gezien de begeleidingsbehoeften van de nieuwe SW-instroom, omdat uit deze SW-instroom geen potentiële begeleiders kunnen worden geworven, terwijl de huidige begeleiders met SW-dienstverband zullen uitstromen naar regulier werk of pensioen.

- De werksoorten moeten doorlopend aangepast worden. Uiteindelijk blijven uitsluitend de zeer eenvoudige werksoorten over waardoor de mogelijkheden voor arbeidsontwikkeling en doorstroom drastisch worden beperkt.

- Gezien de ontwikkeling binnen de SW-doelgroep, wordt verwacht dat een aantal werksoorten op termijn onhoudbaar zijn (te complex), maar vervangend werk is economisch veelal minder rendabel.

- Er ontstaat een structureel exploitatietekort door stijgende kosten en afnemende omzet.

Scenario 3: Gematigd doorontwikkelen naar een werkgelegenheids- en arbeidsontwikkel-organisatie

In deze koers wordt toegewerkt naar een volledige uitvoering van de Wet Sociale Werkvoorziening zoals bij het tweede scenario verwoord. Alleen wordt de sociale infrastructuur die daarmee wordt ontwikkeld niet exclusief gehouden voor één doelgroep, maar is sprake van een stapsgewijze doelgroepverbreding richting alle personen die een grote afstand hebben tot de arbeidsmarkt. Daarmee wordt recht gedaan aan het instrumentarium (volledige benutting) en aan de locale problematiek (veel mensen met een complexe problematiek die toch een activering of reïntegratietraject geboden moeten krijgen).

Dit wordt stapsgewijs ontwikkeld. CombiWerk heeft zich de laatste 10 jaar te beperkt bekwaamd in de sturing en begeleiding van arbeidsontwikkeling van het individu en zal zich toe moeten leggen op het ontwikkelen van kennis en vaardigheden en het implementeren van toetsingsinstrumenten en leerwerkprogramma’s. Ook de aansluiting met regulier onderwijs en de reguliere markt moet worden hervonden. Hier zou een qua omvang en taakstelling bescheiden Reïntegratiebedrijf opgericht kunnen worden. In 2002 is hier al mee begonnen. In 2003 wordt dit bedrijf onder de naam Trajectorganisatie een werkmaatschappij van CombiServices BV. In overeenstemming met het feit dat de definitieve keuze voor een scenario nog gemaakt moet worden, zal het bedrijf voorlopig een bescheiden omvang kennen.

In 2002 heeft CombiWerk binnen de beveiliging en de schoonmaak hier al een flinke impuls aan gegeven. Voor de Groenvoorziening is ook een aanvang gemaakt wat in 2003 zal worden gecontinueerd.

Gelijk oplopend met deze ontwikkeling wil CombiWerk ervaring opdoen met andere doelgroepen dan de vertrouwde SW-doelgroep. Daarbij is een belangrijk deel van de REA-doelgroep wel bekend (oud SW-doelgroep), maar de fase 4 klant van de sociale dienst weer niet.

Ook in dit scenario geldt dat de werkbedrijven het krachtigste instrument zijn om mensen te reactiveren en reïntegreren in werk. De werkbedrijven zorgen voor relevant werk zowel voor de SW-doelgroep als voor werksoorten met een duidelijke arbeidsmarktrelevantie voor hen die doorstromen naar werk in een reguliere omgeving. De begeleidingscomponent binnen de werkbedrijven wordt geprofessionaliseerd en erkende leerwerkprogramma’s geïmplementeerd.

Aanvullend op de gemeentelijke doelgroepen kan CombiWerk haar instrumentarium ter beschikking stellen en participeren in de commerciële aanbestedingen. Belangrijke voorwaarde is dat dit gebeurt met een financiële en juridische knip tussen de SW-uitvoering en private activiteiten op de reïntegratiemarkt. Oprichting van een BV is noodzakelijk om aan deze voorwaarde te voldoen. Door een stapsgewijze aanpak kan ervaring worden opgedaan met nieuwe doelgroepen en krijgt het bedrijf de tijd om zich nieuwe kwaliteiten eigen te maken. Dit geeft ook tijd om te bezien hoe de reïntegratiemarkt zich ontwikkelt en een passende marktstrategie uit te zetten.

Voordelen:

- De nieuwe Wet Sociale Werkvoorziening gaat uitgevoerd worden zoals bedoeld door de wetgever.

- Overzichtelijke ontwikkeling met kans om bij te sturen.

- Aandacht voor twee kanten van het bedrijf: doorontwikkelen van de werkbedrijven en inrichten van een professionele sociale infrastructuur

- De organisatie krijgt de tijd en wordt begeleid om zich deze kant op te ontwikkelen en doet dit zelf ook middels praktijkervaring: kleine aantallen van verschillende doelgroepen worden gecontracteerd in 2003.

- Externe ontwikkelingen zijn soms nog erg onvoorspelbaar zoals de bewegingen van de reïntegratiemarkt, de wet en regelgeving en het effect van een nieuw kabinet. Een jaar ontwikkeltijd geeft ruimte om hier adequaat op in te spelen

Nadelen:

- Kosten gaan uit voor baten: de geschetste weg vraagt ontwikkeltijd en ontwikkelgeld en heeft nog beperkt rendement, maar levert in 2005 een positief bedrijfsresultaat.

- De koers is wel bepaald, maar de beoogde resultaten van mogelijk verder uit te bouwen activeringsactiviteiten en reïntegratieactiviteiten (aantallen en financiële gevolgen) zijn nog niet aan te geven.

