RAPPORTAGE

VERZELFSTANDIGING
EN BESTUURLIJKE SCHAALVERGROTING
OPENBAAR PRIMAIR ONDERWIJS
DELFT - RIJSWIJK

INHOUDSOPGAVE

1. Voorwoord: aanleiding, opdracht en werkwijze pag. 3

2. Leeswijzer pag. 6

3.         Samenvatting: conclusies, besluiten, aanbevelingen en eindadvies                       pag.      7

4.         Constateringen, conclusies, besluiten en aanbevelingen op
            het gebied van:
            a.         bestuursfilosofie; bestuursvorm                                                  pag.      20
            b.         bovenschools management; schoolmanagement                         pag.      27
            c.         bestuurs- en managementondersteuning; administratie                            pag.      30
            d.         instandhouding en huisvesting                                                               pag.      39
          e.         onderhoud                                                                                           pag.      43
            f.          inrichting                                                                                             pag.      48

g. exploitatie en overige geldstromen pag. 50

h.         contracten met derden                                                                         pag.      54
            i.          overige gemeentelijke uitgaven                                                              pag.      56
            j.          formatie                                                                                              pag.      58

k. personeel pag. 62

5.         Overige opmerkingen, besluiten en aanbevelingen:
            a.         gemeenschappelijke medezeggenschapsraad                                        pag.      67
            b.         opbouw voorzieningen en reserves                                                         pag.      69

c. bruidsschat ABB pag. 71

6. Plan van aanpak; implementatie pag. 73

7.         Bijlagen
          a.         concept-statuten stichting openbaar onderwijs Delft - Rijswijk                  pag.      78
            b.         onderbouwing bruidsschat 2004 t/m 2008                                               separaat

1. VOORWOORD: AANLEIDING, OPDRACHT EN WERKWIJZE

In december 2001 hebben de gemeenteraden van resp. Delft en Rijswijk de intentie uitgesproken om te komen tot bestuurlijke schaalvergroting inzake het openbaar primair onderwijs in Rijswijk en in Delft. Voorts hebben zij besloten als voorwaarde voor deze regionale besturenfusie een nader onderzoek in te stellen:

- naar de haalbaarheid van bestuurlijke schaalvergroting en verzelfstandiging van het
openbaar primair onderwijs in Delft en in Rijswijk en

-           naar de gevolgen ten aanzien van onderwijspersoneel, gebouw en inventaris, finan-
            ciën, onderwijskundige aangelegenheden, tijdpad en de meest adequate bestuursvorm
            van een gefuseerd openbaar onderwijs.

Tevens werd daarbij uitgesproken dat op enig moment Voorburg/Leidschendam desgewenst bij dit onderzoek betrokken zouden worden.

Teneinde dit onderzoek uit te voeren, werd voorjaar 2002 een projectorganisatie in het leven geroepen, bestaande uit:
-           een regiegroep
            taakstelling: verantwoordelijkheid voor de formele afhandeling van het proces en
            besluitvormend in het proces van onderzoek.
            samenstelling: de portefeuillehouders onderwijs, de directeuren, hoofd afd.
            openbaar onderwijs Rijswijk en projectleider openbaar onderwijs Delft

-           een projectgroep
            taakstelling: sturing en coördinatie van het proces, voorbereiding van de besluit-
            vorming ten behoeve van de regiegroep, zorgdragen voor de communicatie met het
            veld en contractering eventuele externe adviseurs
            samenstelling: hoofd afd. openbaar onderwijs Rijswijk, projectleider openbaar onder-
            wijs Delft, twee schooldirecteuren van Rijswijk, de bovenschools directeur a.i. van
            Delft en een schooldirecteur van Delft.
-           drie werkgroepen: personeel en onderwijs, materiële instandhouding en financiën
            en juridische en organisatorische inrichting.
            taakstelling: uitvoering van het feitelijk onderzoek en levering van gegevens terzake
            aan de projectgroep.
            samenstelling: projectleider openbaar onderwijs Delft, hoofd afdeling openbaar onder-
            wijs Rijswijk en terzake deskundige ambtenaren.
Voorts werd vanuit VOS/ABB (besturenorganisatie voor openbaar en algemeen toegankelijk onderwijs) een externe projectleider aangetrokken. De projectleider was belast met voorberei-ding van de vergadering van de groepen, advisering van de regiegroep, voorzitterschap van de projectgroep en inhoudelijke voorbereiding/organisatie van de werkzaamheden van de werk-groepen. Tevens bewaakte de projectleider de voortgang van de werkzaamheden in de werk-groepen.

Tenslotte is besloten, teneinde een actueel en zo geobjectiveerd mogelijk beeld te krijgen van de onderhoudssituatie van de gebouwen, een extern bureau Van der Vlist te Bergambacht opdracht te geven een quickscan op het gebied van gebouwonderhoud uit te voeren en daarbij zowel eventueel achterstallig onderhoud als te verwachten meerjarenonderhoud rekening schoolbestuur voor de eerste vijf jaar na de beoogde datum van verzelfstandiging in beeld te brengen.

Aansluitend hieraan werd voor de werkgroep juridische en organisatorische inrichting als-mede voor het voeren van DGO (decentraal georganiseerd overleg) inhoudelijk specialistische externe ondersteuning vanuit VOS/ABB ingehuurd.

In december 2002 werd in de projectgroep en vervolgens in de regiegroep geconstateerd dat het wenselijk zou zijn de beoogde verzelfstandiging en gelijktijdige bestuurlijke fusie van het openbaar primair onderwijs in Delft en Rijswijk met ten minste één partner erbij te realiseren teneinde het vereiste draagvlak te kunnen bereiken van een sterk gepositioneerd en kwalitatief goede bestuurs- en managementondersteuning.

Bestuurlijke contacten in de regio leidden in januari 2003 tot zodanige gesprekken op bestuurlijk en ambtelijk niveau met het Regionaal Bestuur Openbaar Onderwijs Westland (RBOOW), dat alle drie deze partijen (Delft, Rijswijk en RBOOW) besloten een gezamenlijk traject in te gaan.

In juni 2003 werd geconstateerd, dat het doorlopen van alle noodzakelijke handelingen om tot onderling vergelijkbare risico-analyses te komen, zoveel tijd zou kosten, dat de gewenste datum van verzelfstandiging/bestuurlijke fusie 1 januari 2004 niet meer haalbaar zou zijn.

Besloten is toen elkaar wel op de hoogte te blijven houden, doch separaat als enerzijds Delft/Rijswijk en anderzijds RBOOW verder te gaan. Na 1 januari 2004 kan dan op enig moment weer onderzoek naar bestuurlijke fusie van de dan – naar beoogd wordt – bestaande twee stichtingen worden gedaan.

De projectgroep heeft in totaal 19 keer vergaderd, de regiegroep 8 keer.

In zijn vergadering van 3 september 2003 heeft de projectgroep het thans voorliggende rapport Delft/Rijswijk vastgesteld als advies aan de regiegroep.

Dit rapport heeft tot doel:

Ø een gefundeerd voorstel te formuleren voor de invulling van de
nieuwe bestuurlijke organisatie wat betreft bestuursfilosofie,
bestuursvorm, (een vorm van) bovenschools management één
en ander in relatie tot integraal verantwoordelijke schooldirec-
teuren

Ø een volledig en actueel beeld te geven van de startsituatie van de onderscheiden scholen, de mogelijke gevolgen van verzelfstandiging voor scholen, gemeenten en toekomstig bevoegd gezag, knelpunten/
risico’s en hun oplossingen en overige voorwaarden op het gebied van instandhouding, personeel, formatie, financiën, onderhoud, inrichting en huisvesting

Ø wat de onderzochte terreinen betreft de Colleges van B&W en de gemeenteraden in staat te stellen verantwoorde conclusies te trekken en besluiten te nemen ten aanzien van de beoogde verzelfstandiging en bestuurlijke eenwording openbaar onderwijs per 1 januari 2004

Ø de betrokken gemeenschappelijke medezeggenschapsraden mede in staat te stellen te zijner tijd instemming c.q. positief advies te laten uitbrengen ten aanzien van de gevolgen van de beoogde verzelfstandiging en bestuurlijke eenwording openbaar onderwijs

Ø een onbelemmerd en constructief implementatieproces te doorlopen op de onderzochte gebieden

Ø het toekomstige bevoegd gezag waarborgen te bieden op de onderzochte terreinen.

werkwijze

Aan de hand van relevante beleids- en beheersdocumenten hebben de werkgroepen instandhouding/financiën en personeel/formatie hun inventariserend werk gedaan.

Deze gegevens vormden de basis van de basisanalyserapporten, waarin de gegevens zijn samengevat en per onderdeel van conclusies en aanbevelingen zijn voorzien.

Deze basisanalyses liggen aan de basis van de thans voorliggende rapportage.

Aangezien de invoering van bovenschools management volgens de CAO-PO onderworpen is aan overleg met de personeelsgeledingen van de gemeenschappelijke medezeggenschaps-raden dan wel DGO, is besloten om parallel aan de laatste fase van het onderzoek het overleg met de vakcentrales op te starten.

Het DGO is een apart traject waarover separaat gerapporteerd zal worden.

