0)       Inleiding

 

De Publieksbalie levert bijna alle “generalistische” producten van het cluster Publiekszaken. Bij dit vakteam hebben meer dan 50 medewerkers klantcontacten via de balie, receptie of telefoon. In 2002 zijn in totaal 93.574 “ad hoc” klanten geholpen, de categorie klanten die zonder afspraak bij de Publieksbalie binnen loopt. Dit is gemiddeld 7798 klanten per maand, 1949 klanten per week en 390 klanten per dag.

 

In 2002 is de Publieksbalie gestart met een pakket aan maatregelen om de dienstverlening te verbeteren. De maatregelen kunnen worden ingedeeld in een viertal aandachtsgebieden: fysieke, telefonische, schriftelijke en digitale dienstverlening. Langs deze aandachtsgebieden leidt deze notitie U door de stand van zaken. De maatregelen zijn onder meer gerealiseerd door middel van een aantal actieplannen: het actieplan vermindering drukte en wachttijden (ook bekend als actieplan “optimalisatie publieksbalie”), het actieplan telefonische bereikbaarheid, en diverse projecten op het gebied van digitale dienstverlening.

 

Tegelijkertijd word U aangeboden het in november 2002 gehouden Klanttevredenheids-onderzoek (KTO) met toelichting zodat ook het klantperspectief kan worden betrokken bij deze evaluatie.

 

1)     fysieke dienstverlening

 

Eind 2001 en begin 2002 werd het beeld in de wachtruimte van de Phoenixstraat nog teveel gekenmerkt door een grote groep wachtende klanten. In de loop van 2002 is deze enorme drukte door een combinatie van ingrepen teruggelopen en is de ruimte zelf verbeterd. Hierna worden de belangrijkste ingrepen genoemd.

 

·                 Personeel:

a) In de loop van 2002 heeft, als gevolg van een aantal besluiten[1], personeelsuitbreiding plaatsgevonden.

b) Medewerkers van de publieksbalie worden opgeleid om het sinds de reorganisatie veel bredere pakket aan producten te kunnen verkopen. Per medewerker wordt geïnventariseerd welke opleidingen zij moeten volgen om in de pas vastgestelde functieprofielen[2]  te kunnen groeien vanuit hun oude functieprofiel. Deze inventarisatie vindt momenteel plaats, zodat met iedere medewerker een POP (persoonlijk ontwikkelingsplan) kan worden gemaakt. Uit de gecombineerde opleidingsbehoefte van de medewerkers, gekoppeld aan de behoefte van de organisatie (welke producten worden hoe vaak verkocht)  wordt een strategisch opleidingsplan opgesteld, zodat gestructureerd kan worden opgeleid. In 2002 is reeds begonnen met het opleiden van de basisproducten: het pakket producten dat iedere baliemedewerker moet beheersen. Bovendien hebben alle medewerkers een training professionele dienstverlening gevolgd.

 

·                 Werkomgeving, klimaat, akoestiek:

De centrale hal is in 2002  voorzien van akoestisch materiaal dat de geluidsoverlast aanzienlijk heeft beperkt en er is een scheidingswand aangebracht tussen de balies en de wachtruimte om de privacy te bevorderen en storing tijdens het gesprek tot een minimum te beperken. Er zijn nog wensen voor een meer klantvriendelijke aankleding. Het visitekaartje is daarom nog niet af. Zo blijkt uit het KTO dat de klant nog niet tevreden is over de situering van de receptie en de gevolgen daarvan voor de privacy van de klant (zie verder de toelichting op het KTO), en zijn de spreekkamers op de begane grond nog niet optimaal te benutten[3]. 

 

·                 Bedrijfsvoering:

Het klantvolgsysteem BAVAK registreert alle klantcontacten, houdt wachttijden  en transactietijden bij, helpt de klanten bij het vinden van het juiste loket en levert managementinformatie. BAVAK is het instrument om de fysieke dienstverlening in goede banen te leiden.  Door de geïntegreerde dienstverlening worden erg veel producten in de Phoenixstraat geleverd. Het klantvolgsysteem dient te worden aangepast om deze veelheid aan te kunnen. De producten kunnen nu niet gedetailleerd genoeg worden gevolgd maar op het niveau van “productgroepen”. De aanpassing is momenteel in voorbereiding en zal na de zomervakantie in werking treden.

