Inleiding en Delftse visie.

In de agenda van de toekomst is onder andere afgesproken om de keten van de reïntegratie zo snel mogelijk sluitend te maken. Concreet moet deze afspraak er in resulteren dat iedere (bijstand)klant in het arbeidsproces wordt opgenomen, dan wel maatschappelijk participeert. Daarnaast krijgen de gemeenten de zorg voor de reïntegratie van niet-uitkeringsgerechtigden en Anw-uitkeringsgerechtigden. Deze nieuwe taken stellen andere eisen aan de gemeentelijke regiefunctie.

De gemeente Delft heeft rekening houdende met de externe en interne ontwikkelingen een aantal leidende uitgangspunten met betrekking tot dienstverlening aan de klant geformuleerd:

Visie ten aanzien van dienstverlening.

Hieronder puntsgewijs een aantal uitgangspunten, die in dit kader van toepassing zijn:

· Streng aan de poort;

· Het vastleggen en duidelijk communiceren van rechten en plichten van zowel de klant als de organisatie;

· Het hanteren van duidelijke en meetbare service-normen;

· Een gerichtheid op,

Ø potenties en mogelijkheden van de klant;

Ø doelmatige verstrekking van de uitkering, via het actief sturen op resultaat van de klant in een traject, met een actief interventiebeleid bij verzuim of dreigende uitval;

Ø rechtmatige verstrekking van de uitkering , via het handhaven van regels en verplichtingen; (“lik op stuk-beleid”)

Daarnaast zijn uitgangspunten vastgesteld, ten aanzien van het daarop te hanteren uitvoeringsmodel/ werkproces dat daarop van toepassing kan zijn:

Visie op uitvoeringsmodel:

· De klant staat centraal bij het inrichten van werkprocessen, die zich kenmerken door zo weinig mogelijk interne overdrachtsmomenten.

· De klant heeft één contactpersoon voor werk en inkomen.

· Een uitvoeringsmodel dat tegen zo laag mogelijke kosten, in een zo hoog mogelijke uitstroom resulteert.

· Logische samenhang in werkprocessen.

· Helderheid in wie voor welk resultaat verantwoordelijk is.

Om een wezenlijke bijdrage te kunnen leveren aan de uitgangspunten met betrekking tot de dienstverlening en aan een efficiënte aanpak van de uitstroom en activering van bijstandsgerechtigden, heeft de sector Werk Inkomen en Zorg (WIZ) van de gemeente Delft gekozen voor de invoering van klantmanagement.

Een adequate invulling van klantmanagement blijkt een goed middel om de kwaliteit van de dienstverlening van derden en de juiste inzet van trajecten op klantniveau te waarborgen.

Klantmanagement impliceert daarbij het volgende:

· Iedere klant heeft een vast aanspreekpunt (klantmanager/contactpersoon WIZ).

· Dit aanspreekpunt is het gezicht naar de klant gedurende het gehele proces, van werk en inkomen tot en met duurzame uitstroom naar werk.

· De klant dient op de hoogte te zijn van de prestaties die hij mag verwachten van het dienstverleningsproces, hetgeen wordt vastgelegd in een trajectplan.

· Er worden afspraken gemaakt over wederzijdse rechten en plichten en de wijze waarop deze worden nagekomen.

Uit de landelijk praktijk blijkt dat gemeenten het klantmanagement op verschillende wijze invullen. Uit een onderzoek van Divosa blijkt dat er grofweg drie modellen voor klantmanagement bestaan:

· Het integraal model: de klantmanagers zijn voor een vast deel van het klantenbestand verantwoordelijk voor de recht- en doelmatige verstrekking van de bijstand.

· Het brug model: de klantmanagers zijn, voor een vaste groep klanten die toegeleid kunnen worden naar instrumenten die reïntegratie bevorderen, verantwoordelijk voor het trajectplan, het opdrachtgeven tot uitvoering daarvan en de bewaking op de naleving door de klant en de uitvoerende organisatie.

· Het specialistenmodel: evenals in het brugmodel is de klantmanager verantwoordelijk voor de toeleiding van een vaste groep klanten naar instrumenten die reïntegratie bevorderen. Echter, in dit model is een specialisatie aangebracht. Er zijn klantmanagers werk voor klanten die op middellange termijn kunnen uitstromen naar werk. Daarnaast zijn er klantmanagers zorg die intensieve dienstverlening aanbieden aan klanten die op lange termijn wellicht kunnen uitstromen.

Binnen de sector Werk, Inkomen en Zorg is hierover uitgebreid gediscussieerd in het kader van haar (interne) doelstelling meer samenhang te realiseren tussen werk en inkomen. Dit om haar dienstverlening naar de klant verder te verbeteren. De volgende criteria zijn vastgesteld om het Delftse model vast te stellen:

· De wens van de klant om een primair aanspreekpunt te hebben, die zicht heeft op de gehele dienstverlening vanuit de sector.

· Het recht doen aan de situatie dat regie op de uitvoering van reïntegratietrajecten door derden relatief nieuwe is en ook specialistische vakinhoudelijke kennis veronderstelt.

· De effectiviteit van de gemeentelijke inzet te verhogen door een meer integrale aanpak in de dienstverlening.

· Conform de intentie een vraaggerichte organisatie vorm te geven, zou in de toekomst meer moeten worden ingespeeld op de diversiteit van het WIZ-klantenbestand. Dit houdt in dat binnen bestaande functies een differentiatie ontstaat, waarin het verschil in dienstverleningsniveau richting de klant vorm krijgt. Het betekent ook dat nieuwe competentie-profielen worden vastgesteld, die samenhangen met deze differentiatie.

Deze criteria zijn leidend geweest in een vervolgtraject binnen WIZ waarin samenhang tussen de onderdelen werk en inkomen verder uitgewerkt, onderzocht en aangescherpt worden.

De sector WIZ van de gemeente Delft heeft op basis van genoemde criteria gekozen voor een tandemconstructie tussen de functies consulent “inkomen” en consulent “Toeleiding en Monitoring”, waardoor deze criteria binnen het klantmanagement maximaal gewaarborgd zijn. De constructie ziet er als volgt uit:

1. De consulent “inkomen” groeit in deze functie toe naar de functie van contactpersoon WIZ voor werk en inkomen. Hij/zij heeft de algehele regie over de klant, weet wat de klant wil en zorgt dat de klant niet tussen wal en schip valt. Kerntaken zijn:

· Het zijn van de centrale contactfunctionaris voor de klant.

· Het uitvoeren van rechtmatigheidonderzoeken en voortgangsgesprekken.

· Het maken van analyses (op aanvulling van de diagnose van het CWI) met betrekking tot de belemmeringen en mogelijkheden van de klant als input voor het team Toeleiding en Monitoring (T&M).