De projectgroep vindt het belangrijk afsluitend te kunnen constateren dat de besprekingen binnen de projectgroep en het onderzoek zelf in een uitstekende en constructieve sfeer hebben plaatsgevonden. Alle betrokken partijen toonden maximale inspanning benodigde informatie beschikbaar te stellen, waarbij sprake was van grote openheid.

De voorliggende rapportage, die de status van advies heeft, wordt door alle projectgroepleden gedragen.

De projectgroep is uiteraard graag bereid een nadere toelichting te verstrekken c.q. vragen te beantwoorden.

Delft/Rijswijk,

3 september 2003

De projectgroep openbaar onderwijs Delft/Rijswijk
2. LEESWIJZER

Hoofdstuk 3, de samenvatting, beschrijft op hoofdlijnen welke conclusies er getrokken en welke aanbevelingen er geformuleerd zijn en bevat voorts het eindadvies van de werkgroep.

Tevens is een overzicht opgenomen welke besluiten de projectgroep aan de regiegroep adviseert te nemen en welke besluiten de projectgroep aan de afzonderlijke bevoegde gezagen adviseert te nemen.

Per conclusie, besluit en aanbeveling is aangegeven op welke pagina’s in hoofdstuk 4 het betreffende onderwerp wordt behandeld, zodat de achterliggende feiten en overwegingen makkelijk opgezocht kunnen worden.

In hoofdstuk 4, conclusies, besluiten en aanbevelingen, wordt op ieder relevant c.q. onderzocht deelgebied beschreven welke overwegingen zijn meegenomen c.q. welke gegevens de onderzoeken hebben opgeleverd, welke conclusies daaraan verbonden worden en tot welke aanbevelingen dat leidt.

Tevens wordt per onderdeel advies gegeven omtrent te nemen besluiten door onderscheiden-lijk regiegroep en de afzonderlijke bevoegde gezagen.

Hierbij zij aangetekend dat de projectgroep in de hoofdstukken 3 en 4 het volgende onderscheid tussen aanbevelingen en te nemen besluiten heeft gemaakt:

- daar, waar aanbevelingen betrekking hebben op de periode voordat er één ge-fuseerd bestuur is en deze aanbevelingen dus gericht zijn aan de huidige bevoegde gezagen, zijn zij als te nemen besluit geformuleerd.

- de overige aanbevelingen zijn bestemd voor het nieuwe bestuur (in oprichting).
Hierbij heeft het gefuseerde bestuur de vrijheid de praktische uitwerking van de
aanbevelingen aan te passen aan nieuwe inzichten c.q. feiten, mits deze uitwerking niet haaks staat op de door de huidige bevoegde gezagen genomen besluiten alsmede met de geest daarvan.

In hoofdstuk 5 worden enige algemene opmerkingen over voorzieningen en reserves gemaakt alsmede informatie over de wet inzake kosten verzelfstandiging openbaar onderwijs (de “bruidsschat”). Tevens wordt geadviseerd over de totstandkoming van een nieuwe gemeenschappelijke medezeggenschapsraad voor de gefuseerde situatie.

Hoofdstuk 6 geeft advies over een plan van aanpak c.q. de periode van implementatie.

In hoofdstuk 7 tenslotte zijn opgenomen de bijlagen: de concept-statuten voor de nieuwe stichting en de onderbouwing voor de bruidsschat over de periode 2004-2008.

3. SAMENVATTING: CONCLUSIES, BESLUITEN EN EINDADVIES

Per onderdeel zijn tussen haakjes de pagina’s weergegeven waar het onderwerp in hoofdstuk 4 wordt behandeld.

GETROKKEN CONCLUSIES OP DE ONDERZOCHTE TERREINEN

Conclusies bestuursfilosofie en bestuursvorm (20-26)

Gelet op alle ontwikkelingen op het gebied van deregulering en schaalvergroting, gelet op de schaal van de nieuwe organisatie en gelet op de als gevolg hiervan noodzakelijke professionalisering van het besturen van scholen, is een besturen op hoofdlijnen in combinatie met een gemandateerde algemeen directeur en integraal verantwoordelijke schooldirecteuren de meest passende bestuursfilosofie.

Onderzoek van de verschillende mogelijke bestuursvormen leidt tot de conclusie dat de vorm van stichting openbaar onderwijs de meest passende is.

Conclusies bovenschools management; schoolmanagement (27-29)

Gelet op de taakstelling en verantwoordelijkheden van het bovenschools management en de noodzaak met name op deze positie eenheid van beleid te waarborgen kan volstaan worden met één algemeen directeur.

Randvoorwaarde daarbij is, dat uitgegaan kan worden van het gegeven dat iedere school wordt geleid door een integraal verantwoordelijke directeur.

Voorts zal één van de leden van het BMO-bureau aangewezen moeten worden als waarnemer van de algemeen directeur bij diens kortdurende afwezigheid.

Conclusies bestuurs- en managementondersteuning; administratie (30-38)

Geconstateerd moet worden dat er sprake moet zijn van een kwalitatief goede ondersteuning. Deze zal goedkoper moeten zijn dan de ondersteuning zoals die op dit moment bij Delft en Rijswijk gezamenlijk bestaat.

Teneinde de nieuwe organisatie ook beleidsmatig goed te kunnen ondersteunen, is een zo efficiënt mogelijke verwerking van de administratie (salaris, personeel, financieel) nodig. Uitbesteding van het administratieve pakket is daarbij de beste optie.

De keuze van een adequate ondersteuning leidt overigens tot overschrijding op de rijksvergoeding voor administratie, beheer en bestuur, uitgaande van maximale salariskosten en het ontbreken van additionele financiële middelen van het rijk die wel verwacht worden, maar waarover nog geen zekerheid bestaat. Hiervoor zal dekking vanuit de bruidsschat (de eerste vijf jaar van de nieuwe organisatie) en vervolgens het schoolbudget moeten worden gezocht.

Conclusies instandhouding (39)

Voor één à twee scholen zal de instandhouding op termijn punt van aandacht zijn op grond van de beschikbare lange termijn-prognose. Wellicht kan t.z.t. gebruikmaking van de zgn. gemiddelde-schoolgrootte-systematiek (10/6-norm) uitkomst bieden. Overigens zal monitoring in de praktijk moeten uitwijzen in hoeverre lange-termijn-prognoses uitkomen. Met inachtneming hiervan kan geconstateerd worden dat de instandhouding op de afzienbare termijn geen problemen en geen financiële risico’s oplevert.

Conclusies huisvesting (40-42)

Uit het geboden overzicht blijkt, dat uitgaande van de normeringen vanuit de rijksbekostiging

enkele scholen erg ruim in hun jasje zitten, overigens vaak op basis van bewust gemaakte keuzes.

De andere scholen zijn of krap, of redelijk sluitend gehuisvest (met hooguit beperkte leegstand van één tot twee groepen op termijn).

Er liggen gelet op de verhouding genormeerde huisvesting – huisvestingsbehoefte geen of, bij de bekostigingstechnisch te ruim bemeten scholen, beheersbare risico’s.

Wat betreft de toekomst worden de conclusies onder voorbehoud gegeven; zoals onder het kopje “instandhouding” al is gememoreerd, zal in de praktijk moeten blijken in hoeverre de geprognosticeerde leerlingenaantallen en daarmee het te huisvesten aantal groepen leerlingen zich ook daadwerkelijk manifesteren.

Conclusies onderhoud (43-47)

Er is geen sprake van achterstallig onderhoud.

Zowel Delft als Rijswijk zal echter ultimo 2003 een extra bedrag moeten fourneren ten behoeve van het meerjarenonderhoud voor de jaren 2004 t/m 2008, Delft ad € 125.100,-- en Rijswijk ad € 163.300,--, dit op grond van de door bureau Van der Vlist uitgevoerde gebouwenschouw.

Dit extra bedrag is nodig omdat de rijksvergoeding voor meerjarenonderhoud ontoereikend is voor het op adequate wijze uitvoeren van onderhoud, hetgeen manifest wordt op het moment dat er grote onderhoudsactiviteiten uitgevoerd moeten worden.

Daarnaast leidt de bekostigingssystematiek (een vast bedrag per school, niet per gebouw) tot een ongunstige bekostiging van het meerjarenonderhoud zodra een school meer dan één locatie heeft. Dit speelt zowel bij Delft als bij Rijswijk; beide hebben bewust gekozen voor meerdere locaties van een aantal scholen, zodat het openbaar onderwijs optimaal toegankelijk en bereikbaar is.

Conclusies inrichting (48-49)

Gelet op de opgebouwde reserves enerzijds en de investeringsplannen anderzijds alsmede de hoogte van de jaarlijkse rijksvergoeding voor vervanging/vernieuwing onderwijsleerpakket/ meubilair/ICT kan gesteld worden dat op deze punten geen financiële risico’s bestaan.

Conclusies exploitatie (50-52)

Door de wijze van vastlegging kunnen geen eenduidige conclusies voor de scholen van de twee partners getrokken worden.

Geen van beide partners heeft een exploitatiereserve waarmee schommelingen in de exploitatie kunnen worden opgevangen. Om die reden dient er nadere zekerheid te ontstaan over het sluitend zijn van de individuele schoolexploitaties incl. de noodzakelijke jaarlijkse dotaties voor meerjaren onderhoud en meerjaren investeringen onderwijsleerpakket/meubilair/ ICT.