Scenario 4: Versneld neerzetten van een volwaardig reïntegratiebedrijf naast werkbedrijven

Het enthousiasme over de mogelijkheden van een reïntegratiebedrijf kan zo groot zijn, dat er groots op wordt ingezet. Door inzet van veel externe expertise is het mogelijk om versneld een reïntegratiebedrijf uit de grond te stampen en al in 2003 zich als volwaardige partij te profileren op de reïntegratiemarkt. Voor een goede scheiding tussen publieke en private taken wordt een BV ingericht met een eigen profilering. In dit scenario is sprake van een snelle uitbreiding van de doelgroep, tot alle mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt, almede het toepassen van alle instrumenten uit de REA en WIW.

Het bedrijf gaat zich daarbij concentreren op de arbeidsontwikkelfunctie van de SW en op de mogelijkheden van de locale en landelijke reïntegratiemarkt. De werkbedrijven zijn ondersteunend aan deze beweging. In een hoog tempo wordt toegewerkt aan de ontwikkeling van leerwerktrajecten en naar erkenning van deze trajecten in de branches. Werkbedrijven bieden passend werk en arbeidsmarktrelevante leertrajecten. Mochten deze niet voorhanden zijn, wordt passend werk gezocht bij reguliere bedrijven. Het reïntegratiebedrijf biedt volledige reïntegratietrajecten.

Om de kosten die gemaakt worden voor de oprichting van een reïntegratiebedrijf zo snel mogelijk terug te verdienen wordt vol ingezet op het acquireren van grote reïntegratieopdrachten. Deze inspanning loopt langs twee lijnen: zelfstandige acquisitie en middels KREW, het landelijke reïntegratiebedrijf van de SW-bedrijven.

Voordelen:

- Een nieuw perspectief voor CombiWerk en een kans om van het oude imago af te komen

- Benutten van de bestaande bedrijfsinfrastructuur met (deels) een nieuwe functie

- Er wordt versneld toegewerkt naar een nieuw bedrijfsprofiel, daardoor kan het besef dat het anders moet versneld door de organisatie gaan.

Nadelen:

- Expertise moet extern worden ingekocht om zowel het reïntegratiebedrijf als de professionele bemensing van het werkbedrijf versneld te kunnen realiseren.

- Door de snelheid kunnen veel interne onduidelijkheden ontstaan, weerstanden een voedingsbodem krijgen en is de kans op onderlinge spanningen en tegenwerking tussen reïntegratiebedrijf en de werkbedrijven een groot faalrisico.

- De reïntegratiemarkt is onvoorspelbaar, waardoor het bedrijfsrisico groot is (er zijn voorbeelden van SW-bedrijven die dit scenario hebben uitgewerkt en in financiële problemen zijn geraakt) en de managementaandacht wellicht eenzijdig naar de reïntegratie trekt.

Conclusies

Gezien de huidige situatie, en de mogelijkheden die er voor CombiWerk zijn, de opvatting van de opdracht, de ambities en ervaringen van CombiWerk, heeft de directie van CombiWerk een zeer sterke voorkeur voor de realisatie van het derde scenario: “Gematigd doorontwikkelen naar een werkgelegenheids- en arbeidsontwikkelorganisatie”. Op basis van ervaringen wil CombiWerk in 2003 hiertoe een meerjarenbeleidsplan Trajectorganisatie uitwerken en aan het gemeentebestuur voorleggen. Alsdan zou nader bepaald kunnen worden hoever de met scenario 3 ingezette ontwikkeling uiteindelijk moet gaan, wellicht op weg naar scenario 4, of ergens tussen scenario 3 en 4 in.

In onderstaand figuur is aangegeven hoe de geschetste scenario’s zich tot elkaar verhouden en is de beoogde koers van Combiwerk zichtbaar gemaakt.

3 De koers vertaald naar doelen meerjarenplan 2003 - 2005

3.1 Missie

De missie van CombiWerk luidt :

CombiWerk geeft mensen, die dit tijdelijk of duurzaam niet op eigen kracht kunnen, de mogelijkheid om een inkomen te verwerken uit arbeid dat aansluit bij hun mogelijkheden.

3.2 Strategie

De periode van dit strategisch meerjarenplan zal CombiWerk gebruiken om het volgende te realiseren:

o De bedrijfsvoering van het gesubsidieerde werk en de werksoorten binnen de werkbedrijven zodanig te ontwikkelen en optimaliseren, dat dit beter aansluit bij de werk- en leervraag van de verschillende doelgroepen.

o Voor de continuïteit van CombiWerk zodanige bedrijfseconomisch resultaten genereren, dat er geen aanvullende gemeentelijke financiën noodzakelijk zijn. Landelijk blijkt echter een structureel gemiddeld verlies per SW-fte in Nederland (in 2001 ca. € 600 per Fte). Op basis van de realisatiecijfers van 2003 en 2004 zal zonodig een structurele gemeentelijke bijdrage moeten worden overwogen.

o Resultaat verantwoordelijk management verder te versterken door de ontwikkeling van adequate sturingsinstrumenten en de verhoging van de leidinggevende capaciteiten binnen de organisatie.

o Stapsgewijs de organisatie mede in te richten ten behoeve van reïntegratietrajecten gericht op uitstroom naar regulier werk voor REA-kandidaten en anderen met uitstroomkansen.

o In het jaar 2003 de fundamenten te leggen voor arbeidsontwikkeling. Middels het opdoen van praktijkervaring wordt gewerkt aan de organisatie- en cultuuraanpassing en aan de marktbenadering. Aan de hand hiervan krijgt CombiWerk een helder inzicht in de interne en externe mogelijkheden en beperkingen. Dit resulteert eind 2003 in een bedrijfsplan voor de arbeidsontwikkeling dat in 2004 geïmplementeerd kan worden.