2. De consulent “Toeleiding en Monitoring”, heeft een verantwoordelijkheid voor het toeleiden van klanten naar traject(uitvoerings)organisaties en voert de regie over hun dienstverlening. Kerntaken zijn:

· Het opstellen van advies over het in te zetten traject naar aanleiding van overdrachtsrapportages CWI en contactpersoon WIZ.

· Het toetsen en vaststellen van gespecialiseerde trajectplannen vanuit reïntegratie bedrijven.

· Het bewaken van de voortgang van de uitvoering van reïntegratieplannen.

· Het overleggen en rapporteren/informeren over de voortgang aan de contactpersoon WIZ.

De keuze voor de beschreven tandemconstructie is gebaseerd op het feit dat aan de ene kant recht wordt gedaan aan het belang van de klant om niet met teveel specialismen binnen WIZ te maken te krijgen. De klant heeft uitsluitend contact met de contactpersoon WIZ. Aan de andere kant dient recht te worden gedaan aan het specialisme dat ook binnen WIZ reeds vorm krijgt, zijnde een passende toeleiding naar trajectorganisaties, de advisering over en de beoordeling van trajectplannen van deze organisaties en het voeren van regie op de uitvoering daarvan.

Leidende gedachte bij deze keuze is geweest dat het vooralsnog geen haalbare kaart is deze beide specialismen in een functie te verenigen, maar dat het daarmee wel een kans en een uitdaging is de benodigde samenwerking tussen werk en inkomen op inhoudsniveau praktisch vorm te geven. De wijze waarop dat vorm krijgt, wordt nog beschreven in het implementatieplan klantmanagement.

Van rijkszijde is ter dekking van de uitvoeringskosten van klantmanagement een subsidieregeling opgesteld. Doel van deze regeling is om gemeenten te stimuleren om met klantmanagement een extra impuls te geven aan activering en uitstroom van mensen met een Abw-, IOAW- of IOAZ-uitkering. De subsidie wordt verstrekt op basis van een resultaatsverplichting. De gemeenten ontvangen per traject een subsidie van maximaal

€ 900,- afhankelijk van het resultaat van het ingezette traject. Daarbij wordt uitgegaan van 10% uitstroom in 2002 (van het totaal aantal trajecten) oplopend tot 40% in 2006.

Met het subsidiegeld moeten gemeenten dus klantmanagement vorm gaan geven. Het geld is niet bedoeld voor de inkoop van trajecten, daarvoor heeft de gemeente het SA budget ter beschikking. De subsidieaanvraag moet betrekking hebben op de gehele periode 2002-2006.

De opdracht

Vele gemeenten zijn mede in het licht van de stimuleringsregeling klantmanagement bezig met het ontwikkelen en implementeren van modellen van klantmanagement. De gemeente Delft wilde de kennis bij andere gemeenten gebruiken om het tandemmodel nader uit te werken. Aan Radar was de vraag gesteld om de wereld van buiten naar binnen te halen. Bij het onderzoek naar klantmanagement is geprobeerd een antwoord te krijgen op de volgende vragen:

1. In hoeverre zijn gemeenten gevorderd met de implementatie van klantmanagement?

2. Welk type taken hebben zij voor de verschillende functionarissen bedacht?

3. Hebben zij reeds normtijden vastgesteld voor de verschillende taken?

4. Hebben zij reeds uitspraken gedaan over het aantal fte’s behorende bij taken en normtijden?

Deze reële vraagstelling heeft niet een antwoord opgeleverd dat aan de verwachtingen voldeed. De diversiteit van het gekozen klantmanagementmodel in de beschreven gemeenten en het stadium waarin de implementatie zich over het algemeen bevindt, maakt een uitspraak over de consequenties van de implementatie van het tandemmodel op basis van de ervaringen van andere gemeenten lastig.

Wel is het interessant te kijken naar de keuzes die de gemeenten hebben gemaakt:

· Klantmanagement voor zorgtrajecten vereist een andere deskundigheid dan klantmanagement voor werktrajecten;

· Indelen van klanten op basis van een instroomprofiel, het laddermodel. Dit maakt een betere sturing op dienstverlening mogelijk;

· Afronden van de aanvraag Abw inclusief claimbeoordeling op het CWI. Hierdoor wordt een afgerond product gerealiseerd op locatie, hetgeen voor de klant de helderheid van de dienstverlening vergroot;

In bijlage 1 staan de casussen beschreven.

In hoofdstuk 1 wordt, op basis van de expertise van Radar bij het ontwikkelen en implementeren van klantmanagement in diverse gemeenten en de Delftse expertise, de visie op dienstverlening en het werkproces klantmanagement voor Delft op hoofdlijnen beschreven. Hierin staan de te onderscheiden producten en activiteiten die nodig zijn om de output te realiseren. Aan deze producten en activiteiten worden op basis van de beschikbare informatie normtijden gehangen. De normtijden en de door Delft beschikbaar gestelde kengetallen, o.a. klantstromen en productietijd, vormen de input voor een eerste capaciteitsberekening. Het betreffen de normtijden en capaciteitsberekening voor de consulent WIZ.

Op basis van onze ervaringen en het verschil tussen het werkproces van de huidige bijstandsconsulent en de toekomstige consulent WIZ wordt in hoofdstuk 2 een globaal opleidingsprogramma beschreven.

Tot slot volgen in hoofdstuk 3 de conclusies die getrokken kunnen worden naar aanleiding van dit onderzoek.

De uitvoering van dit project is ondersteund door een stuurgroep bestaande uit: Theo den Hertog, Patricia van Geenen, Edwin Bergenhuizen, Annemiek Broekhuizen, Marcel Schikhof en Fred Wosgien.

1. Werkproces.

De producten die door de sector WIZ worden geleverd in het kader van de uitvoering van de Abw, IOAW en IOAZ zijn divers, het werkterrein begeeft zich van het vaststellen van de rechtmatigheid, fraude(preventie), minimabeleid tot begeleiden van de klant bij uitstroom of zorg. Met de invoering van klantmanagement volgens het tandemmodel komt er een verandering in de focus en intensiteit van het werk van de contactfunctionaris WIZ. Dit heeft gevolgen voor het werkproces.

Hoofdkeuzen ten aanzien van het model:

1. Verantwoordelijkheidsverdeling in de tandem.

Hoewel het tandemmodel is uitgewerkt in werkwinkels bleek dat op onderdelen een nadere discussie was vereist, men name over de gezamenlijke verantwoordelijkheid.

Zowel de contactfunctionaris WIZ als de consulent T&M dragen samen een eigen verantwoordelijkheid voor het product trajectplan. De contactfunctionaris WIZ heeft verantwoordelijkheid vanuit de regie op de klant en de consulent T&M vanuit de regie op de trajecten.