 

·                 Verkorting wachttijden:

Om de wachttijden te verkorten is een aantal maatregelen uitgewerkt, waaronder verruiming van de openingstijden, op afspraak werken, in de spreekkamer werken (moet nog verder ontwikkeld worden, zie onder bedrijfsvoering), meer digitale dienstverlening, elke medewerker breder inzetbaar maken door in ieder geval het basispakket producten te kunnen laten verkopen en het inrichten van afhaalloketten/-profielen.

 

De openingstijden zijn uitgebreid per 1 oktober 2002: dagelijks van 8:00 uur tot 15:00 uur en de vrijdagavond van 18:00 uur tot 20:00 uur voor spontane inloop van klanten. Daarnaast bestaat de mogelijkheid om op alle werkdagen van de week een afspraak te maken voor een bepaald product, zoals reisdocumenten, rijbewijzen en parkeervergunningen. Deze afspraken kunnen ook buiten de inloopopeningstijden worden gemaakt, zodat klanten op afspraak tussen 8:00 en 17:00 uur terecht kunnen. De eerste resultaten van de verruiming zijn in de toelichting op het KTO gepresenteerd. Hierbij moet worden meegewogen dat in 2002 de eerdergenoemde afspraakmogelijkheid is ontwikkeld en het zogenaamde afhaalloket is ingevoerd. Bij het afhaalloket ligt het product te wachten op de klant en hoeft deze niet “in de rij”. Deze maatregelen zorgen, naast de verruiming van de openingstijden voor spreiding van de vraag, waardoor in 2002 steeds lagere wachttijden kunnen worden gerealiseerd (zie hiervoor de desbetreffende grafieken in de toelichting op het KTO). In het communicatieplan is ook aandacht besteed aan de verruiming van de openingstijden en andere ontwikkelingen bij de publieksbalie, om te voorkomen dat de klant tevergeefs of met verkeerde verwachtingen naar de Phoenixstraat komt. De externe communicatie is in 2002 nog bescheiden opgezet en uitgevoerd zodat de eerste drie maanden ervaring kon worden opgedaan met de gewijzigde klantenstroom.

 

2)       telefonische dienstverlening

 

·                 protocol telefonische bereikbaarheid

Begin 2002 is een quickscan gehouden op de telefonische bereikbaarheid en naar aanleiding van het resultaat een actieplan opgesteld. Doel van het stappenplan is:

-        Uniformiteit van telefonische dienstverlening (gedrag/inhoud/tijden)

-        Betere bereikbaarheid (iedere externe klant wordt binnen uniforme kantoortijden binnen 3x “rinkelen” door de juiste medewerker te woord gestaan

-        Op termijn te komen tot 1 centraal nummer voor algemene vragen binnen PuZa (het interne callcenter, zie verderop).

In het actieplan is voor het gehele cluster Publiekszaken een protocol geïntroduceerd dat uniforme regels rond het verwerken van telefonische klantcontacten geeft. In het najaar van 2003 wordt wederom onderzoek gedaan naar de telefonische bereikbaarheid, waar mogelijk nadere acties uitkomen om de kwaliteit van de bereikbaarheid op peil te brengen en te houden. Bovendien wordt gewerkt aan meer managementinformatie rond telefonische klantcontacten, Er is te weinig informatie over aantallen, (piek)tijden en duur van telefonische contacten, waardoor het sturen op de uitvoering van het protocol nog een lastige zaak is. Met het cluster facilitair wordt hieraan hard gewerkt.