o De sociale infrastructuur (kennis, vaardigheden, methoden, instrumenten, automatisering) opnieuw te ontwikkelen en in te richten. Hierdoor ontstaat kennis en vaardigheden om mensen middels een individueel ontwikkelplan te ondersteunen en begeleiden in hun arbeidsontwikkeling.

o Binnen de werkbedrijven leerprogramma’s te ontwikkelen, zodanig dat mensen in staat worden gesteld op verschillende niveaus te werken aan arbeidsoriëntatie, basisvaardigheden, functievaardigheden en eventueel vakscholing.

o De relaties met haar netwerkomgeving te verstevigen en de samenwerking met externen vergroten. Op deze wijze wil Combiwerk de instroom van mensen en middelen beter kunnen garanderen, maar ook werken aan een passende uitstroom. Belangrijke netwerkpartners zijn het gemeentebestuur en hun ambtelijke ondersteuners, collega-uitvoerders, zorgvoorzieningen, het speciaal onderwijs en lokale ondernemers.

3.3 Een nieuwe balans

Om de missie en strategie te realiseren zal CombiWerk opnieuw de balans moeten vinden tussen de sociale en financiële doelstelling.

De kosten voor het veranderingstraject zijn weergegeven in het veranderbudget. Daaruit wordt zichtbaar dat zo’n 70% van het veranderbudget wordt besteed aan het goed uit kunnen voeren van de SW-taakstelling, inclusief een gezonde bedrijfsvoering. Daarnaast is 30% van het veranderbudget bedoeld voor het ontwikkelen en opbouwen van een bescheiden infrastructuur van de arbeidsontwikkelfunctie en de reïntegratie van de zwakste doelgroepen.

Sociale doelstelling

Dit betekent dat ten opzicht van de voorbije periode de primaire en leidende doelstelling de sociale verantwoordelijkheid van CombiWerk is. De koerswijziging zal op drie terreinen plaatsvinden.

o In de eerste plaats wordt binnen CombiWerk een inhaalslag uitgevoerd om, mede gelet op de veranderende kwaliteit van nieuw WSW geïndiceerde personen, beter passend werk en waarnodig nieuwe werksoorten aan te kunnen bieden. Ook het vermogen SW-medewerkers beter in hun ontwikkeling te begeleiden zal worden vergroot.

o In de tweede plaats zal CombiWerk zich gaan richten op het aanbieden van begeleidingstrajecten voor andere doelgroepen dan WSW geïndiceerden. Aanvankelijk zal dit op kleine schaal en vooral gericht op de lokale markt en de gemeente gebeuren.

o In de derde plaats overweegt CombiWerk deze dienstverlening ook op ruimere schaal (qua geografische markt en qua doelgroepen) aan te bieden. Daarvoor is een dubbel argument: Het aanbieden van deze diensten voor steeds meer doelgroepen ziet CombiWerk als een verantwoordelijkheid passend in de komende ontwikkelingen. Het tweede argument is dat een zekere schaalgrootte als eis wordt gezien om kwalitatief en bedrijfseconomisch goed te kunnen functioneren. Hierover is in dit meerjarenplan nog geen besluit genomen. Op termijn kan dit leiden tot een vergroting van de personeelsformatie.

In het volgende hoofdstuk over het mensbedrijf is deze aanpak verder uitgewerkt.

Financiële doelstelling

De realisatie van de eerste doelstelling kan alleen binnen de strikte voorwaarde van bedrijfseconomische en organisatorische continuïteit.

Het bedrijfskundige/economische doel wordt gerealiseerd door de aangeboden dienstverlening tegen aanvaardbare kosten te leveren. Dit vraagt om het organiseren en instandhouden van een noodzakelijke infrastructuur en het optreden als betrouwbare partner naar zowel de subsidiërende overheid als naar de commerciële partners. In het hoofdstuk over de ontwikkeling van het werkbedrijf wordt hier nader op ingegaan.

Een kritische succesfactor van de organisatorische continuïteit ligt bij het middenkader van CombiWerk. Zij zullen in belangrijke mate de koerswijziging gestalte moeten geven. Daar moet, in het directe contact met de SW- en andere medewerkers, de nieuwe balans gestalte krijgen. Dat betekent dat een groot beroep gedaan zal worden op hun flexibiliteit en vermogen in een andere werkcultuur actief te zijn. In het veranderbudget is financiële ruimte gecreëerd om deze cultuuromslag te faciliteren.

Door steeds deze balans te vinden wil CombiWerk maximaal bijdragen aan het gemeentelijk arbeidsmarktbeleid.

3.4 Een kanteling van het werkproces

Met de nieuwe koers van CombiWerk komt de mens weer centraal te staan in de organisatie.

Dat wordt ook zichtbaar in het primaire bedrijfsproces van CombiWerk. Aan de input kant van het bedrijf staat de mens met een arbeidshandicap en/of een grote afstand tot de arbeidsmarkt. De output van de organisatie is een mens die geplaatst is op een passende functie binnen CombiWerk of, indien mogelijk, in een reguliere organisatie.

In het nieuwe bedrijfsproces wordt duidelijk dat niet meer vacaturegericht wordt geplaatst. De mens staat centraal en daarom wordt aan het begin van het proces beoordeeld wat de mogelijkheden, belangstelling en eventuele beperkingen zijn van de kandidaat. Met deze informatie wordt een persoon geplaatst binnen een werkbedrijf om zich nader op het werk te oriënteren en aan een werkomgeving te wennen. Op deze wijze kan ook scherper bezien worden wat de einddoelen van een kandidaat kunnen zijn.