Deze gezamenlijke verantwoordelijkheid heeft in de bijeenkomsten van de begeleidingcommissie ruime aandacht gekregen. Er is geconstateerd dat voor een goede uitvoering van het tandemmodel de volgende aandachtpunten van belang zijn:

· De bevoegdheidsafbakening tussen de consulent T&M en de contactfunctionaris WIZ moet helder zijn. Deze is door de begeleidingsgroep uitgewerkt zoals beschreven in het werkproces, zie bijlage 2. Afgesproken is dat, indien de betrokkenen consulenten geen gezamenlijk standpunt kunnen innemen ten aanzien van de dienstverlening aan de klant, dit wordt voorgelegd aan een interne “toetsingscommissie”.

· De overdrachtsmomenten vereisen een vlotte doorstroom van het dossier van de ene naar de andere afdeling. Hiervoor wordt een verdiepingsslag gemaakt in de beschrijving van het werkproces met onder andere doorlooptijden.

· De samenwerking tussen de consulenten en afdelingen moet goed zijn. Een goede samenwerking vereist onder andere een gedeelde visie op dienstverlening, zoals bovenstaand omschreven.

De laatste twee punten worden in het implementatieplan nader uitgewerkt.

Naast de bevoegdheidsafbakening binnen de tandem heeft de stuurgroep een aantal hoofdkeuzen gemaakt teneinde het werkproces te kunnen invullen. Deze hadden te maken met:

2. Positionering van de claimbeoordeling ten opzichte van CWI en de contactpersoon WIZ.

Binnen de sector waren een tweetal notities geschreven over het huidige takenpakket van het vakteam Nieuwe Klanten, in relatie en met takenpakket CWI en de toekomstige contactpersoon WIZ. De stuurgroep deelt de visie, die in beide notities naar voren komt dat een nauwere (fysieke en inhoudelijke ) samenwerking tussen het CWI en het vakteam Nieuwe klanten, prioriteit heeft. Daarbij is het streven erop gericht de huidige wettelijk vastgelegde knip in het werk proces rond het “aanvragen van een uitkering” tussen CWI (verzamelen van gegevens) en de gemeente (claimbeoordeling) zoveel mogelijk in de praktijk te “corrigeren” door een nauwere samenwerking. Dit houdt in, gegeven de huidige stand van zaken rond de vorming van een Bedrijfsverzamelgebouw in Delft, dat WIZ de intentie uitspreekt de claimbeoordeling fysiek onder te willen brengen bij het CWI aan de Nieuwelaan. Daardoor ontstaat er voor de klant één loket, waar hij/zij de uitkering aanvraagt, de volledige gegevens daartoe op één adres inlevert en van daaruit de beschikking ontvangt op zijn aanvraag. Dat is wel zo helder en hoeft betrokkene voor gedurende het aanvraagtraject niet naar verschillende locaties. Deze visie is reeds besproken met het CWI, die bereid is deze samenwerking nader te willen onderzoeken.

3. Dienstverleningsniveau voor cliënten, doelgroep, fase 4 “ zorg”.

In het kader van de sluitende aanpak voor het cliëntenbestand van WIZ is de dienstverlening erop gericht dat, indien noodzakelijk, voor fase 2/3 en 4, doelgroep activering, trajectorganisaties (externe trajectorganisaties, maar ook de interne opdrachtnemer, het vakteam Activering en Inburgering) worden ingeschakeld, teneinde hen actief te bemiddelen naar (zo nodig vrijwilligers-) werk. Voor de doelgroep fase 4 (zorg) is dit (nog) niet aan de orde. Het is ook nog noodzakelijk om voor deze doelgroep het precieze dienstverleningsniveau vanuit WIZ vast te stellen en de daaraan te ontwikkelen werkmethodiek..

De stuurgroep heeft hierin wel de keuze gemaakt om in eerste instantie de contactpersoon WIZ de taak te geven intensiever, dan nu, in gesprek te laten gaan met de cliënt, waarna actievere verwijzing en terugkoppeling plaatsvindt rond in te zetten “zorgtrajecten”. In dit hoofdstuk wordt een inschatting gemaakt van de extra gesprekken voor deze doelgroep. Daarbij geldt met nadruk, dat het hier gaat om “gemiddelde aantallen”. Binnen deze doelgroep zijn er immers ook cliënten, waarvoor dit extra aanbod niet noodzakelijk is. Hierin zal maatwerk aan de orde zijn.

Naast deze extra inzet door de contactpersoon WIZ , wordt voorgesteld een

“ kwaliteitsconsulent- Zorg” aan te stellen, die de contactpersonen WIZ, die met deze doelgroep gaan werken, inhoudelijk ondersteunt en het dienstverleningsaanbod uitwerkt (tesamen met het vakteam Beleid en projecten).

4. Het introduceren van specialismen binnen het vakteam Klantbeheer.

Op blz 3 is reeds aangegeven dat in de toekomst meer zou moeten worden ingespeeld op de diversiteit van het WIZ- klantenbestand. Dit houdt in dat een zekere differentiatie/ specialisatie ontstaat, waarin het verschil in dienstverleningsniveau richting de klant vorm krijgt. Het betekent ook dat competentie- profielen worden vastgesteld, die samenhangen met deze differentiatie. De stuurgroep heeft hierin uitgesproken, dit ook binnen WIZ bespreekbaar te willen maken, aan de hand van een (korte) notitie van Edwin Bergenhuizen en Marcel Schikhof.

Daarin wordt gesuggereerd een specialisme te creëren voor de doelgroepen:

· Consulent Nieuwe klanten, dus te positioneren op het CWI;

· Contactpersoon WIZ voor fase 2, 3 en 4( doelgroep activering)

· Contactpersoon WIZ voor fase 4 (doelgroep zorg)

Hierin zal vooral de afwegingaan de orde zijn tussen enerzijds het verhogen van het kwaliteitsniveau van onze dienstverlening door te specialiseren en anderzijds het risico van het eventueel overdragen van klanten, daar waar zij niet meer tot de doelgroep behoren.

Capaciteitsberekening

In de beschrijving van het werkproces zijn alleen de normtijden van “nieuwe” of veranderde producten, of producten met een hogere intensiteit, aangegeven. De normtijden van deze producten samen met de volumecijfers maken het mogelijk een eerste capaciteitsberekening te maken voor de extra formatie. Naar mate het werkproces verder wordt uitgewerkt zal de nauwkeurigheid van de capaciteitsberekening toenemen.

De wijze waarop nu de capaciteitsberekening wordt gemaakt impliceert dat de formatie wat de reguliere werkprocessen betreft op orde is.

In de tabellen zijn per fase de nieuwe taken en de taken waarin een wijziging optreedt uitgewerkt. Hieruit volgt de extra benodigde formatie. Het volume van de eerste drie taken is gebaseerd op nieuwe instroom, met als uitgangspunt de instroom gegevens van 2001. De laatste taak is gebaseerd op het totale klantenbestand. De onderverdeling is gebaseerd op de door de gemeente Delft gemaakte bestandsanalyse. Het betreft dus de benodigde formatie bij een instroom van nieuwe klanten van ca. 800 (exclusief fase 1) en een bestand van 2550 klanten (exclusief fase 1).