Conclusies overige geldstromen (53)

Hier is geen sprake van financiële risico’s, er zijn geen maatregelen nodig.

Conclusies contracten met derden (54-55)

Aangezien de contractuele verplichtingen met betrekking tot salarisadministratie door beide partners zijn beëindigd, ligt hier geen financieel risico meer.

Ook verder liggen er geen financiële risico’s, anders dan in de exploitatiesfeer bij overschrijding van de rijksvergoedingen.

Conclusies overige gemeentelijke uitgaven (56-57)

Op deze additionele gelden die van de gemeente als lokale overheid worden ontvangen, zijn personeelsleden aangesteld en daarmee verplichtingen aangegaan.

Het is noodzakelijk met de betreffende gemeenten garantie-afspraken te maken voor de periode na de bestuurlijke verzelfstandiging en fusie; immers, het nieuwe schoolbestuur openbaar onderwijs neemt een formatief risico door de personeelsleden in kwestie in dienst te nemen. De garantie-afspraken zullen het financiële risico moeten regelen dat het nieuwe schoolbestuur loopt bij stopzetting of vermindering van de additionele gemeentelijke gelden OALT en NT-2, als de daardoor verminderde formatie niet regulier opgevangen kan worden binnen het schoolbestuur.

Conclusies formatiebudgetten en formatieplanning (58-59)

De formatie van zowel Delft als Rijswijk voor 2003-3004 is sluitend; het dreigende tekort bij Delft (zie de meerjarenplanning) is door natuurlijk verloop/laten vervallen van de tijdelijke aanstellingen weggewerkt, voor Rijswijk wordt een deel uit het schoolbudget betaald (te vergelijken met het PKI-budget dat voorheen in het formatiebudget zat).

Voor de toekomst moet de vinger aan de pols gehouden worden gelet op de voor Delft geprognosticeerde, achtereenvolgende daling in beschikbare formatie. Rijswijk kent niet een dusdanige groei, dat daarmee het Delftse tekort kan worden gecompenseerd. Rekening moet dan ook worden gehouden met rddf-plaatsing in de verdere toekomst, zij het dat natuurlijk verloop uiteraard druk van de ketel kan halen. De beschikbare reserves zijn ruim (zie hieronder), maar gelet op de omvang van de voorziene daling ontoereikend om deze op te vangen.

Voor de toekomst ligt hier een potentieel risico.

Conclusies schoolbudgetten en andere personele voorzieningen/reserves (60-61)

Hoewel er aan de nascholingsbudgetten geen meerjarenplanningen ten grondslag liggen, zijn naar blijkt de behoeften en financiële ruimte met elkaar in evenwicht.

Afgezien van het beperkte beslag voor onderwijsassistenten hebben geen van beide structurele verplichtingen ten laste van het schoolbudget aangegaan. Tot nu toe houden beide partners op de jaarlijkse schoolbudgetgelden over.

Een frictiefonds om formatieve tegenvallers te kunnen opvangen is geen verplichting, maar het is wel zinvol, zeker in het licht van de meerjaren formatieprognose van Delft (zie onder “formatie en formatiebudgetten”).

De verplichtingen op het gebied van spaarverlof zijn afgedekt door de Stichting Spaarfonds.

Geconstateerd kan worden dat hier geen financiële risico’s liggen.

Conclusies personeel (62-64)

Er zijn geen risico’s geconstateerd op het gebied van WAO-ers, arbeidsconflicten, of wachtgelders. Aandacht is nodig voor de reïntegratietrajecten; op dit moment kan nog niet ingeschat worden of hier een mogelijk risico ligt.

Afgezien van de een enkele locatieleider zijn er geen gratificaties en toelages, anders dan eerder onder “formatie” vermeld, zodat hier van een normatieve situatie sprake is.

De RI&E’s van Rijswijk zijn mogelijk gedateerd, hiervoor is aandacht nodig.

De leeftijdsopbouw weerspiegelt de landelijke tendens van een ouder wordend personeels-bestand.

Afrondend kan geconstateerd worden dat hier grosso modo sprake is van in normale omstandigheden verkerende scholen.

Conclusies personeelsbeleidsdocumenten (65)

Er liggen geen dusdanige verschillen in ontwikkeld/vigerend beleid, dat daardoor uitvoering tot bezwaarlijke verschillen tussen de Delftse en Rijswijkse scholen leidt; waar er verschillen zijn, liggen deze op het uitvoeringsvlak en zijn zij na de fusie eenvoudig te harmoniseren.

Conclusies medezeggenschap (67-68)

Het verdient zonder meer aanbeveling, zeker gelet op de procedure rond de vaststelling van het bestuursformatieplan, doch ook gelet op de nodige harmonisatie van personeelsbeleid, in de nieuwe bestuurlijke constructie naast de medezeggenschapsraden per school te komen tot één gemeenschappelijke medezeggenschapsraad.

Deze kan uit 26 leden bestaan: één personeelslid en één ouder van iedere school, alsmede rekening houdende met een extra personeels- en oudervertegenwoordiger voor de school Jan Vermeer - 5 mei/Dalton in Delft.

DOOR BEVOEGDE GEZAGEN GEZAMENLIJK DAN WEL DOOR DE AFZONDERLIJKE BEVOEGDE GEZAGEN TE NEMEN BESLUITEN

Te nemen besluit bestuursfilosofie en bestuursvorm (20-26)

Het nieuwe bestuur zal een bestuur op hoofdlijnen zijn: enkele kerntaken (strategie, bewaking karakter openbaar onderwijs, kaderstelling en toetsing besluiten aan kaderstelling) houdt het bestuur tot zich. Overigens worden verantwoordelijkheden en taken gemandateerd aan een algemene directie.

De nieuwe organisatie zal een stichting openbaar onderwijs zijn.

Te nemen besluit bovenschools management; schoolmanagement (27-29)

Er zal een gemandateerde algemene directie komen, bestaande uit een algemeen directeur die bestuurlijke taken en verantwoordelijkheden gemandateerd krijgt.

Er wordt naar gestreefd dat iedere school een integraal verantwoordelijk directeur heeft, aangezien dit randvoorwaardelijk is voor het goed kunnen functioneren van een organisatie bestaande uit een bestuur op hoofdlijnen – gemandateerde algemene directie – schooldirectie.

Te nemen besluit bestuurs- en managementondersteuning; administratie (30-38)

De personeelsadministratie, salarisadministratie en financiële administratie worden uitbesteed aan een extern administratiekantoor. Dit kantoor wordt gekozen via een offerte traject waarbij ca. drie kantoren betrokken zijn. In ieder geval worden de kantoren uitgenodigd daaraan deel te nemen, die nu één van de partijen bedient.

Er wordt voor de nieuwe organisatie een eigen stafbureau ingericht, dat bij de aanvang bestaat uit de vier huidige beleids-/stafmedewerkers openbaar onderwijs Delft en Rijswijk alsmede een full-time management-assistent.

In de toekomst kan de nieuwe stichting als mogelijke leidraad (elementen uit) onderstaande voorbeeld-bezetting voor het stafbureau hanteren:

- 1 fte beleidsmedewerker personeel & organisatie

- 0,5 fte stafmedewerker personeel

- 1 fte beleidsmedewerker financiële en materiële zaken en juridische vraagstukken

- 1 fte stafmedewerker huisvesting/financiën/materiële zaken

- 1 fte managementassistent

De meerkosten van uitbesteding/stafbureau/algemene directie ten opzichte van de rijksvergoeding ABB worden de eerste vijf jaar van de nieuwe stichting gedekt door de bruidsschat die door de gemeenten Delft en Rijswijk wordt meegegeven.

Indien en voorzover de additioneel te verwachten rijksmiddelen in het kader van lumpsum de meerkosten niet dekken en eventuele verdere schaalvergroting onvoldoende dekking biedt, zal na die periode van vijf jaar dekking in de lumpsum moeten worden gevonden.

Te nemen besluit onderhoud (43-47)

Ten behoeve van het meerjarenonderhoud van de scholen in de jaren 2004 t/m 2004 wordt ultimo 2003 een extra bedrag aan het nieuwe bestuur ter beschikking gesteld.

Voor Delft is dit bedrag € 125.100,--, voor Rijswijk € 163.300,--.

Het gebouw van de Elsenburg wordt door Rijswijk niet in eigendom overgedragen aan de nieuwe stichting, aangezien voor deze school nieuwbouw voorzien wordt.

Wat betreft de school J. Vermeer-5mei/Dalton wordt uitsluitend het gebouw aan de Van Rijslaan aan de nieuwe stichting in eigendom overgedragen.

Met inachtneming hiervan worden alle gebouwen die op 31 december 2003 in gebruik zijn ten behoeve van het openbaar primair onderwijs en economisch en juridisch eigendom van de gemeente zijn, per 1 januari 2004 in juridisch eigendom overgedragen aan de nieuwe stichting openbaar onderwijs. Noodlokalen zijn van deze overdracht uitgesloten.

Te nemen besluit inrichting (48-49)

Per 1 januari 2004 zal er geen wijziging optreden in de mate waarin de schooldirecteuren op dit moment de beschikking en het beheer hebben over de financiële middelen voor inrichting.

Te nemen besluit exploitatie (50-52)

Nog vóór de beoogde datum van verzelfstandiging en bestuurlijke fusie zal cijfermatig zoveel mogelijk zekerheid worden geboden over het sluitend zijn van de schoolexploitaties.