Om de einddoelen te kunnen bereiken wordt een individueel trajectplan opgesteld door een trajectbegeleider die ook toeziet op de uitvoering van het plan. Met de leerdoelen in de hand wordt een persoon op een gerichte leerwerkplaats binnen een werkbedrijf geplaatst. Daar wordt de kandidaat dagelijks begeleid bij het halen van de leerdoelen. Aanvullend kan (vak)scholing worden geboden. AIs een kandidaat voldoende bekwaam is, dan volgt bemiddeling naar een passende interne functie of een detacheringsfunctie. Indien mogelijk wordt het traject vervolgd gericht op een plaatsing in reguliere arbeid. Aanvullende instrumenten om dit te realiseren kunnen een loonkostensubsidie of jobcoaching zijn.

De rol van de afdeling HRM is in dit werkproces sterk gericht op het ontwikkelen van personeelsbeleid en de ondersteuning van de personele taken van de werkbedrijven. Het opstellen van trajectplannen, de begeleiding en bemiddeling naar een betaalde functie is een apart specialisme dat wordt belegd in een speciaal voor dit doel op te richten organisatieonderdeel (Trajectorganisatie).

4 Ontwikkeling mensbedrijf

4.1 De veranderopdracht

Voor het vormgeven van de arbeidsontwikkelfunctie binnen CombiWerk, is het nodig de werkbedrijven en de HRM afdeling beter toe te rusten zodat zij hun arbeidsontwikkeltaken kunnen verrichten.

De arbeidsontwikkelfunctie zal vorm krijgen binnen (een deel van) de werkbedrijven met de volgende taken:

o opstellen en uitvoeren persoonlijke ontwikkelplannen,

o arbeidsoriëntatieplaatsen,

o werkervaringsplaatsen,

o leerwerkmogelijkheden,

o vakscholing

o en de mogelijkheid gedetacheerd te worden bij een regulier bedrijf

en binnen een nog in te richten Trajectorganisatie met de volgende taken:

o intake

o informatieverzameling, en testen (al dan niet ingekocht)

o opstellen trajectplan

o monitoren uitvoering trajectplan

o inkoop en interne uitbesteding werkervaring, jobcoaching en scholing

o bemiddeling naar regulier werk

o subsidieondersteuning en nazorg

4.2 Aanpak met drie sporen

De realisatie van de veranderopdracht loopt over twee jaar. Het jaar 2003 is het jaar van het kwartiermaken: ontdekken, ontwikkelen en ontwerpen. Hierbij kijken we duidelijk naar de ervaringen van koplopers in de wereld van SW bedrijven op dit gebied, zowel om beproefde werkwijzen over te nemen als fouten, vaak voortkomend uit een te grote ambitie, te voorkomen.

Dit eerste jaar moet ook gezien worden als een noodzakelijke inhaalslag ter versterking van de infrastructuur op het gebied van o.m. trajectbegeleiding voor huidige en vooral nieuwe SW-medewerkers. Door op – voorlopig bescheiden – schaal deze dienstverlening ook binnen de gemeente en op de lokale markt aan te bieden wordt gestreefd een deel van de kosten te dekken.

Tevens is het aanzet tot een groter volume wat de basis moet vormen om t.z.t. de investeringen terug te verdienen. Het bedrijfsplan eind 2003 zal hierover duidelijkheid verschaffen. Tevens vormt het de basis voor de beslissing deze dienstverlening te beperken tot CombiWerk, de gemeente en enkele lokale klanten of door te groeien naar een grotere opzet (Mensbedrijf in ruimer kader).

Het jaar 2004 is bedoeld voor implementatie en creëren van eenduidigheid en een vereist kwaliteitsniveau binnen geheel CombiWerk.

De kosten en opbrengsten van de veranderopdracht bedragen:

In de meerjarenbegroting laat eerst in 2005 de Trajectorganisatie een positief resultaat zien (negatieve kosten).

De realisatie loopt in het eerste jaar langs drie sporen.

1. Het eerste spoor betreft de overall sturing en het bieden van faciliteiten voor ontwerp, ontwikkeling en de verandering binnen heel CombiWerk. Hiertoe krijgt een manager de veranderopdracht die zich bij de opdrachtuitvoering laat ondersteunen door een ontwikkelteam. De directeur is opdrachtgever. De verandermanager maakt een voorstel voor de nieuwe werkprocessen binnen CombiWerk, waarin duidelijk wordt hoe de verantwoordelijkheden liggen voor werkbedrijven, HRM en Trajectorganisatie. Eind 2003 is dit plan, inclusief een bedrijfsplan voor de Trajectorganisatie voor 2004 en 2005 gereed. Een eerste schets hoe de werkprocessen eruit kunnen zien is hierna opgenomen.
Onder supervisie van het ontwikkelteam wordt gelijktijdig het tweede en derde spoor uitgezet.

2. Het tweede spoor betreft het ervaring opdoen met een pilot, die zal worden uitgevoerd bij de bedrijven groenvoorziening en potplantenkwekerij.
Deze pilot heeft een voorbeeldfunctie voor de andere bedrijven en levert eind 2003 een leerdocument op met daarin de belangrijkste aandachtpunten en leerpunten voor de overige werkbedrijven.
Overigens betekent het kiezen van een pilotbedrijf zeker niet dat er binnen de andere bedrijven niets gebeurt, integendeel. Binnen het aangegeven eigen tempo wordt conform de sociale resultaten die overeengekomen zijn in het meerjarenplan door de bedrijven meegewerkt aan de arbeidsontwikkelfunctie.