Het volume per klant per product zal verschillen. Genoemde frequenties zijn niet kaderstellend, met uitzondering van de wettelijke verplichtingen. Het uitgangspunt van de gemeente Delft is de klant als uitgangspunt en begeleiding op maat. De frequentie van een voortgangsgesprek, met name bij zorgklanten zal bijvoorbeeld sterk wisselen. De frequentie van een klant met een rusttraject kan wellicht volstaan met de wettelijke termijn, terwijl een klant met een intensief zorgtraject misschien 6 keer per jaar wordt uitgenodigd voor een voortgangsgesprek.

De hieronder beschreven werkzaamheden/ aantallen vorm daarom een “gemiddelde” van de aanpak voor de betreffende doelgroep.

Fase 2/3

Nieuwe producten	Uren[1]	Frequentie Per jaar	Volume	Totaal Uren	Pro-ductie norm	Fte
Dienstverleningsgesprek	1	1	157	157	1034	0,15
Opstellen diagnose	1,5	1	157	236	1034	0,22
Bespreken trajectplan	1	1	157	157	1034	0,15
Voortgangsgesprek	1	2	413	826	1034	0,8
Totaal						1,32

Fase 4 activering/werk:

· Klanten die op formele gronden ontheven zijn van sollicitatieplicht (57,5 jaar en ouder) maar wel activiteiten willen ondernemen op het gebied van (sociale) activering.

· Klanten die om uiteenlopende redenen uitsluitend niet gemotiveerd zijn.

· Klanten die in aanmerking kunnen komen voor (sociale) activering. Dit zijn klanten met belemmeringen op het gebied van welzijn, zelfbeeld, motivatie, sociale omstandigheden en maatschappelijke integratie waardoor werk (nog) niet aan de orde is, maar waarin (sociale) activering een middel kan zijn om deze belemmeringen beter hanteerbaar te maken/ weg te nemen.

· Klanten met een blijvende lichamelijke en/of psychische belemmering die vastgesteld is door een deskundige instantie (GGD/GGZ/REA onderzoek) maar die wel activiteiten willen ondernemen op het terrein van (sociale) activering en waarbij de deskundige instantie geen bezwaar maakt.

Nieuwe producten	Uren	Frequentie Per jaar	Volume	Totaal Uren	Pro-ductie Norm	Fte
Dienstverleningsgesprek	1	2	369	738	1034	0,71
Opstellen diagnose	1,5	1	369	533	1034	0,53
Bespreken trajectplan	1	1	369	369	1034	0,35
Voortgangsgesprek	1	2	1193	2386	1034	2,3
Totaal						3,89

Fase 4 zorg:

· Klanten die op grond van welzijnsproblematiek langer dan 6 maanden zorg nodig hebben en waarvan de problematiek chronisch van aard is. Hieronder vallen sowieso de klanten die opgenomen zijn in ziekenhuis of inrichting.

· Klanten die vrijgesteld zijn op basis van formele criteria en niet meer geactiveerd /gereïntegreerd willen worden (klanten die ouder zijn dan 57,5 jaar).

· Klanten met een blijvende lichamelijke en/of psychische handicap die door een deskundige instantie is vastgesteld (GGD/GGZ/REA onderzoek) waarbij arbeidsinpassing op geen enkele wijze haalbaar is en die dit ook niet willen.

· Klanten die in detentie zitten in de komende 6 maanden (of langer) en klanten die in detentie moeten binnen 6 maanden.

Nieuwe producten	Uren	Frequentie Per jaar	Volume	Totaal Uren	Pro- Ductie Norm	Fte
Dienstverleningsgesprek	1	1	274	274	1034	0,26
Opstellen diagnose	2	1	274	548	1034	0,52
Bespreken trajectplan	1	1	137(50%)	137	1034	0,13
Voortgangsgesprek	1,5	2	938	2814	1034	2,72
Totaal						3,63

Het is nodig nieuw beleid te ontwikkelen voor de doelgroep fase 4 zorg. Hiervoor is een eerste stap gezet met het vaststellen van de gemiddelde omvang "dienstverleningsniveau". Daarnaast zal aan eind van het jaar een meer specifieke methodiek zijn ontwikkeld voor de aanpak van deze doelgroep. Er wordt voorgesteld een “kwaliteitsconsulent –zorg” aan te stellen, die de contactpersonen WIZ, die met deze doelgroep gaan werken, inhoudelijk ondersteunt en het dienstverleningsaanbod uitwerkt. Vanuit het S en A- budget kunnen middelen beschikbaar worden gesteld ten behoeve van het ontwikkelen van nieuwe instrumenten op het terrein van "zorg".

Totaal

Nieuwe producten	Fte
Dienstverleningsgesprek	1,12
Opstellen diagnose	1,27
Bespreken trajectplan	0,63
Voortgangsgesprek	5,82
Totaal	8,84

De berekening is exclusief de benodigde formatie tijdens de implementatie van het tandemmodel, waarin door consulenten opleidingen worden gevolgd, de consulenten nieuwe ervaring opdoen en de klanten, mede als gevolg van de nieuwe werkwijze, nauwkeuriger in beeld worden gebracht. De bovenstaande berekening is inclusief 1,75 fte bestaande formatie voor de heronderzoeken, zie heronderzoeksplan.

Totale claim voor tandemmodel wordt:

· 8,84 fte – 1,75 fte = 7,09 fte;

· 1 fte kwaliteitsconsulent zorg

-------------------------------------------------------- +

· 8,09 fte

2. Opleidingsbehoefte

Voor een concreet opleidingsplan is het nog te vroeg. Er zijn een aantal vragen rond het werkproces en daarom is er nog geen nader uitgewerkt profiel voor de contactpersoon WIZ. Op basis van de huidige gegevens kan echter al wel een richting worden aangegeven. In het implementatieplan wordt de opleidingsbehoefte nader uitgewerkt.

Inleiding

Het werk van een contactfunctionaris WIZ is niet eenvoudig en stoelt op een verbreding van de functie en meer verantwoordelijkheid. De contactpersoon WIZ dient over vaardigheden te beschikken in de omgang met een klant, een basiskennis te hebben van rechtmatigheid, inkomensondersteuning, mogelijkheden tot activering en uitstroom en kunnen omgaan met de veranderingen die in het werk optreden. Bij dit laatste moet gedacht worden aan het steeds integraler werken, waardoor ook kennis van aanbod op het terrein van educatie en zorg van belang wordt. De regie voeren en houden op de caseload betekent voor de duizendpoot contactpersoon WIZ een paar poten erbij, zoals:

· Stellen van een diagnose;

· Sturen op resultaat van de klant in traject;

· Dubbele pet problematiek;

· Cultuurslag van accent op rechtmatigheid naar accent op doelmatigheid;

· Motiveren en stimuleren van klanten naar werk.