 

·                 Opzetten callcenter

Voordat er sprake is van een intern callcenter dienen er technische en organisatorische aanpassingen plaats te vinden. Om het interne callcenter technisch te ondersteunen wordt momenteel het pakket “Frontline” aangeschaft. De huidige telefooncentrale kent namelijk de zgn. wachtrijfunctie niet meer. Naast deze wachtrijfunctie biedt Frontline de mogelijkheid van extra telefoonlijnen, waardoor de vraag vanuit de klant beter gestuurd en afgehandeld kan worden. Het pakket is ook in gebruik bij de sector Stadsbeheer voor het afhandelen van de telefonische meldingen openbare ruimte. Naar verwachting zal het callcenter na de zomervakantie, in eerste instantie voor alle frontofficeproducten van de sector inwonerszaken, operationeel worden. De uitbreiding van de werking van het callcenter maakt deel uit van het 4-jarig dienstverleningsplan. In het kader van KIS2, burger@delft.nl wordt bij het programmateam Toegankelijkheid gewerkt aan softwarematige ondersteuning van de medewerkers van het callcenter. De productencatalogus van de website wordt voor de callcenter medewerker op een speciale snelle manier toegankelijk zodat de vragen van klanten op een eenduidige manier kunnen worden beantwoord.

 

3)       schriftelijke dienstverlening

 

Binnen schriftelijke dienstverlening onderscheiden we brieven, bezwaren en klachten.

 

De schriftelijke dienstverlening wordt in het kader van het 4-jarig dienstverleningsplan voor de gehele gemeente nader onder de loep genomen. Centrale registratie is bijvoorbeeld nog niet voor al het briefverkeer gerealiseerd. Het Digitaal Informatiesysteem (DIS), waarin digitalisering van de papierstroom mogelijk wordt en het beheer ervan beter gestructureerd kan worden, maakt hierin een belangrijke verbetering mogelijk. 

 

De Publieksbalie heeft als “frontoffice” relatief weinig schriftelijk verkeer. Deze wordt over het algemeen in het backoffice afgehandeld. Dit onderwerp blijft dan ook in deze evaluatie verder buiten beschouwing.

 

4)               digitale dienstverlening

 

In de commissie van 8 april is de KIS2 monitor behandeld. In het KTO heeft digitale dienstverlening eveneens een prominente plaats. Er loopt een groot aantal projecten om producten digitaal te maken. Vorig jaar is bij de publieksbalie het product adreswijziging digitaal geworden. Per april is het mogelijk via internet een uittreksel uit het bevolkingsregister aan te vragen. Bij dit product is het ook  mogelijk geworden digitaal te betalen. Deze betalingsmogelijkheid , de zogenaamde internetkassa,  maakt het mogelijk om een groot aantal andere producten digitaal te gaan aanbieden. In de loop van dit jaar zullen dan ook veel meer producten via de website verkrijgbaar worden, niet alleen in de vorm van een aanvraagformulier, maar daadwerkelijk digitaal af te nemen diensten.

 

Er wordt ook gewerkt aan de mogelijkheid om in wijkservicepunten een aantal veelvoorkomende producten af te kunnen nemen. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van de ontwikkelingen in het kader van de digitalisering. Het verschil met het digitale loket is dat een medewerker in het wijkservicecentrum de bezoeker kan ondersteunen bij de afwikkeling van de transactie. Voor de burger lijkt het alsof hij door een “gewone” baliemedewerker wordt geholpen. Dit zal in de loop van het jaar gaan plaatsvinden.

 

5)       Conclusie

 

Ten aanzien van de vele van maatregelen kan worden gezegd dat zij positieve effecten hebben op de dienstverlening bij de publieksbalie. Dit wordt bevestigd door het recent uitgevoerde KTO. De genomen maatregelen anticiperen op de klantenwens en leiden onder meer tot lagere aantallen gelijktijdig aanwezige bezoekers in de wachtruimte. De klant krijgt bovendien steeds meer mogelijkheden om de producten en diensten bij de gemeente af te nemen.

 

Ook de medewerkers ervaren het totaalpakket aan maatregelen als een verbetering, hetgeen er toe heeft geleid dat de tevredenheid van de medewerkers is toegenomen.

 

In het eerdergenoemde 4-jarenplan dienstverlening zullen verdere plannen tot verbetering van de dienstverlening aan u worden voorgesteld.

 


[1] de Nieuwe generatie reisdocumenten (NGR), verruiming openingstijden, uitbreiding van de parkeervergunninggebieden

[2] De functieprofielen zijn vastgesteld in de Centrale Waarderingscommissie van  31 maart 2003

[3] De spreekkamers zijn zo klein dat ze door medewerkers niet als veilig worden beschouwd. Daarnaast kunnen in de spreekkamers geen diensten worden verleend die betaling vereisen.