3. Het derde spoor betreft het ervaring opdoen met interne en externe trajecten bij een uitvoeringsteam met professionele krachten op gebied van intake en trajectbegeleiding.
Het uitvoeringsteam van de Trajectorganisatie draagt er zorg voor de uitvoering van:

o SW-intake, en opstellen van trajectplan voor ieder die in 2003 wordt aangemeld en geplaatst, tevens wordt een start gemaakt voor de rapportage voor de herindicatie. Naar verwachting betreft het hier 90 intakes en toeleidingen naar indicatiecommissie en 50 trajectplannen.

o 15 commerciële REA-deeltrajecten en

o 10 volledige REA-trajecten verzorgen voor de gemeente gericht op arbeidsintegratie in een reguliere functie

o 10 fase 4 cliënten van de sociale dienst middels arbeidsactiviteiten activeren en arbeidsgewenning bieden. Aansluitend kan een traject opgesteld worden gericht op uitstroom uit de uitkeringssituatie door instroom naar (gesubsidieerd) werk.

Tevens biedt het uitvoeringteam op aanvraag van de werkbedrijven en/of afdeling HRM:

o Ondersteuning bij het opstellen van persoonlijke ontwikkelingsplannen voor hen die zijn ingestroomd op basis van de nieuwe wet (v.a. 1 januari 1998) dit met het oog op de herindicatie.

o Ondersteuning bij het opstellen van trajectplannen/herplaatsingsplannen en begeleiden van personen die herplaatst moeten/willen worden binnen een ander werkbedrijf

o Ondersteuning bij de uitvoering van Begeleid Werken – trajecten. Vooralsnog door inkoop bij derden (Werkstroom / Naaldwijk, Werkplan / Delft). Later, na de leerfase, zal de uitvoering in eigen beheer plaatsvinden.

Daarnaast werkt het uitvoeringsteam aan een kennisbank ten aanzien van subsidies en subsidieregelingen ten behoeve van de uitvoering van de eigen trajecten, alsmede voor werkgevers die kandidaten van CombiWerk willen plaatsen in hun bedrijf.

In 2004 moet het uitvoeringsteam subsidieondersteuning als product kunnen bieden aan werkgevers.

5 Ontwikkeling werkbedrijf

5.1 Positie bedrijfseenheden

De balans tussen sociale en financiële doelstelling van CombiWerk kan goed in beeld gebracht worden door de portefeuille van de verschillende bedrijfseenheden te bezien in welke mate zij beide doelstellingen realiseren.

Voor beide doelstellingen is een indicatie gekozen:

o Als indicatie voor de bedrijfseconomische bijdrage is het netto resultaat per fte SW-medewerker genomen.

o Als indicatie voor de sociale functie is het aantal SW-ers als percentage van de totale formatie van de bedrijfseenheid genomen.

Deze wijze van werken heeft een beperking (de sociale doelstelling is erg versmald) maar heeft het voordeel van eenvoud en helderheid.

Beide doelstellingen vormen de assen in de volgende matrix.

De betekenis van de vier velden is als volgt:

A. Een bedrijfseenheid die scoort in segment A heeft een positief netto resultaat, maar biedt aan relatief weinig SW medewerkers werkgelegenheid.

B. Een bedrijfsactiviteit die in dit segment scoort heeft een positief netto resultaat en SW medewerkers maken een groot deel van de formatie uit. Bij deze activiteit past een expansiebeleid.

C. De bedrijfsactiviteiten die in dit segment scoren komen in aanmerking voor sanering of afstoten. Er is immers noch een financieel-economische bijdrage als een positief effect op de maatschappelijke functie.

D. De bedrijfsactiviteiten die in dit segment scoren behoeven extra aandacht. We zien een zeer positief effect op de realisatie van de maatschappelijke functie, doch er is sprake van verliesfinanciering. Ook voor deze keuze zal nader beleid dienen te worden geformuleerd met betrekking tot de maximale verliesfinanciering per Fte SW-er.

5.2 Situatie 2002

De gegevens volgens de jaarrekening over 2002 zijn afgezet in de matrix. Dat geeft het volgende beeld:

De indicatoren van de afzonderlijke bedrijfseenheden zijn:

Twee bedrijven zijn duidelijk bedreigd: Grafisch en Metaal.
Kunststof laat een negatief resultaat zien, maar biedt aan relatief veel SW-ers een arbeidsplaats.
Dat laatste is niet het geval bij de volgende twee bedrijven.

o Beveiliging scoort wat betreft het aanbod van SW plaatsen laag. Als enig bedrijf werkt het echter met veel REA-werknemers.

o Voor Schoonmaak is indertijd gekozen voor het model van affirmative enterprise. Ca. 50% van de werknemers is niet SW geïndiceerd. Veel van hen zijn van allochtone afkomst.

5.3 Situatie 2005

Voor 2005 voorziet het meerjarenplan (en –begroting) in de volgende uitkomsten voor de bedrijven.