De kern van opleiden van medewerkers is, in onze ogen, dat het gaat om:

· De cognitieve kant: het kennen;

· De vaardigheden kant: het kunnen;

· Persoonlijke ontwikkeling – attitude met daarin de grondhouding (de motivatie) en de beroepshouding (het willen);

· Het leren van de medewerker vanuit een opleidingsnoodzaak. Deze moet helder zijn.

Naast een basisprogramma waarin de nieuwe producten en methodiek worden getraind, kunnen intervisie en coaching goede en efficiënte vormen zijn om deze goed te implementeren en knelpunten in de uitvoering te tackelen.

Basisprogramma

De volgende trainingsmodules kunnen de contactpersoon WIZ bij de uitvoering van zijn nieuwe takenpakket ondersteunen. Wij hebben hieronder per module een eerste omschrijving van de inhoud gegeven.

Diagnosticeren en motiveren

De contactpersoon WIZ leert een compleet beeld te krijgen van de klant. Dit gebeurt onder meer met behulp van diepte interview technieken en andere instrumenten. De contactpersoon WIZ gaat op zoek naar mogelijkheden en potenties van de klant, zijn/haar wensen en drive in het leven, en de belemmeringen die het gebruik maken van kernkwaliteiten in de weg staan. Op basis van dit beeld stelt de contactpersoon WIZ een persoonsprofiel op. Naast het in beeld krijgen van de mogelijkheden van klanten heeft deze werkwijze ook een belangrijke activerende werking bij de klant

De contactpersoon WIZ leert om te gaan met hun ‘dubbele pet’. Al bij de start van de dienstverleningsgesprekken wordt hen geleerd hoe ze zichzelf ten opzichte van de klant kunnen positioneren: “ik ben er voor u om de controle op naleving van Abw te bewaken, maar ik heb u meer te bieden dan het verstrekken van een uitkering. Wij gaan samen met u op zoek naar uw kwaliteiten en mogelijkheden en ik kan u ondersteunen in het bereiken van uw doelen”.

Contactpersoon WIZ krijgt om zijn motiverings- en stimuleringrol goed te kunnen vervullen inzicht in de wijze waarop werving en selectie bij werkgevers plaatsvindt. Tevens wordt aandacht besteed aan inzicht in regionale ontwikkelingen op de arbeidsmarkt. Bij het diagnosticeren van de zorgklanten is het doel vooral motiveren en staat het einddoel van het traject (activerende zorg, scholing, participatie rust, of mogelijk toch nog werk) nog niet vast. De contactpersoon WIZ zal daarom de sociale kaart goed moeten kennen.

Sturen op resultaat van de klant in een traject

De contactpersoon is verantwoordelijk voor de regie op de klant. Dit betekent dat hij zicht houdt op de voortgang van de klant in het traject. In dit onderdeel komt aan de orde hoe de bewaking van de voortgang van het traject kan worden aangepakt. Er wordt ingegaan op interventiegesprekken met de klant bij verzuim of dreigende uitval. Aan de orde hierbij komen ook de functies van sancties en beloningen.

Er wordt speciaal ingegaan op interne samenwerking, met name de samenwerking met de afdeling T&M. Het gaat hierbij om signaleren en oplossen van praktische en beleidsmatige knelpunten. De afdeling beleid zal veelal verantwoordelijk zijn voor het oppakken van deze signalen.

Hoogwaardige handhaving

De contactpersoon WIZ heeft zowel het activeren en motiveren van klanten, alsook handhaven van de regels en verplichtingen volgens de Abw in haar taakomschrijving. De contactpersoon WIZ zal daarom in zijn nieuwe functie moeten leren omgaan met beide ‘petten’, die van handhaving en die van activering.

In dit werkproces dient de contactpersoon WIZ als eerste de situatie van de klant in te schatten; heeft de klant een sollicitatieplicht, neemt hij reeds deel aan een traject en heeft dat gevolgen voor zijn verplichtingen? Waaruit bestaat die verplichting dan? De contactpersoon WIZ leert welke ruimte de Abw biedt om de verplichtingen te individualiseren en dusdanig te formuleren dat ze controleerbaar worden. Nu is vaak erg onduidelijk waaruit die verplichtingen bestaan en hoe je dat vervolgens controleerbaar maakt.

De tweede stap is dus het onderzoeken waaruit die verplichtingen bestaan en te controleren in hoeverre de klant heeft voldaan aan die verplichtingen.

Wanneer blijkt dat de klant de inspanningsverplichtingen niet is nagekomen, dient de contactpersoon WIZ een onderzoek te doen naar de verwijtbaarheid en het wegen van de persoonlijke omstandigheden. In het dossier wordt een motivering geformuleerd en er kan dan een beslissing genomen worden over het al dan niet opleggen van een maatregel dan wel over te gaan tot een waarschuwing. Hiervoor moet ten slotte een beschikking worden opgemaakt.

In het spanningsveld dat de contactpersoon WIZ zal ervaren ‘ hoe ga ik om met een klant die enerzijds een maatregel kan worden opgelegd en anderzijds met dezelfde klant bezig zijn met activering richting werk of scholing of anders, is een belangrijk aandachtspunt in deze module. Het leren ‘spelen’ met dat spanningsveld is een van de kernkwaliteiten die contactpersoon WIZ verder leert ontwikkelen.

Intervisie

Na het afronden van het basisopleidingsprogramma kan intervisie worden ingezet als instrument om de kwaliteit te helpen bewaken en klantmanagement verder te implementeren. Tijdens de eerste intervisie bijeenkomst worden structuur en werkwijze neergezet. Daarbij komen zaken aan de orde als het inbrengen van casuïstiek de manier waarop deze wordt besproken, het evalueren van de eigen rol van de contactpersoon WIZ bij een besproken casus en speciale themabesprekingen.

Een goede casusbespreking is ook persoonlijk. Het is van groot belang om met elkaar een code te ontwikkelen hoe met informatie van elkaar en de klant wordt omgegaan tijdens en na de intervisie. Tijdens de bijeenkomsten kunnen verschillende intervisiemethodieken zoals de incidentmethode, de themamethode en de warm/koud methode worden gebruikt.

Coaching op de werkvloer

In feite gaat het hier om nog een instrument om klantmanagement te implementeren. Voorwaarde voor succesvolle coaching is dat de betreffende medewerker het zelf graag wil en zelf onderwerpen kan aandragen waarop de coaching betrekking heeft. Bovendien dient de medewerker bereidt te zijn om zelf aspecten in houding en werkwijze te veranderen.