De huidige situatie wat betreft budgethouderschap van de schooldirecteuren over exploitatiegelden wordt per 1 januari 2004 gecontinueerd.

Te nemen besluit contracten met derden (54-55)

Zo snel mogelijk wordt gestart met de procedure offerte en gunning salaris-/personeels-administratie en financiële administratie, waarbij de administratieve eenheden die voor beide partners administratie hebben verzorgd, in ieder geval uitnodiging voor het uitbrengen van een offerte ontvangen, indien en voorzover zij daarvoor interesse hebben.

Hoewel beide partners gebruik maken van de diensten van de ARBO-Unie, zal een nieuw offertetraject worden opgestart voor de keuze van een arbodienst per 1 januari 2004.

Te nemen besluit overige gemeentelijke uitgaven (56-57)

De gemeenten verklaren zich bereid in een risico-convenant nadere afspraken te maken voor het opvangen van het financiële risico dat voor het nieuwe schoolbestuur ontstaat, indien additionele van de gemeente als lokale overheid ontvangen gelden ten behoeve van OALT (bij Delft) resp. NT-2 (Rijswijk) verminderen c.q. wegvallen en de daarvoor wegvallende werkgelegenheid van het daarop aangestelde personeel niet opgevangen kan worden binnen het nieuwe schoolbestuur.

Te nemen besluit formatiebudgetten en formatieplanning (58-59)

Vóór 1 januari 2004 wordt er een geïntegreerd formatieplan 2003-2004 voor Delft/Rijswijk gemaakt alsmede een gezamenlijk meerjarenperspectief teneinde de formatie-ontwikkeling in de gezamenlijkheid inzichtelijk te maken én hiervoor beleid te ontwikkelen. Dan kunnen ook de potentiële risico’s die hier liggen zichtbaar gemaakt worden.

Te nemen besluit personeel (62-64)

Ultimo 2003 dient bezien te worden of er nog, c.q. in de loop van 2003 nieuw ontstane financiële risico’s zijn in de zin van consequenties Wet Poortwachter of niet gesubsidieerde reïntegratietrajecten, waarmee rekening gehouden moet worden. Indien en voorzover die er zijn, dient daarvoor in een af te sluiten risico-convenant een dekking te worden opgenomen. Indien en voorzover in december 2003 nog een malus door het Vervangingsfonds wordt opgelegd over het schooljaar 2002-2003, wordt deze gedragen door de gemeenten tenzij daarvoor dekking kan worden gevonden in een reserve die speciaal daarvoor gevoed is.

Te nemen besluit medezeggenschap (67-68)

Nog voor 1 januari 2004 wordt tot een platform GMR gekomen, waarin vertegenwoordigd zijn de GMR-en van Delft en Rijswijk, indien de GMR-en zich daarin kunnen vinden.

Onder regie van dit platform wordt de procedure gestart om zo spoedig mogelijk na 1 januari 2004 een nieuwe GMR onder het nieuwe stichtingsbestuur te kunnen voeren.

Te nemen besluit bruidsschat (71-72)

Gelet op de te verwachten kosten administratie, beheer en bestuur in de eerste vijf kalenderjaren, direct volgend op de overdracht per 1 januari 2004 van de openbare scholen voor primair onderwijs aan de nieuw op te richten Stichting Openbaar Onderwijs (Delft/Rijswijk), besluit de raad van zowel de gemeente Delft als de gemeente Rijswijk om in deze periode met gebruikmaking van artikel 140a van de Wet op het Primair Onderwijs aan de Stichting een vergoeding voor administratie, beheer en bestuur toe te kennen.

De grootte hiervan is conform de als bijlage bij de rapportage gevoegde onderbouwing bruidsschat 2004 t/m 2008 en wordt jaarlijks, volgens in de onderbouwing becijferde fasering, aan het nieuwe stichtingsbestuur uitgekeerd.

AANBEVELINGEN VOOR HET NIEUWE, GEFUSEERDE BESTUUR

Algemeen

Gelet op de ontwikkelingen binnen het primair onderwijs, waarvan de belangrijkste op de korte termijn de invoering van lumpsumbekostiging in het primair onderwijs is, verdient het aanbeveling na 1 januari 2004 serieus onderzoek te doen naar de mogelijkheden van verdergaande bestuurlijke schaalvergroting in de regio. De nieuw te vormen stichting vanuit het RBOOW, de bestuurscommissies Pijnacker/Nootdorp en Voorburg/Leidschendam zijn in dat verband kansrijke opties.

Het financieel beperkte draagvlak voor de gekozen bovenschoolse structuur m.n. op het gebied van bestuurs- en managementondersteuning (zie hieronder) maakt dit onderzoek feitelijk ook zeer gewenst.

Aanbevelingen bestuursfilosofie (20-26)

Het nieuwe bestuur wordt geadviseerd zich te laten scholen in algemene zin (onderwijswet- en regelgeving, bekostiging e.d.) en zich voorts te bezinnen op een concrete invulling van het concept “bestuur op hoofdlijnen” en de relatie met het toezichthoudend orgaan.

Aanbevelingen bovenschools management; schoolmanagement (27-29)

De nieuwe algemeen directeur wordt geadviseerd samen met de schooldirecteuren een plan van aanpak op te zetten om, met behoud van verworven eigenheden van individuele scholen, tot beleidsafstemming en beleidsinitiatieven te komen, mede gericht op het bestuurlijk één worden.

Aanbevelingen bestuurs- en managementondersteuning; administratie (30-38)

De algemeen directeur wordt geadviseerd zo spoedig mogelijk tot een bedrijfsplan incl. mogelijke scholingen voor het stafbureau te komen en concrete werkafspraken te maken met het gekozen administratiekantoor teneinde het uitbestede pakket zo optimaal mogelijk te laten uitvoeren.

Aanbevelingen instandhouding (39)

Het verdient aanbeveling als het nieuwe bestuur voor al haar scholen een actuele prognose laat opstellen.

Tevens verdient het aanbeveling bij iedere teldatum de ontwikkelingen ten opzichte van de prognose te monitoren en regelmatig prognoses te laten actualiseren.

Aanbevelingen huisvesting (40-42)

Geadviseerd wordt naar aanleiding van de nieuwe, actuele prognose als bovenbedoeld in overleg met de schooldirecteuren de huisvestingssituatie van de scholen opnieuw onder de loep te nemen.

Aanbevelingen onderhoud (43-47)

Aanbevelingen inrichting (48-49)

Het verdient aanbeveling de directeuren vervolgens de beschikking te geven over/toegang te verstekken tot één uniform, geautomatiseerd boekhoudsysteem teneinde inkomsten en uitgaven goed te kunnen monitoren.

Aanbevelingen exploitatie (50-52)

Geadviseerd wordt als nieuw bestuur op het gebied van financieel beheer en beleid te gaan werken volgens de zgn. planning&control-cyclus.

Deze cyclus is één van de instrumenten die door Twijnstra Gudde wordt genoemd in het kader van beheersing van risico’s en optimalisering van de mogelijkheden van lumpsumbekostiging. Deze cyclus voorziet echter ook in de huidige bekostigingssystematiek in de behoefte van schoolbesturen om te komen tot een zo optimaal mogelijke inzet van de beperkte financiële middelen, prioritering daarvan op basis van meerjaren keuzes en beheersing van de kostenstromen. Dit zijn alle doelstellingen die aan de basis liggen van de planning&control-cyclus.

Bij planning&control wordt uitgegaan van:

- het meerjaren onderwijskundig beleid en de middelen die daarvoor nodig zijn

- eerst vaststellen van de behoeften en dan pas confrontatie met de middelen, zodat keuzes en prioriteiten gefundeerd en in meerjarenperspectief gemaakt kunnen worden.

Hiermee wordt tevens de mogelijkheid geboden niet-sluitende jaarbegrotingen goed te keuren, mits binnen de gegeven meerjaren periode de inkomsten en uitgaven sluitend zijn.

Aanbevelingen overige geldstromen (53)

Formeel vallen dit soort geldstromen onder de verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid van het bevoegd gezag. Een bevoegd gezag is integraal verantwoordelijk voor al het financiële beheer en beleid van zijn scholen en bij malversaties ook aansprakelijk voor de schade c.q. zal aangegane verplichtingen moeten nakomen.

Geadviseerd wordt dan ook om jaarlijks verantwoording van deze en andere in en rond de scholen bestaande geldstromen/potjes aan het bevoegd gezag te laten plaatsvinden.

Aanbevelingen contracten met derden (54-55)

Geadviseerd wordt beleid te ontwikkelen ten aanzien van de uitvoering van het schoonmaakonderhoud en overigens alle lopende onderhoudscontracten onder de loep te nemen, op te schonen dan wel te optimaliseren qua prijs-kwaliteitverhouding.

Aanbevelingen formatiebudgetten en formatieplanning (58-59)

Het verdient aanbeveling snel na 1 januari 2004 in overleg met de GMR een actief mobiliteitsbeleid en mobiliteitscentrum op te zetten, tot 1 augustus 2004 mede in het kader van de bestaande samenwerkingsverbanden bestuurlijke krachtenbundeling.

Beleid en centrum kunnen daarbij het personeelsbeleid optimaliseren.