Binnen de matrix betekent dat de volgende beweging:

Grafisch en Metaal & Montage verbeteren hun positie in beide opzichten aanzienlijk
Verpakken, dat een belangrijke functie heeft als “vangnet” ziet de winst per fte SW dalen.
Beveiliging (BV) groeit in formatie bij een gelijkblijvend aantal SW-ers, waardoor dit aspect van de sociale functie in omvang daalt.
De overige bedrijven handhaven min of meer hun positie binnen de matrix, alle binnen het wenselijke kwadrant B

5.4 Ontwikkelingen per bedrijf in hoofdlijnen

Per bedrijf worden de kerngegevens wat betreft financiën en personeel weergegeven. Daarna volgen de voorgenomen activiteiten om hun strategische agenda te realiseren. Voorzover nodig wordt kort iets gezegd over de aanwezige risico’s:

q Dienstverleningsbedrijf Groenvoorziening

De actiepunten zijn:

o Ontwikkelen van nieuwe PMC’s (servicewerk en detachering)

o Een organisatiebreed ontwikkeltraject opzetten

o Optimale benutting gemeentelijke accounts

o Optimaliseren van de planning, werkvoorbereiding, begeleiding op de werkvloer in combinatie met het klantcontact

o Professionaliseren personeelsbeleid in het kader van de nieuwe instroom

q Productiebedrijf Potplantenkwekerij

De actiepunten zijn:

o De capaciteit van de organisatie weer in evenwicht brengen, wat betreft verhouding leidinggevenden en uitvoerenden en de optimale formatie.

o Uitvoeren marktverkenning

o Opstellen teeltplan 2003-2005

o Opstellen commercieel plan van aanpak

o Het op een hoger plan krijgen van het Energie- en Milieubeheer

o Opstellen breed ontwikkelingsplan voor het personeel van de Potplantenkwekerij

q Dienstverleningsbedrijf Detachering

De actiepunten zijn:

Vergroten naamsbekendheid en werven van nieuwe accounts, m.n. in de regio
Planmatig relatiebeheer en prijsbeleid
Ontwikkeling kritische prestatie-indicatoren voor detachering
Vergroten bekendheid detacheringsmogelijkheden voor “iedere” medewerker van CombiWerk.
Stimuleren van het “detacheerbaar” maken van SW-medewerkers.
Ontwikkelen groepsdetachering

q Productiebedrijf Grafisch

De actiepunten zijn:

o In 2003 en 2004 verbeteren van het exploitatieresultaat door:

o Vergroten omzet drukkerij en het werven van één of meer grote klanten voor reprografie naast het NEN

o Verbeteren van de kwaliteit (met name van belang om NEN en gemeente Delft als opdrachtgever te behouden en meer opdrachten bij hen te verwerven.

o Vermindering van de indirecte kosten

o Versterking van de sociale doelstelling met ingang van 2005

Risico:

Het voortbestaan van het onderdeel drukkerij komt in gevaar als het niet mogelijk blijkt voldoende omzet te genereren.

Het behouden en eventueel vergroten van opdrachten voor reprografie hangt sterk af van het vermogen om continue kwaliteit te handhaven. M.n. de leverbetrouwbaarheid is cruciaal.

q
Productiebedrijf Verpakken

De actiepunten zijn:

Binnenhalen 4 tot 6 nieuwe klanten
Ontwikkeling full service concept (Welk deel van de –logistieke – keten kan CombiWerk verzorgen?)
Uitwerken concurrentie- en marktanalyse
Aanpassen organisatie aan full service concept en veranderende kwaliteit instroom WSW-ers
Versterking competentie van middlemanagement
Ontwikkelen en borgen relatie VacuVin
Terugdringen ziekteverzuim
Uitbouw van “mensbedrijf” in samenwerking met Trajectorganisatie
Inrichten en beheersbaar maken van de vangnet functie

q
Productiebedrijf Metaal & Montage

De actiepunten zijn:

o Aantrekken en behouden van enkele grote klanten voor massaproductie, alsmede een heroriëntatie van de commerciële aanpak

o Afstoten niet rendabele klanten

o Integratie van beide afdelingen tot één bedrijf

o Verbetering kwaliteit bedrijfsbureau

o Terugdringen ziekteverzuim

o Het meten en sturen op performance indicators

Risico:

Cruciaal voor het welslagen van het nieuw gestructureerde bedrijf Metaal & Montage is het hebben van tenminste twee grote opdrachtgevers voor relatief eenvoudige massaproductie. Een eerste account dat hieraan voldoet is in 2002 geworven. DE wederzijdse samenwerking verloopt goed. De financiële situatie van dit account baart echter zorgen.

Daarnaast worden meer specialistische werksoorten voorlopig aangehouden. Dit kan zolang het verlies per SW medewerker niet te hoog wordt.

q
Dienstverleningsbedrijf Schoonmaak

De actiepunten zijn:

o Handhaven en verbeteren van het huidige rendement

o Bijdrage leveren aan ontwikkeling mensbedrijf

o Verbeteren kwaliteitsborging van de schoonmaak

o Kwaliteit als onderdeel van het contract

o Opleiding medewerkers

o Klachtenregistratie / verbeterprojecten / klanttevredenheid

o Uitvoeren klanttevredenheidsonderzoek

o Vermindering ziekteverzuim

q Dienstverleningsbedrijf Beveiliging

De actiepunten zijn:

Acquisitie en marketing.
Ontwikkelen communicatiejaarplan voor interne en externe communicatie.
Personele ontwikkeling
Ontwikkelen KPI’s

6 Veranderingsproces

6.1 Kwaliteit organisatie

Zoals bekend is de kwaliteit van de organisatie, met betrekking tot bedrijfsprocessen en de sturende en ondersteunende staffuncties, onder de maat. Voor het verbetertraject is in 2002 al een aantal zaken in gang gezet. Voor het werkbedrijf heeft dit betrekking op productievoorbereiding; voor- en nacalculatie; planning en control; informatisering; commercie; upgrading staf- en top/middle management; professionalisering HRM en F&C, zowel qua systemen als qua bemensing.

Zoals uit het veranderbudget blijkt, zullen deze projecten nog tot in 2003 doorlopen.