Is aan die voorwaarden voldaan dan kan coaching veel opleveren. Kern van de aanpak bij coaching is dat de coach niet het beste van zichzelf laat zien maar er in slaagt om het beste in de gecoachte medewerker boven te halen. De coach biedt alle betrokken medewerkers de mogelijkheid om op basis van het door hen zelf tijdens de training opgestelde Persoonlijk Ontwikkel Plan (POP) te werken aan hun eigen leerdoelen.

3. Conclusie

Er zijn zoveel vormen van klantmanagement als gemeenten. Dit heeft vaak te maken met de lokale politieke, maatschappelijke en/of organisatorische setting waarin het concept klantmanagement wordt ingebed. De meeste gemeenten zijn nog niet ver met de implementatie van klantmanagement. De gemeenten onderschrijven de mogelijkheid die invoering van klantmanagement biedt voor het maken van een kwaliteitsslag zowel ten aanzien van een efficiëntere en effectievere bedrijfsvoering als ten aanzien van de dienstverlening voor de klant.

De sector WIZ heeft gekozen voor een tandemmodel. De keuze voor de beschreven tandemconstructie is gebaseerd op het feit dat aan de ene kant recht wordt gedaan aan het belang van de klant om niet met teveel specialismen binnen WIZ te maken te krijgen. De klant heeft uitsluitend contact met de contactpersoon WIZ. Aan de andere kant dient recht te worden gedaan aan het specialisme dat ook binnen WIZ reeds vorm krijgt, zijnde een passende toeleiding naar trajectorganisaties, de advisering over en de beoordeling van trajectplannen van deze organisaties en het voeren van regie op de uitvoering daarvan. Dit model heeft als voordeel dat de aanwezige kennis binnen de sector WIZ optimaal wordt benut en dat de contactpersoon WIZ een overzichtelijke groei van het takenpakket heeft.

Het model heeft veel overeenkomsten met de vormen van klantmanagement in andere gemeenten. Dit model wijkt echter in één opzicht af van alle andere modellen. Zowel de contactpersoon WIZ als de consulent T&M dragen samen een eigen verantwoordelijkheid voor het product trajectplan. De contactpersoon WIZ heeft verantwoordelijkheid vanuit de regie op de klant en de consulent T&M vanuit de regie op de trajecten.

Deze gezamenlijke verantwoordelijkheid heeft in de bijeenkomsten van de stuurgroep ruime aandacht gekregen. Er is geconstateerd dat voor een goede uitvoering van het tandemmodel de volgende aandachtspunten van belang zijn:

· De bevoegdheidsafbakening tussen de consulent T&M en de contactpersoon WIZ moet helder zijn. Deze is door de begeleidingsgroep uitgewerkt zoals beschreven in het werkproces, zie bijlage 2.

· De overdrachtsmomenten vereisen een vlotte doorstroom van het dossier van de ene naar de andere afdeling. Mede hiervoor is het zinvol het beschreven werkproces op hoofdlijnen, nader uit te werken en doorlooptijden op te nemen.

· De samenwerking tussen de consulenten en afdelingen moet goed zijn. Een goede samenwerking vereist onder andere een gedeelde visie op dienstverlening, zowel intern als extern.

Het werkproces van het tandemmodel is samen met de stuurgroep uitgewerkt.

De voorlopige inschatting van de uitbreiding van de taken, leidt tot de conclusie dat een uitbreiding van 8,09 fte is vereist op basis van de huidige instroomcijfers en het klantenbestand.

Op het gebied van opleidingen adviseren wij een basistraining op het gebied van:

· Diagnosticeren en motiveren.

· Sturen op resultaat van de klant in een traject.

· Hoogwaardige handhaving.

Na het afronden van het basis opleidingsprogramma kunnen intervisie en coaching worden ingezet als instrumenten om de kwaliteit te helpen bewaken en klantmanagement te implementeren.

Bijlage, drie casussen van klantmanagement

De beschrijving van de casuïstiek verschilt qua inhoud en structuur. De reden is het verschil in beschikbare informatie en het karakter van de casuïstiek.

Gemeente A

Het betreft klantmanagement in een gemeente van 65.000 inwoners. De gemeente kent veel werkgelegenheid in de industrie en heeft een relatief laag opgeleide bevolking en een grote Turkse gemeenschap. De gemeente telt 1300 bijstandsklanten, waarvan 650 klanten een arbeidsverplichting hebben.

Vanaf 1998 is een organisatie ontwikkeltraject gestart met als doel te komen tot een:

1. een vraaggerichte organisatie;

2. de klant als uitgangspunt;

3. een goede regie over de klant;

4. en een verbeterde bedrijfsvoering.

De belangrijkste doelstelling van de afdeling Sociale Zaken is klanten zoveel mogelijk weer in een zelfstandig bestaan te doen voorzien, primair via betaald en regulier werk, maar indien dat niet haalbaar is via gesubsidieerd werk of een traject. Voor klanten waarvoor werk (op de korte termijn) niet haalbaar is, wordt gestreefd naar het vergroten van de maatschappelijke participatie, met name om sociaal isolement te voorkomen en bestrijden. De zelfredzaamheid van mensen dient daarbij te worden vergroot.

In de visie van de gemeente levert de invoering van klantmanagement een belangrijke bijdrage aan het realiseren van de geformuleerde doelstelling. Een klantmanager kan als regisseur immers zowel nauw contact onderhouden met de klant, en aanspreekpunt zijn voor de klant, als de regie voeren over de voorzieningen (waaronder trajecten) die de klant worden aangeboden.

De gemeente hanteert voor klantmanagement de metafoor van huisarts. De klantmanager is het centrale aanspreekpunt voor klanten, maar stuurt ze voor bijzondere zaken door naar specialisten. Alle consulenten zijn klantmanager en hebben de rol van regisseur. Daarbij dient het gehele traject van werk-, reïntegratie en inkomensaspecten in onderlinge samenhang te worden bezien. De klantmanager motiveert en begeleidt. Hij voert zelf echter geen trajecten uit, dit wordt zoveel mogelijk uitbesteed aan private, niet aan de gemeente gelieerde partijen.

De gemeente hanteert voor klantmanagement de volgende uitgangspunten:

· Een klantmanager levert maatwerk volgens een niet-vrijblijvende aanpak;

· Fraudebestrijding wordt als een integraal onderdeel van het uitstroom- en activeringsbeleid gezien. Bij controle is het uitgangspunt; “de klant is betrouwbaar tot het tegendeel is bewezen” maar ook “vertrouwen is goed, controle is beter”;

· Naast inkomenswaarborg staan activering en uitstroom naar werk centraal bij de bijstandsuitvoering;

· De klantmanager is een regisseur;

· Sluitende aanpak vanuit een klantgerichte benadering.