Aanbevelingen personeel (62-64)

Het nieuwe bestuur wordt geadviseerd in overleg met de gekozen arbodienst te bezien of de RI&E van de Rijswijkse scholen geactualiseerd moet worden.

Tevens wordt geadviseerd om mobiliteitsbeleid te ontwikkelen, gericht op optimalisering van het personeelsbeleid (zie ook onder “formatie”).

EINDADVIES PROJECTGROEP

De projectgroep is unaniem van mening, dat er geen, dan wel geen onbeheersbare risico’s zijn bij de realisatie van de beoogde verzelfstandiging en bestuurlijke fusie van de openbare scholen primair onderwijs van Delft en Rijswijk.

De projectgroep constateert in het verlengde hiervan dat er geen belemmeringen zijn om de openbare scholen primair onderwijs van Delft en Rijswijk te verzelfstandigen en bestuurlijk onder te brengen in één stichting voor openbaar onderwijs.

Hierbij gaat de projectgroep ervan uit, dat de in deze rapportage opgenomen conclusies overgenomen worden en de in de rapportage geformuleerde besluiten genomen worden.

Met inachtneming hiervan adviseert de projectgroep unaniem de beoogde verzelfstandiging en bestuurlijke fusie van de openbare scholen primair onderwijs van Delft en Rijswijk te realiseren en wel per 1 januari 2004.

Tenslotte adviseert de projectgroep dringend om, vooruitlopend op de formele besluitvorming op het voorliggende rapport, thans reeds de implementatie zoals in het plan van aanpak in hoofdstuk 6 opgenomen, uit te voeren, dit gelet op het krappe tijdpad tussen nu en de beoogde realisatiedatum 1 januari 2004.
4. CONSTATERINGEN, CONCLUSIES, BESLUITEN EN AANBEVELINGEN

a. bestuursfilosofie; bestuursvorm

bestuursfilosofie

Decennia lang hebben schoolbesturen – in het openbaar onderwijs in de vorm van College van Burgemeester en Wethouders en meer in het bijzonder de portefeuillehouder onderwijs – zich in meer of mindere mate intensief met het besturen van scholen voor (nu) primair onderwijs bezig gehouden. Een hoge mate van (inhoudelijke) betrokkenheid kenmerkte het besturen met name in de zeventiger en begin tachtiger jaren van de vorige eeuw.

Vanaf midden negentiger jaren van de vorige eeuw is er sprake van toenemende bestuurlijke schaalvergroting. Bovendien ging vanaf dezelfde periode de rijksoverheid een (veelal met bezuinigingen gepaard gaand) beleid voeren van deregulering (minder regels van bovenaf, hetgeen overigens veelal leidde tot meer regels elders) en autonomievergroting (meer verantwoordelijkheidsruimte voor scholen en besturen).

Beide ontwikkelingen (schaalvergroting, deregulering en autonomievergroting) vereisen in toenemende mate professionaliteit van bestuur en management en leiden tot herijking van de levende opvattingen rond school-besturen en in het verlengde daarvan de opvattingen rond het begrip professionaliteit van management.

Ook bij deze herijking blijft er sprake van een bestuur enerzijds en management anderzijds.

De onderwijswetgeving geeft op diverse plaatsen de verantwoordelijkheid van het bestuur weer: het bestuur benoemt, ontslaat en schorst personeel, het bestuur besteedt de door het rijk toegekende vergoedingen met inachtneming van de wettelijke bepalingen terzake, het bestuur stelt schoolgids en schoolplan vast, kortom, in het onderwijs ziet het bestuur van het openbaar onderwijs toe op uitvoering van de regelingen die de Wet op het Primair Onderwijs en de uitvoeringsregelingen daarvan aan het openbaar onderwijs stelt.

Deze verantwoordelijkheid kan in engere zin (het bestuur houdt de “vingers in de school”) en in bredere zin (het bestuur bestuurt via mandatering) worden opgevat. Deze laatste invulling heeft de laatste vijf tot acht jaren steeds sterker terrein gewonnen in het kader van de hiervoor genoemde herijking.

Het bestuur van een instelling heeft als taak te besturen. Dit doet het bestuur namens een achterban (een overheid, een gemeenschap, een groep personen, in geval van een vereniging wordt deze achterban vertegenwoordigd door de ledenvergadering). De bestuurlijke taak is op hoofdlijnen in drie categorieën te onderscheiden:

uitspreken welke verwachtingen het bestuur heeft van de organisatie: waar moet men heen, wanneer is het bestuur tevreden
iemand verantwoordelijk (aanspreekbaar) maken voor het realiseren van deze verwachtingen
controleren of aan de verwachtingen is voldaan: monitoren.

Om deze bestuurlijke taak effectief te kunnen uitvoeren, moet het bestuur:

uitspraken doen over de doelen, waarin resultaten worden genoemd (strategie)
uitspraken doen over de middelen die beschikbaar zijn om de doelen te bereiken (tactische instrumenten)
uitspraken doen over het functioneren als bestuur zelf en de relatie met degene die voor het realiseren van de doelen verantwoordelijk (aanspreekbaar) is gesteld (controlerende instrumenten)

In een privaatrechtelijke rechtspersoon is het bestuur, in onderwijsland het bevoegd gezag genoemd, die deze bestuurlijke taken op zich neemt, en de directeur die verantwoordelijk (aanspreekbaar) wordt gesteld.

In deze bestuursopvatting is er feitelijk sprake van een besturen op hoofdlijnen/besturen op afstand.

Deze bestuursopvatting, bestuursfilosofie, vindt met name bij grotere schoolbesturen (vanaf 10 scholen) breed draagvlak.

De projectgroep adviseert voor het nieuwe bestuur te kiezen voor deze bestuursfilosofie.

Vanuit deze optiek dient, bij meerdere scholen onder een bestuur, het bestuur de hierboven vermelde uitspraken naar ieder van die directeuren te doen. Hoe groter de organisatie (meer scholen) is, hoe groter het potentiële spanningsveld tussen verwachtingen en resultaten.

Om die reden wordt in deze constellatie door besturen bijna altijd één verantwoordelijke (de bovenschoolse directeur) aangesteld, aan wie die uitspraken worden gedaan en die belast wordt met de verantwoordelijkheid aan die uitspraken te voldoen wat alle scholen betreft. Hoe hij of zij dat doet, mag hij of zij zelf bepalen, mits met inachtneming van de gegeven ruimte voor de inzet van de middelen.

De bovenschoolse directeur beweegt zich binnen deze context op het snijvlak waar bestuur en schooldirecteuren elkaar ontmoeten.

Indien en voorzover een schoolbestuur kiest voor splitsing van de componenten aansprakelijk-heid en aanspreekbaarheid, een keuze die bij de invoering van bovenschools management onvermijdbaar is, zal het bestuur ten eerste moeten bepalen:

§ welke onderwerpen onvervreemdbaar bij het bestuur blijven (b.v. identiteit, strategie, algemeen beleidskader) en derhalve onderworpen zijn aan het bestuurlijk instrument vaststelling,

§ welke onderwerpen gemandateerd worden aan de bovenschoolse directeur, doch volgens de wet een bevoegdheid van het bestuur zijn (zoals benoeming en ontslag van personeel, formatieplan) en derhalve onderworpen zijn aan een bestuursbesluit, doch materieel onderworpen kunnen worden aan het instrument goedkeuring

§ en welke onderwerpen vervolgens gemandateerd worden aan de bovenschoolse directeur welke ter bewaking van de goede gang van zaken en gelet op de ultieme aansprakelijkheid van het bestuur onderworpen zijn aan het instrument informatie.

Zodra deze keuzes gemaakt zijn, dient met name het instrument informatie goed uitgewerkt te worden; immers, alle onderwerpen die hieronder vallen onttrekken zich aan de directe in-vloedssfeer van het bestuur (er is geen vaststelling of goedkeuring door het bestuur nood-zakelijk), terwijl de wetgever uiteindelijk het bestuur voor fouten/onjuistheden/onregel-matigheden, maar ook voor handhaving van de kwaliteit aansprakelijk stelt.

Uitgangspunt hierbij dient te zijn de informatiebrengplicht van de directie/directeur: als informatie niet gevraagd wordt, maar de directie/directeur kan redelijkerwijs vermoeden dat de informatie voor het bestuur van belang is, is hij/zij gehouden deze informatie tijdig en volledig ter kennis van het bestuur te brengen.

Het hierboven omschrevene wordt neergelegd in een managementstatuut.

Datgene, dat wordt gemandateerd aan de bovenschoolse directeur en de school-directie/directeur, wordt in mandaten omschreven. Daarbij worden zoveel mogelijk buitengrenzen aangegeven om daarmee de ruimte te geven aan de directie om ook daadwerkelijk verantwoordelijkheden te dragen.

De projectgroep adviseert te komen tot een bovenschools directeur in de vorm van een algemeen directeur, in het volgende hoofdstuk nader uitgewerkt. Voorts adviseert de projectgroep te komen tot een splitsing tussen taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van het bestuur en taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van deze algemeen directeur volgens een nader op te stellen management-/directiestatuut.

bestuursvorm

Tot eind negentiger jaren waren er voor het openbaar onderwijs slechts drie bestuursvormen mogelijk:

- integraal bestuur: het College van Burgemeester en Wethouders vormt het bevoegd gezag. Deze situatie is thans in Delft en Rijswijk aan de orde

- bestuurscommissie ex artikel 82 van de Gemeentewet (artikel 83 nieuw)

- openbaar lichaam in de zin van de WGR (Wet Gemeenschappelijke Regeling).