Kort samengevat, is sprake van de volgende acties:

6.2 Overige strategische thema’s

Naast de vorengenoemde strategische en organisatorische keuzes speelt nog een aantal thema’s, zoals:

o Huisvesting
Te ondernemen actie: opstellen programma van eisen in kader van nieuwbouw in nauwe samenwerking met Service Centrum Bedrijven, Grondzaken en VacuVin

o Verzelfstandiging
Vooralsnog wordt op het punt van verzelfstandiging geen actie ondernomen. Bij de evaluatie van dit strategisch meerjarenplan in de tweede helft van 2005 kan dit thema weer in de discussie betrokken worden. Alle energie zal worden aangewend om de aangescherpte bedrijfsdoelstellingen te realiseren.

o Kwaliteit
Te ondernemen actie: huidige ISO 9002-systeem komt niet uit de verf. Directie moet zich uitspreken voor definitief kwaliteitssysteem (INK-model, ISO) en zelf implementatie ter hand nemen

6.3 Actieplan veranderingsproces

Samengevat wordt in de komende drie jaren het volgend aantal acties ondernomen:

7 Meerjarenbegroting

7.1 Recapitulatie

In paragraaf 7.2 t/m 7.4 treft u een nadere detaillering van de meerjarenbegrotingen van CombiWerk, CombiServices BV en meerjarenraming van de bestedingen uit het veranderbudget. In totaalbedragen ziet de financiële ontwikkeling in de periode 2001-2005 er als volgt uit

De cijfers zijn gebaseerd op een positief maar reëel ontwikkelingsscenario wat betreft de omzet en een licht conservatieve raming van de kosten, m.n. die voor het personeel. De ontwikkelingskosten van het `mensbedrijf in ruimer kader`zijn in dit stadium nog niet in te schatten en zijn dus niet in bovenstaande cijfers opgenomen. Eind 2003 zal hiervoor een meerjarig bedrijfsplan worden gepresenteerd.

CombiServices BV heeft vanuit het bedrijfsrendement van de afgelopen jaren een bedrijfsreserve kunnen vormen per ultimo 2002 van € 549.000. In november 2002 heeft de raad ingestemd met een jaarlijkse dividenduitkering van € 75.000 met bestemming CombiWerk. Deze dividenduitkering zal plaats kunnen vinden zodra voldaan is aan de statutaire norm.
7.2 CombiWerk 2003 – 2005

7.3 CombiServices BV 2003 – 2005

7.4 Veranderbudget 2003 – 2005

De kosten die samenhangen met het medio 2001 ingezette verandertraject zijn buiten de exploitatiebegroting van CombiWerk gehouden. In de nota “Zicht op CombiWerk” zijn de uitgangspunten van het veranderproces en de financiële consequenties uitgebreid toegelicht.

De bestedingen uit het verandertraject kunnen bekostigd worden vanuit de bij de Zomernota 2003 – 2006 ingestelde voorziening “Verandertraject CombiWerk” ad
€ 3 miljoen. Inclusief het voor 2002 te besteden bedrag (begroot € 985.000,=, realisatie € 660.000,=) wordt in totaliteit rekening gehouden met een benodigd bedrag van ca.€ 2 miljoen. Het restant (€1 miljoen) is beschikbaar voor een aantal verplichtingen met betrekking tot oud-werknemers (IZA-premies voor gepensioneerden), en de voorziening met betrekking tot twee wachtgeldregelingen als gevolg van arbeidsgeschillen.

De raad moet nog instemmen met het bestedingsplan voor 2003 en 2004.

Uit onderstaand kostenoverzicht blijkt dat in 2003/2004, evenals in 2002, belangrijke uitgaven plaats zullen vinden t.b.v. het `verbeteren van de bedrijfsvoering` en `organisatorische vraagstukken`. De interim managementletter geeft aan dat de gedane investeringen in 2002 ook daadwerkelijk effect hebben. Naast opleidingen (inhaalslag) zal verder geïnvesteerd moeten worden in deskundigheid / inzet van externe adviseurs en interim-managers. In 2003 moet eveneens rekening worden gehouden met hoge eenmalige ontwikkelkosten t.b.v. de nieuw op te zetten Trajectorganisatie.

Zo’n 70% van het veranderbudget wordt besteed aan verbetering van de bedrijfsvoering, slechts 30% is bedoeld voor het ontwikkelen en opbouwen van een bescheiden infrastructuur van de arbeidsontwikkelfunctie en de reïntegratie van de zwakste doelgroepen.

De veranderkosten in 2005 worden volledig afgedekt door de exploitatiebegroting 2005.

In het veranderbudget is geen rekening gehouden met kosten voor een eventuele nieuwbouw.

8. Risico`s 2003 - 2005

In de nota `Zicht op CombiWerk` is melding gemaakt van de actuele inventarisatie van alle financiële risico`s die in het verleden zijn ontstaan en doorwerken naar de toekomst. Hieronder volgt een update.

8.1 Risico`s voor de gemeente

Exploitatiebegroting CombiWerk

De exploitatiebegrotingen 2003 sluit met een nadelig saldo; 2004 en 2005 met een voordelig saldo. Hoewel in de meerjarenbegroting geen expliciet taakstellingsrisico wordt opgenomen is er natuurlijk wel degelijk sprake van risico m.n. de bedrijfsresultaten van de in 2002 nog sterk verliesgevende bedrijven Metaal & Montage en Grafisch kunnen hierdoor lager uitkomen (daling in 2003 t/m 2005 met resp. € 350.000,=, 450.000,= en 550.000,=).

Geschil Rijswijk

Het geschil met DSW Rijswijk m.b.t. de financiële afwikkeling van de regeling `Elders tewerkgestelden` is op directieniveau geregeld. Mede op basis van de rechterlijk uitspraak zal CombiWerk € 66.000 aan Rijswijk betalen. Afwikkeling zal plaatsvinden binnen de door CombiWerk en de gemeente opgebouwde voorziening. Het resterende positieve saldo (€ 78.000) kan nu aan de DBR van CombiWerk worden toegevoegd.