De organisatie

De organisatie is per 1 april overgegaan op de nieuwe werkwijze. Zij is opnieuw ingericht met behulp van principes die de eerder genoemde uitgangspunten ondersteunen: de klant centraal, een platte organisatie, verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie, geen knippen in het proces en zo weinig mogelijk overdrachtsmomenten en beleid en uitvoering dicht bij elkaar. Dit heeft geresulteerd in de volgende inrichting:

Pve = Productverantwoordelijke eenheid

Ajm = Administratief juridisch medewerker

In dit organogram zijn de ondersteunende en de stafdiensten weggelaten, vanwege de overzichtelijkheid.

Er zijn 5 productverantwoordelijke eenheden. Deze eenheden zijn verantwoordelijk voor een afgebakend klantenbestand. Er is een onderscheid gemaakt tussen fase 2 en 3 klanten en fase 4 klanten. De eerste groep komt terecht bij de klantmanager werk en inkomen. De tweede groep bij de klantmanager zorg en inkomen. Vooralsnog zijn er meer klantmanagers werk en inkomen, omdat zorg en inkomen geleidelijk wordt opgepakt en op dit moment weinig klanten in een intensief zorgtraject zitten.

Binnen de productverantwoordelijke eenheden zijn twee functies:

1. De klantmanager:

- Is de contactpersoon voor de klant;

- Is verantwoordelijk voor de “levering” van alle producten aan de klant;

- Is verantwoordelijk voor kwaliteit, doorlooptijd en (eind)resultaat;

- Heeft de regie, stimuleert, begeleidt, motiveert en faciliteert of zorgt dat dit gebeurt en sanctioneert;

- Koopt hiertoe in- of externe diensten in;

- Heeft een eigen caseload, waarmee hij een zeer frequent contact heeft.

De huidige werkverdeling 80% administratieve taken – 20% klantcontact wordt gewijzigd in een percentage van 30% - 70%. Dit wordt gerealiseerd doordat de administratief juridisch medewerker alle backoffice taken op zich neemt.

2. De administratief juridisch medewerker:

- Verricht alle activiteiten waarvoor geen klantcontact nodig is, zoals bijzondere bijstand, mutaties, beëindigingen, rechtmatigheid enz.

De knip tussen de twee functies ligt bij wel of niet (lijfelijk) klantcontact. Het zwaartepunt van de klantmanager ligt bij activering (70%). Toetsing is afgeschaft. De kwaliteits-medewerker audit achteraf, verzorgt scholing/instructie en is (juridische) vraagbaak. De klantmanagers en de administratief juridisch medewerkers hebben mandaat. Dat betekent dat zij zelf formeel de bevoegdheid hebben hun beschikkingen te ondertekenen.

De gemeente heeft een caseloadverdeling gemaakt. Het betreft een eerste verdeling, waarvan inmiddels duidelijk is geworden dat deze aan de hoge kant is, met name voor de klantmanager zorg en inkomen. De klantmanager werk en inkomen heeft een caseload van 80 klanten. De klantmanager zorg en inkomen heeft vooralsnog een caseload van 160 klanten. Dit verschil heeft te maken met het feit dat de zorgtrajecten langzaam worden opgestart en op dit moment nog weinig klanten intensieve begeleiding nodig hebben. Dit zal in de toekomst veranderen.

Gemeente B

Het betreft klantmanagement in een gemeente van circa 450.000 inwoners. De gemeente kenmerkt zich door relatief veel werkgelegenheid in bestuur, overheid en zakelijke dienstverlening. De dienst heeft ongeveer 25.000 klanten.

Het laddermodel, zie bijlage 2

De gemeente heeft een laddermodel ontwikkeld. Er zijn 10 verschillende instroomniveaus. Afhankelijk van het instroomniveau wordt een klant overgedragen naar een vervolgvoorziening.

Traptrede 1: Een reguliere baan al dan niet met een kortdurende loonkostensubsidie

Traptrede 2: Een beroepskwalificerende opleiding

Traptrede 3: Een reguliere baan met (langdurige) loonkosten

Traptrede 4: Een gesubsidieerde werkplek met beroepskwalificerende elementen

Traptrede 5: Een gesubsidieerde baan met een beroepsoriënterend karakter

Traptrede 6: Oriënteren op eigen wensen en mogelijkheden

Traptrede 7: Ontwikkelen arbeidsmotivatie

Traptrede 8: Ontwikkelen communicatieve en sociale vaardigheden

Traptrede 9: Het realiseren van een stabiele startsituatie

Traptrede 10: Langdurig zorg- of activeringstraject

Bij de indeling wordt gekeken naar het voor de klant hoogst haalbare. Afhankelijk van de indeling van de klant op een traptrede, is/zijn afdelingen/voorzieningen verantwoordelijk voor de begeleiding van de klant.

De klant start bij het CWI. De CWI-consulent houdt een werkintake met behulp van de kansmeter en stelt fasering vast: 1, nader te bepalen of 4. De CWI consulent faseert de klant op basis van de KWINT in fase 2 of 3. Voor de fase 4 klant volgt een vervolggesprek. In dit gesprek wordt een onderscheid gemaakt tussen klanten met een mogelijkheid tot activering, en klanten met wettelijke vrijstelling van alle arbeidsverplichtingen en zonder wensen ten aanzien van werk, activering of zorg.

De bijstandsconsulent is verantwoordelijk voor het bepalen van de rechtmatigheid van de uitkering en de aanvullende voorzieningen. Hij heeft een caseload van ongeveer 120 klanten. Tijdens de heronderzoeken onderzoekt de bijstandsconsulent of de klant zonder traject in aanmerking komt voor een traject. Indien dat het geval is, wordt de klant overgedragen naar de afdeling werk.

De fase 2, 3, en 4 met arbeidsverplichting of, zonder arbeidsverplichting met wensen, worden overgedragen aan de afdeling werk, waarbij twee instroomkanalen zijn:

· Een nieuwe klant door de CWI-consulent;

· Een bestaande klant vanuit een heronderzoek door de bijstandsconsulent.

Bij de afdeling werk zitten drie typen functionarissen. De trajectadviseur, de trajectbegeleider en de consulent monitoring.

In de intakefase van maximaal drie maanden wordt door de trajectadviseur (universitair, hbo+) de diagnose gesteld. Uit de diagnose volgt een trajectadvies:

· Trajectadvies A (trede 1 t/m 5) de klant kan starten met het reïntegratietraject en wordt overgedragen aan een reïntegratiebedrijf;

· Trajectadvies B (trede 6 t/m 9) de klant heeft een kort voortraject (maximaal 6 maanden) nodig alvorens te kunnen worden overgedragen aan een reïntegratiebedrijf of;

· Trajectadvies C (trede 10) de klant heeft een langdurig traject nodig (meer dan 6 maanden).

Bij het stellen van de diagnose kan de trajectadviseur specialisten (bv. arbeidsinspannings-deskundige, psycholoog, arts) inschakelen.