Met name in de eerste twee, meest voorkomende gevallen, bleef het openbaar onderwijs in fi-nanciële zin gekoppeld aan de gemeentelijke overheid en was er feitelijk in meer of mindere mate slechts beperkt sprake van een op afstand zetten van het openbaar onderwijs door de ge-meente: bij verordening worden door B&W bevoegdheden overgedragen. De Gemeente kan onder voorwaarden ingrijpen bij besluiten van de bestuurscommissie die een rechtsgevolg hebben. De bestuurscommissie zendt een ontwerp-begroting en ontwerp-jaarrekening bij de gemeente in; de vaststelling geschiedt door de gemeente en kan afwijken van het ontwerp indien dat in strijd is met het recht, het algemeen belang of financieel belang van de gemeente.

Om tegemoet te komen aan de wens:

§ de rol als gemeentelijke overheid en bekostiger los te koppelen van de rol als schoolbestuurder openbaar onderwijs

§ het openbaar onderwijs een zelfde formele positie richting de gemeentelijke overheid te geven als het bijzonder onderwijs heeft

§ de ouders in het openbaar onderwijs meer en direct te betrekken bij het bestuur van de openbare scholen

§ lokale knelpunten betreffende de instandhouding van openbare en/of bijzondere scholen op te kunnen lossen door een bestuurlijk samengaan van deze twee onderwijsvormen.

zijn inmiddels in de onderwijswetten de volgende mogelijkheden geopend om het openbaar onderwijs geheel te verzelfstandigen:

1. de openbare rechtspersoon

2. de stichting voor openbaar onderwijs

3. de samenwerkingsstichting

Nadere toelichting op deze drie nieuwe bestuursvormen

De openbare rechtspersoon, waarin meer gemeenten kunnen samenwerken, komt tot stand op basis van een verordening. De rechtspersoon oefent als bevoegd gezag van zijn scholen alle taken en bevoegdheden uit met uitzondering van de besluitvorming over de opheffing van een openbare school.
De openbare rechtspersoon beperkt zich tot het onderwijs van de samenwerkende gemeenten en kan niet over die gemeentegrenzen heen scholen gaan besturen.

De gemeenteraad/-raden houdt/houden een aantal belangrijke bevoegdheden:

- goedkeuring van de jaarlijkse begroting van de rechtspersoon

- instemming met de jaarrekening van de rechtspersoon

- toezicht op het bestuur van de rechtspersoon

- benoeming van de bestuursleden van de rechtspersoon

- bij ernstige taakverwaarlozing door het bestuur van de rechtspersoon of handelen in strijd met de wet: zelf voorzien in het bestuur van de scholen c.q. ontbinding van de rechtspersoon.

Daarnaast is/zijn slechts de gemeenteraad/-raden bevoegd een besluit te nemen over de opheffing van een openbare school; de openbare rechtspersoon heeft deze bevoegdheid niet.

Tenslotte is wettelijk geregeld dat het bestuur van de rechtspersoon jaarlijks verslag uitbrengt aan de gemeenteraad/-raden over de werkzaamheden, waarbij in ieder geval aandacht wordt geschonken aan de wezenskenmerken van het openbaar onderwijs.

De stichting kan eveneens zowel door een gemeente als door samenwerkende gemeenten en zelfs in samenwerking met privaatrechtelijke rechtspersonen (bijzonder onderwijs) worden opgericht bij notariële akte, houdende de statuten van de stichting. Het statutaire doel van de stichting is uitsluitend het geven van openbaar onderwijs. De statuten kunnen slechts na instemming van de betreffende gemeenteraad/-raden gewijzigd worden.

De stichting is niet gehouden aan de grenzen van de gemeenten van oprichting.

De taken en bevoegdheden van zowel stichting als gemeenteraad/-raden zijn dezelfde als bij de openbare rechtspersoon.

De samenwerkingsstichting is een stichting die één of meer openbare én één of meer bijzon-dere scholen in stand houdt. Het doel is dan ook beide vormen van onderwijs in afzonderlijke scholen voor openbaar dan wel bijzonder onderwijs te geven. Het personeel dat in dienst is van een dergelijke stichting valt niet onder het ambtenarenrecht, maar onder het burgerlijk wetboek. Aangezien deze vorm bij Delft en Rijswijk niet aan de orde is, wordt hierover niet verder uitgewijd.

De openbare rechtspersoon en de stichting kenmerken zich door het hebben van eigen rechts-persoonlijkheid en verregaande bestuurlijke bevoegdheden ten aanzien van het openbaar onderwijs, zij het dat de bepaling in lid 4 van artikel 23 van de Grondwet, die waarborgt dat in iedere gemeente voldoende toegankelijk openbaar onderwijs kan worden ontvangen, vertaald is in het toezicht dat door de gemeenteraad op het openbaar onderwijs wordt uitgeoefend.

Zowel bij integraal bestuur, de bestuurscommissie ex artikel 83 (nieuw) Gemeentewet, de openbare rechtspersoon en de stichting openbaar onderwijs is de rechtspositie van het onder-wijspersoneel (directiepersoneel, onderwijzend personeel en onderwijsondersteunend perso-neel, in dienst van de scholen) hetzelfde: in alle gevallen houden zij de ambtenarenstatus.

Dit houdt in, dat er in al deze gevallen:

- sprake is van een akte van aanstelling

- bij ontslag sprake is van een ontslagbesluit

- de rechtsbescherming gelegen is in de AWB

- de procedure na bezwaar beroep is bij de sector Bestuursrecht van de rechtbank

- de ziektekostenverzekering van het onderwijsondersteunend personeel particulier is met een tegemoetkoming via de ZKOO.

Ten aanzien van de bestuurssamenstelling zijn er twee wezenlijk verschillen bij enerzijds integraal bestuur en anderzijds bestuurscommissie/openbare rechtspersoon/stichting voor openbaar onderwijs:

in het eerste geval kunnen ouders geen bestuurder zijn (tenzij uiteraard als lid van het college), in het tweede geval kunnen ouders wel bestuurder zijn.
in het eerste geval kunnen ouders geen invloed uitoefenen op de benoeming van bestuurders, in het tweede geval kan dat wel.

In tegenstelling tot bij de bestuurscommissie en het openbaar lichaam in de zin van de WGR wordt in de WPO ten aanzien van de stichting en de openbare rechtspersoon een nadrukke-lijke positie aan de ouders verschaft: artikel 48, lid 6b (47, 4b) schrijft voor, dat in de statuten onder meer is geregeld “de wijze van benoeming, herbenoeming, schorsing en ontslag van de bestuursleden, met dien verstande dat de leden van het bestuur worden benoemd door de gemeenteraad of gemeenteraden en dat ten minste een derde gedeelte, doch geen meerderheid, van de leden wordt benoemd op bindende voordracht van de ouders van de leerlingen die zijn ingeschreven op de betrokken school of scholen.”.

Daarnaast is het mogelijk ouders tot bestuurslid te benoemen, doch dit wordt niet expliciet in de WPO geregeld.

Eveneens in alle gevallen is op besluiten van het bestuur (of dit nu B&W, de bestuurscom-missie of het bestuur van de openbare rechtspersoon dan wel van de stichting is) de Algemene Wet Bestuursrecht van toepassing, aangezien een publieke taak uitgevoerd wordt.

Een rechtstreeks financieel gevolg van de invoering van een bestuursvorm met eigen rechts-persoonlijkheid tenslotte is, dat feitelijke de zgn. overschrijdingsregeling niet meer van toepassing is, uiteraard indien en voor zover de gemeente geen enkele openbare school meer zelf in stand houdt. In plaats daarvan moet de gemeente een verordening opstellen als de gemeente uit eigen kas vergoedingen aan de scholen op zijn grondgebied wil verstrekken.

De projectgroep heeft het volgende overwogen.

Omdat de verschillen tussen enerzijds de openbare rechtspersoon en anderzijds de stichting in formele zin zeer gering zijn, heeft de projectgroep onderzoek gedaan naar de beweegredenen waarom in de praktijk voor de ene dan wel de andere vorm wordt gekozen. Ondermeer is daartoe contact gezocht met de algemeen directeur van het openbaar onderwijs in een grotere gemeente, waar sprake is van een openbare rechtspersoon.

Gebleken is dat waar er voor vermogensrechtelijke scheiding gekozen wordt, de stichting openbaar onderwijs verreweg de voorkeur geniet. De reden daarvan is dat de instelling niet per verordening, maar bij notariële akte geschiedt, hetgeen met name als er meer dan één gemeente in het geding is, om praktische redenen de voorkeur verdient. Daarnaast voldoet de stichting openbaar onderwijs ook optisch aan de wens het openbaar onderwijs nadrukkelijk te verzelfstandigen: de stichting openbaar onderwijs staat zichtbaar los van het gemeentelijk bestuur.