Vanaf 1 januari 2001 wordt de wederzijdse overeenkomst opgezegd en zal geen verrekening meer plaats vinden.

8.2 Risico`s voor CombiWerk

Rijkssancties uitvoering WSW.

Het betreft hier het boeterisico op `Uitvoering Begeleid Werken` over 2000 en 2001 (maximaal risico. € 550.000,=, zie nota ‘Zicht op CombiWerk’. In het kader van de verantwoording aan het ministerie (IWI) is door dossieropbouw inmiddels een aanzienlijke risicoreductie tot stand gebracht. Wij schatten het risico nu in op € 100.000.

Ter minimalisering van mogelijke toekomstige boetes zijn adequate maatregelen genomen; dit risico wordt afgedekt in de exploitatiebegroting.

Arbeidsgeschillen.

Met een aantal personeelsleden is in de afgelopen jaren een arbeidsconflict ontstaan, waarover wordt onderhandeld. Hier zullen naar alle waarschijnlijkheid financiële verplichtingen uit voortvloeien; bedragen kunnen in dit stadium moeilijk worden ingeschat maar voorlopig is het risico begroot op € 750.000.

In 2002 zijn als gevolg van het onderzoek naar onrechtmatige nevenactiviteiten nog een aantal dossiers aan toegevoegd. Naar inschatting zullen daar geen financiële verplichtingen uit voort vloeien.

Arbeidsgeschillen met niet ambtelijke medewerkers worden afgedekt in de exploitatiebegroting; BV-dossiers blijken beter beheersbaar en sneller in de afwikkeling te zijn.

8.3 Risico`s voor CombiServices BV

Bezwaarprocedure pensioenfonds particuliere beveiliging.

Medio februari 2003 komt deze zaak voor de rechter. Hieraan voorafgaand zal nogmaals een poging worden gedaan om dit geschil onderling op te lossen. M.i.v. 1 januari 2003 zal de juridische structuur van CombiServices BV worden aangepast d.m.v. een juridische splitsing (holding met 4 werkmaatschappijen); hierdoor wordt bovengenoemde claim van het pensioenfonds in tijd afgebakend.

8.4 Totaaloverzicht risico’s

Op basis van het voorafgaande is onderstaand totaaloverzicht aan risico’s opgesteld. Bedacht moet daarbij worden, dat de risico’s betrekking hebben op een reeks van jaren; in de kolom “Bedrag” staat daarvan de contant gemaakte waarde op 31-12-2002.

8.5 Toelichting op de ontwikkeling van de DBR

De stand van de Dienstbedrijfsreserve (DBR) CombiWerk bedroeg op 31-12-2002
€ 415.000. Na toevoeging van het resterend positieve saldo van de ‘Voorziening geschil Rijswijk’ (+ € 78.000) en na aftrek van het negatieve resultaat boekjaar 2002
(-/- € 395.000) resteert een DBR van € 98.000. Ontoereikend om het begrote exploitatieverlies 2003 (-/- € 132.000) te dekken. Het totaal van de bovengenoemde bedrijfsvoeringsrisico’s wordt dus niet gedekt en zal ten laste van de gemeente-rekening komen.
Bijlage 1 – Overzicht organisatieonderdelen

Bijlage 2 – Overzicht ontwikkeling personele organisatie

De ontwikkeling in het aantal formatieplaatsen naar de verschillende categorieën van medewerkers ziet er voor de periode 2001-2005 als volgt uit:

Opm.: voor 2001 en 2002 is de verdeling tussen ambtenaren en medewerkers bedrijfs-CAO niet juist. Daardoor laten die cijfers zich niet goed vergelijken met die van 2003 en later. Dezelfde opmerking geldt voor de ontwikkeling van het aandeel indirect personeel.

Bijlage 3 – Afkortingenlijst

ABW Algemene BijstandsWet

ARBO ARBeidsOmstandigheden

AOW Algemene OuderdomsWet

BV Besloten Vennootschap

CAO Collectieve arbeidsovereenkomst

CSD CombiServices Security Delft

CSS CombiServices Schoonmaak

CWI Centrum voor Werk en Inkomen

DBR Dienst BedrijfsReserve

F&C Finance & Control

FTE Full Time Equivalent (voltijds arbeidsplaats)

HRM Human Resource Management

I/D-banen Instroom- en Doorstroombanen

INK Instituut Nederlandse Kwaliteit

ISO Internationaal Standaardisatie Instituut

IZA Interimregeling Ziektekosten Ambtenaren

KPI Key Performance Indicators

KREW Kwaliteit Reïntegratie En Werk: landelijke reïntegratieorganisatie voor de sociale werkvoorziening

NEN NEderlands Normalisatie instituut

NTW Netto Toegevoegde Waarde

OR Ondernemingsraad

PMC Product Markt Combinatie

SPD Sociaal Pedagogische Dienst

REA (wet) REïntegratie Arbeidsgehandicapten

SUWI wet Structuur Uitvoering Werk en Inkomen

SW Sociale Werkvoorziening

UVI Uitvoeringsinstanties werknemersverzekeringen

UWV Uitvoeringsorgaan werknemersverzekeringen

VNG Vereniging van Nederlandse Gemeenten

VSR Vereniging Schoonmaak Research

WAO Wet op de Arbeidsongeschiktheidsverzekering

Wiw Wet inschakeling werkzoekenden

WW WerkloosheidsWet

nWsw nieuwe Wet sociale werkvoorziening (per 1-1-1998)

WSW Wet Sociale Werkvoorziening