In vervolg op advies A wordt de klant aangemeld bij een reïntegratiebedrijf. Het reïntegratiebedrijf stelt een trajectplan op dat ter fiattering wordt voorgelegd aan de trajectadviseur. Vervolgens wordt het plan uitgevoerd. De trajectmonitoring geschied door een aparte afdeling. Zij bewaken het traject en rapporteren (ook tussentijds) hierover. Wanneer het reïntegratiebedrijf het trajectplan wil bijstellen wordt dit plan ter fiattering voorgelegd aan de trajectadviseur.

Klanten met trajectadvies B worden overgedragen aan de trajectbegeleider (hbo). De trajectbegeleider stelt een trajectplan op en voert deze met de klant uit. Het traject heeft een maximale duur van zes maanden en is ter voorbereiding op de overdracht naar een reïntegratiebedrijf. De caseload van de trajectbegeleider bestaat uit ongeveer 50 klanten.

De klanten met een advies C worden niet op een traject naar werk gezet. De klant wordt met een advies C naar zorg, sociale activering of rust overgedragen naar een bijstandsconsulent, per caseload ongeveer 7 klanten. De bijstandsconsulent stelt samen met de klant op basis van het advies C een trajectplan sociale activering of zorg op. Indien het advies rust is dan wordt er geen trajectplan gemaakt. De bijstandsconsulent draagt de klant voor de uitvoering van het traject over aan een uitvoerende instelling. Deze voert het trajectplan uit en rapporteert over de voortgang van het traject aan de bijstandsconsulent. De bijstandsconsulent monitoort en bewaakt de voortgang van het traject.

Gemeente C

Het betreft klantmanagement van een gemeente met ongeveer 60.000 inwoners. Het is een gemeente met veel werk in dienstverlening en ICT. De gemeente heeft weinig industrie. Relatief kent de gemeente een laag werkloosheidspercentage. De gemeente heeft 2800 klanten.

De gemeente hanteert de volgende uitgangspunten met betrekking tot dienstverlening:

· Heldere dienstverlening aan de klant;

· Overdrachten zoveel mogelijk op basis van afgeronde deelproducten;

· Een loket voor verwante dienstverlening.

De klantmanager is een spin in het web tussen beleid en uitvoering, klant en organisatie en opdrachtgever en opdrachtnemer. Voorts heeft hij van doen met zaken als het beoordelen van het trajectplan van individuele klanten, de inzet van arbeidsmarktinstrumenten, het monitoren van het trajectplan en het onderhouden van contacten op uitvoerend niveau. De gemeente kiest voor het integrale model. De consulent is zowel verantwoordelijk voor de inkomensvoorzieningen (rechtmatigheid van de uitkering en bestandsbeheer) als voor de doelmatigheid. De consulent heeft een vaste caseload, dit betekent dat nadat de uitkering in het CWI is vastgesteld elke klant nog maar één aanspreekpunt heeft.

Tot het takenpakket van de klantmanager behoren:

· Het onderhoud van de uitkering, inclusief het verlenen van bijzondere bijstand ten behoeve van het uitkeringstraject;

· De diagnosestelling: ligt bij nieuwe klanten (kerntaak CWI), intensiever bij bestaande klanten;

· Het bepalen van het dienstverleningsplan aan de klant bij fase 4 klanten dan wel het marginaal toetsen van het dienstverleningsplan bij fase 2 en 3 klanten (kerntaak van het CWI) op basis van de diagnose;

· Het verwijzen van de klant naar het activeringsinstrumentarium of het voordragen van de klant aan het reïntegratiebedrijf voor het opstellen van een trajectplan;

· Goedkeuring en opdrachtgever van het traject;

· Monitoring van het traject: bewaking, stimulering en toekenning van premies;

· Afsluiten van het plan en het beëindigen van de uitkering;

· Toezien op het eventueel verlenen van nazorg tot en met 6 maanden na afsluiting van het traject.

Hiervoor dient de klantmanager te beschikken over de volgende kennis en vaardigheden:

· Kennis van relevante wet- en regelgeving;

· Ten behoeve van plangoedkeuring op hoofdlijnen kennis van de arbeidsmarkt, de sociale kaart van zorginstellingen en participatiemogelijkheden;

· Sociale vaardigheden voor gespreksvoering en gespreksbeïnvloeding;

· Organiserend vermogen;

· Kennis van benodigde ICT-ondersteuningssystemen.

Alle nieuwe aanvragen levensonderhoud Abw worden afgehandeld op het CWI, door het Intaketeam van de gemeente. Hierdoor wordt een afgerond product (periodieke uitkering levensonderhoud) gerealiseerd op een locatie, hetgeen voor de klant de helderheid van de dienstverlening vergroot. Ook maakt de afhandeling op dezelfde locatie het mogelijk dat het werkproces van de gemeente naadloos aansluit bij dat van het CWI.

Het Intaketeam is naast de verantwoordelijkheid voor de claimbeoordeling van alle nieuwe klanten, klantmanager van fase 1 en 2 klanten.

De teams, Activering, Zorg en Inkomen I & II, zijn verantwoordelijk voor het klantmanagement van fase 3 en 4. Binnen de teams wordt gewerkt met clusters, om de kwetsbaarheid te verminderen en de continuïteit van dienstverlening te waarborgen. Dit houdt in dat een groep medewerkers samen verantwoordelijk is voor een groep klanten. Binnen de teams klantmanagement zijn het cluster heronderzoeken rechtmatigheid en het cluster trajecten ondergebracht. Deze zijn als eenheden gesitueerd binnen de teams Activering, Zorg en Inkomen, maar staan ten dienste van het gehele frontoffice. De cluster trajecten verzorgt de administratieve afhandeling van trajecten en de contacten met uitvoeringsinstellingen, voor zover het niet over de individuele klant gaat.

Structuur nader uitgewerkt

Bij de samenstelling van de teams is uitgegaan van de volgende uitgangspunten:

· Normtijden van producten

· Klantmanagement voor fase 1 - tweewekelijks gesprek van 30 minuten

· Klantmanagement voor fase 2 - 4 gesprekken per jaar van 150 minuten

· Klantmanagement voor fase 3 en 4 - caseload van 90 klanten, excl. partners

uitstroomgericht

· Klantmanagement voor fase 4 - caseload van 160 klanten, excl. partners

Definitieve rustplannen

Op dit moment wordt deze werkwijze geëvalueerd. Naar verwachting zal deze werkwijze gehandhaafd blijven. Het grootste struikelblok vormt de balans die de consulent moet vinden tussen de rechtmatigheid en doelmatigheid. De ervaring leert dat de consulent prioriteit legt bij de rechtmatigheid. Door middel van een training wordt gewerkt aan het vinden van een balans.

[1] Uren = normtijd per product, frequentie per jaar = aantal producten per klant per jaar, volume = aantal klanten die een bepaald product afnemen, productie norm = aantal productieve uren per fte.