Als er gekozen wordt voor de openbare rechtspersoon, gebeurt dat precies om die laatste reden: men heeft dan toch de behoefte in ieder geval in gevoelsmatige zin als gemeentelijke overheid nog betrokkenheid bij het openbaar onderwijs te tonen. Ook in genoemde gemeente lag deze gevoelsmatige grond aan de basis van de keuze voor de openbare rechtspersoon. Inmiddels wordt ook daar overwogen over te gaan tot een stichting voor openbaar onderwijs. De reden daarvan is, zo deelde de algemeen directeur mee, dat het bestuur verder op afstand wil gaan staan en daarvoor taken wil doormandateren; de verordening biedt die ruimte niet, zodat eerst de verordening moet worden aangepast. Bij een stichting is het bestuur gebonden door de statuten, maar heeft daarbinnen – met inachtneming van de wettelijke bevoegdheden van de gemeenteraad – bestuurlijke vrijheid van handelen.

Eén en ander overziende, opteert de projectgroep voor de stichting als nieuwe bestuursvorm voor het te verzelfstandigen openbaar primair onderwijs van Delft en Rijswijk.

In de visie van de projectgroep kan het wettelijk bepaalde toezicht op de stichting vanuit de gemeentebesturen van Delft en Rijswijk het beste uitgeoefend worden door de twee gemeenteraden, één en ander te regelen middels een convenant.

Voorstel- statuten voor de stichting en een voorstel-convenant voor het gemeentelijk toezicht zijn in de bijlagen opgenomen.

Conclusies bestuursfilosofie en bestuursvorm

Onderzoek van de verschillende mogelijke bestuursvormen leidt tot de conclusie dat de vorm van stichting openbaar onderwijs de meest passende is.

Te nemen besluit bestuursfilosofie en bestuursvorm

De nieuwe organisatie zal een stichting openbaar onderwijs zijn.

Aanbevelingen bestuursfilosofie

b. bovenschools management; schoolmanagement

Een aantal jaren geleden ontstond de eerste “golf” van bovenschools managers. Daarbij werd er veelal vanuit gegaan, dat met de invoering van bovenschools management er taken bij de schooldirecteuren weggingen. In een aantal gevallen leidde dat voorts tot de conclusie, dat in plaats van een schooldirecteur er wel een locatieleider aangesteld kon worden.

Inmiddels is deze visie achterhaald:

het bovenschools management haalt eigenlijk alleen die taken van schooldirecteuren bij die directeuren weg, die feitelijk daar niet horen, maar tot het bestuurlijk domein behoren: (meerjaren) formatieplanning op bestuursniveau, ontwikkeling bestuursbreed personeelsbeleid etc. (zie ook hoofdstuk 4.a.).
hierdoor krijgen de directeuren weer hun oorspronkelijke rol terug: integraal manager van de eigen school, binnen de door het bestuur gestelde kaders. In een aantal gevallen zal dit zelfs niet tot taakverlichting leiden, b.v. als de directeur (vanuit zijn integrale managementfunctie) budgethouder wordt voor b.v. de totale inrichting van de school, uiteraard binnen de kaders van de bestuursbegroting.
het bovenschools management treedt, gemandateerd, op het bestuurlijk domein en het bestuur trekt zich op de hoofdlijnen van besturen terug. Het bestuur blijft eindverant-woordelijk en aansprakelijk en zal in de inrichting van de mandatering en de informa-tieverstrekking dit ook “waar” moeten maken, maar de bovenschoolse manager functioneert in de praktijk als “dagelijks bestuur”, uiteraard slechts binnen zijn of haar mandaten.

Zoals hiervoor aangegeven, heeft bestuurlijke schaalvergroting in het primair onderwijs de tendens tot een zich op de kerntaken terugtrekkend schoolbestuur en de invoering van bovenschools management versterkt.

Het aansturen van een groot aantal schooldirecteuren en het coördineren van alle zaken die zich bovenschools afspelen c.q. dienen af te spelen leveren een dagtaak op voor een professional, hetgeen de mogelijkheden van bestuurders in groeiende mate overstijgt.

Het beeld dat nu gaat ontstaan is dat van bovenschoolse managers, die feitelijk als bestuurs-managers worden geprofileerd.

De projectgroep kiest nadrukkelijk voor een situatie, waarin het bestuur op hoofdlijnen bestuurt en zich tot zijn kerntaken beperkt, en het bestuurlijk “handwerk” mandateert aan een bovenschoolse manager.

Bovenschools management: enkelvoud of meervoud

Binnen een schoolbestuur met meerdere scholen doet zich, bij het nadenken over de invoering van bovenschools management, de vraag voor welke vorm dan gekozen zou moeten worden.

In theorie zijn er drie mogelijkheden:

een collegiaal managementteam: alle schooldirecteuren hebben in een managementteam zitting en regelen gezamenlijk alle zaken
per groep scholen is er een cluster-/bovenschoolse directeur, deze gezamenlijk vormen een bovenschools managementteam
er is één bovenschoolse manager en verder zijn er schooldirecteuren. Variant hierop bij grote besturen (20 scholen of meer) is een bovenschoolse, algemeen directeur met een bovenschoolse adjunct-directeur. Aangezien de verantwoordelijkheid ook bij die variant bij één persoon, de algemeen directeur, ligt, wordt deze variant in deze notitie gelijkgetrokken met één bovenschoolse manager.

De keuze voor de vorm wordt bepaald door de kwaliteitseisen die aan de organisatie worden gesteld: van een bestuurlijke organisatie (de gezamenlijkheid van schoolbestuur, bovenschools management en schoolmanagement) mag verwacht worden dat deze efficiënt en effectief werkt, hetgeen vertaald kan worden in de volgende vijf eisen:

de schooldirecteur kan zich volledig richten op de aansturing van de eigen school.
het schoolbestuur geeft ruimte voor iedere eigen school binnen het concept van de zelfstandige school, maar waarborgt wel dat algemeen geldend, vastgesteld beleid (op het gebied van kwaliteit, personeel, formatie, financiën e.d.) op uniforme wijze wordt toegepast en uitgevoerd.
de communicatie binnen de bestuurlijke organisatie verloopt snel (weinig schijven, geen “bureaucratie”) en eenduidig (zelfde inhoud op hetzelfde moment bij gelijke belanghebbenden).
duidelijk is wie binnen de bestuurlijke organisatie waarvoor verantwoordelijk is: je weet bij wie je voor iets moet zijn en omgekeerd zitten mensen niet op elkaar te wachten of gebeurt iets niet omdat “ik dacht dat jij dat deed”.
Het bestuur kan, als juridisch eindverantwoordelijke, het overzicht houden: niet op de wijze waarop dingen gedaan worden, maar de mate waarin gestelde doelen gehaald worden binnen het gestelde kader (geen “verrassingen”, met mogelijk financiële consequenties).

Deze eisen wijzen al in de richting van een zo beperkt mogelijke omvang van het boven-schools management; immers, naarmate er méér mensen met iets belast zijn, moet er meer tijd in overleg worden gestoken, kunnen er meer misverstanden ontstaan, is het minder duidelijk wie nu precies waarop aangesproken kan worden etc.

Bij de keuze van combinatie van schooldirecteur/bovenschools management ontstaat er bovendien een spanningsveld, zeker als bovenschools management gelezen wordt als bestuurlijk management.

Binnen de projectgroep is dan ook bewust gekozen voor één algemeen directeur.

Deze is met name belast met gemandateerde bestuurlijke taken en zal daarnaast inspirerend leiderschap moeten tonen en de randvoorwaarden scheppen voor een sterk gepositioneerd openbaar onderwijs.

Nadrukkelijke randvoorwaarde is dat de scholen zelf integraal verantwoordelijke schooldirecteuren hebben.

In een functiebeschrijving worden de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de algemeen directeur vastgelegd. In een directiestatuut wordt de relatie algemeen directeur – schooldirecteuren nader geregeld langs dezelfde lijnen als waarlangs de relatie bestuur – bovenschools management is geregeld.

Voorts wordt een karakteristiek geboden van het begrip integraal schooldirecteur.

De bestuurlijke organisatie (bestuur, bovenschools management en schoolmanagement) laat zich bijstaan door een sterk stafbureau bestuurs- en management ondersteuning (bmo) en een administratiekantoor.

In het volgende hoofdstuk wordt dit nader uitgewerkt.

Conclusies bovenschools management; schoolmanagement

Randvoorwaarde daarbij is, dat uitgegaan kan worden van het gegeven dat iedere school wordt geleid door een integraal verantwoordelijke directeur.

Voorts zal één van de leden van het BMO-bureau aangewezen moeten worden als waarnemer van de algemeen directeur bij diens kortdurende afwezigheid.

Te nemen besluit bovenschools management; schoolmanagement

Er zal een gemandateerde algemene directie komen, bestaande uit een algemeen directeur die bestuurlijke taken en verantwoordelijkheden gemandateerd krijgt.

Aanbevelingen bovenschools management; schoolmanagement

De nieuwe algemeen directeur wordt geadviseerd samen met de schooldirecteuren een plan van aanpak op te zetten om, met behoud van verworven eigenheden van individuele scholen, tot beleidsafstemming en beleidsinitiatieven te komen, mede gericht op het bestuurlijk één worden.

c. bestuurs- en managementondersteuning; administratie

inleiding en uitgangspunten

In het onderwijs wordt met de term “ondersteunende functies” vaak gedoeld op het onder-wijsondersteunend personeel (hoofdstuk I-S Rechtspositiebesluit Onderwijspersoneel). Het betreft hier dan functies, direct gericht op het functioneren van de school en van het daarin gegeven onderwijs (onderwijsassistent, logopedist e.d.).

Het RpbO kent geen functies, gericht op vergroting van het beleidsvormend vermogen van het management en/of het vergroten van het bestuurlijk vermogen van het bevoegd gezag; functies, waaraan met de voortschrijdende deregulering en autonomievergroting en de daaraan gekoppelde schaalvergroting en verantwoordelijkheidslast, behoefte ontstaat. De overheid gaat ervan uit dat bestuur en management zelf hun beleidsvormend en bestuurlijk vermogen op peil houden.

Waar dit in bepaalde situaties tekort schiet, kan een beroep worden gedaan op óf de eigen besturenorganisatie (waarvoor de contributie in de rijksvergoeding is opgenomen onder ABB, het programma van eisen administratie, beheer en bestuur), of op deskundigenadvies (waarvoor een beperkte vergoeding onder ABB is opgenomen). Onder het hoofdje “zelf doen of uitbesteden” wordt hierop teruggekomen.

In het kader van deze notitie wordt met “ondersteunende functies” bedoeld het geheel aan functies ten behoeve van de secundaire processen: administratie, beheer en bestuur.

Dit zijn functies als:

Administratie:

- salarisadministratie: medewerker salarisadministratie, hoofd salarisadministratie

- financiële administratie: medewerker financiële administratie, hoofd financiële
administratie

beheer:

- personeelszaken: personeelsfunctionaris; medewerker personeels-/formatiezaken

- huisvesting: onderhoudsbeheerder, conciërge, technisch adviseur

- automatisering: medewerker ICT, systeembeheerder

- financiën: controller

- juridische zaken: medewerker juridische zaken

bestuur:

- personeelsbeleid: beleidsmedewerker
- financieel beleid: beleidsmedewerker

- beleidsadviseur bestuur en management (algemene advisering naar aanleiding van
beleidsontwikkelingen en beleidsvoornemens OCenW)

- ambtelijk secretaris bestuur en bovenschools management

Ingeval deze activiteiten in meer of mindere mate worden ondergebracht in een stafbureau:
- hoofd/directeur stafbureau

- secretariaat/receptie stafbureau

Functies kunnen in personen worden gecombineerd. Vaak wordt ervoor gekozen, als er een bovenschoolse directeur is, deze tevens hoofd van het stafbureau te laten zijn.

Bewust is ervoor gekozen in dit stafbureau geen plaats in te nemen voor een beleidsmedewerker onderwijs.

In de uitwerking in de vorige hoofdstukken van de relatie bestuur-management is nadrukkelijk als uitgangspunt gekozen dat het schoolmanagement integraal verantwoordelijk is voor de eigen school. Het onderwijskundig beleid en beheer zijn bij uitstek het domein van de schooldirectie: zij bereiden het beleid voor, voeren het uit en evalueren het, zij het binnen de door het bevoegd gezag goedgekeurde en vastgestelde kaders; het beleid wordt door het bestuur vastgesteld, daarin geadviseerd door het bovenschools management, en voorts vindt periodiek informatie plaats

Daarmee wordt recht gedaan aan de school als autonome eenheid met een eigen, specifieke “worteling” in de omgeving van waaruit de leerlingen komen.

Welke van de hierboven genoemde ondersteunende functies administratie, beheer en bestuur noodzakelijk zijn, hangt nauw samen met de aard, opbouw en omvang van de bestuurlijke organisatie.

Uitgaande van een positieve uitkomst van het besluitvormingsproces en draagvlak bij alle betrokken partijen, zal er straks sprake zijn van één bevoegd gezag met 12 scholen, 3530 leerlingen (telling 1 oktober 2002) en een gemandateerde algemeen directeur.

Voorts uitgaande van een bestuur dat op hoofdlijnen bestuurt (zie hoofdstuk 4.a.), zullen veel bestuurlijke taken bij de algemeen directeur komen te liggen.

Tenslotte moet uitgegaan worden van aansluiting bij een besturenorganisatie (VOS/ABB), waar voor specifieke, incidenteel voorkomende gevallen specifieke deskundigheid kan worden gehaald: juridische advisering en ondersteuning b.v. bij arbeidsconflicten, advisering op statuten en reglementen, advisering en ondersteuning bij conflicten met ouders, GMR etc.

Uitvoerende taken en beleidsontwikkeling zullen dan elders binnen de organisatie vorm moeten krijgen.

Gegeven:

de noodzakelijke expertise, vakinhoudelijk en bekostigingstechnisch waar het om administratie gaat en
de externe ontwikkelingen in het kader van deregulering, autonomievergroting en professionalisering arbeidsverhoudingen en de druk die deze ontwikkelingen leggen op het beleidsvormend vermogen en strategisch denken van bestuurlijke organisaties

ligt het voor de hand deze activiteiten te professionaliseren en in handen van specialisten te leggen: specialisten hetzij in een eigen te vormen stafbureau, hetzij extern in te huren.

Gelet op bovenstaande uitgangspunten zal in de volgende specialismen moeten worden voorzien:

1. medewerker salarisadministratie/formatiebeheer

2. medewerker financiële administratie

3. financieel beleidsmedewerker/controller

4. medewerker personeelszaken

5. beleidsmedewerker personeel

6. medewerker materiële zaken/onderhoudsbeheer

7. medewerker ICT/systeembeheer

alsmede een ondersteuningsvoorziening in de vorm van algemeen secretariaat voor bestuur en bovenschools management.

Waar er voor een stafbureau gekozen wordt (zie hierna onder “zelf doen of uitbesteden”) zal er voorts een leidinggevende (hoofd/directeur) stafbureau moeten komen. Hierna wordt ervan uitgegaan dat dit de algemeen directeur is.

Zelf doen of uitbesteden

De twee in het fusieonderzoek participerende besturen hebben de activiteiten in het kader van administratie, beheer en bestuur divers ingevuld.

Geconstateerd kan worden dat, zoals dat elders ook het geval is, de van rijkswege ontvangen vergoeding voor administratie, beheer en bestuur (hierna te noemen ABB) ontoereikend is om de feitelijke kosten te dekken in de situatie van Delft en Rijswijk.

Continuering van de huidige – kwantitatieve – situatie van Delft en Rijswijk na de fusie zal tot onaanvaardbare overschrijdingen en daarmee tekorten leiden: onaanvaardbaar, uitgaande van een volstrekte verzelfstandiging van het openbaar onderwijs, dus verzelfstandiging in de vorm van – zoals door de projectgroep wordt geadviseerd - een stichting voor openbaar onderwijs. Immers, de overhead zal dan gedekt moeten worden uit andere gelden (de overige vergoedingen materiële instandhouding, schoolbudget) die voor andere doeleinden noodzakelijk zijn.

Het is echter voorts belangrijk te onderkennen dat ook al wordt uitgegaan van een efficiency-slag als gevolg van de grotere schaal, het in eigen beheer (dus door het aanstellen van eigen personeel) uitvoeren van alle hiervoor genoemde specialismen op het gebied van administratie, beheer en bestuur onherroepelijk tot overschrijdingen op de rijksvergoeding ABB zal leiden tenzij concessies aan de kwaliteit worden gedaan. Concessies, zoals het niet waarborgen van continuïteit (door b.v. kritische specialismen zoals CASO-kennis in één persoon te verankeren) dan wel het zodanig combineren van specialismen in één persoon, dat er nauwelijks nog van specialisme gesproken kan worden.

Reden hiervoor is dat de rijksvergoeding ABB nadrukkelijk niet uitgaat van de gemeentelijke situatie (reden waarom destijds in 1985 ABB buiten de overschrijdingsregeling is geplaatst) maar van de situatie bij het bijzonder onderwijs, waarbij:

- de administratie wordt uitbesteed aan een administratiekantoor met een minimaal aantal te administreren scholen (dit minimale aantal scholen is groter dan het aantal scholen dat Delft en Rijswijk tezamen hebben); dit impliceert overigens bij verdergaande schaalvergroting dat het in eigen beheer uitvoeren van administratie wel financieel aantrekkelijk kan worden.

- het besturen plaats vindt door vrijwilligers, d.w.z. onbezoldigde bestuurders, die
minimale kosten moeten maken om risico’s af te dekken (W.A.-verzekering, materiële kosten te dekken (briefpapier, vergaderkosten, accountantsverklaring op de aanvraag rijksvergoeding, CASO e.d.) en deskundigenadvies in te winnen (contributie besturenorganisatie, scholing, onderhoudsbeheer, inwinnen advies externe deskundigen).
Met zoveel woorden is men er destijds (de Commissie Londo) vanuit gegaan dat
het bestuur slechts in uiterste instantie betaald advies nodig heeft, men kan immers – kosteloos – advies inwinnen bij de rijks- en gemeentelijke overheid.

Uit bovenstaande zal duidelijk zijn hoe de afgelopen jaren toenemende tekorten op de rijks-vergoeding ABB zowel bij openbaar onderwijs als bijzonder onderwijs hebben kunnen ont-staan in een klimaat waarin toenemende verantwoordelijkheden en pro-actieve beleidsvoering bij schoolbesturen werden neergelegd c.q. aanwezig werd geacht.

Om nu een afgewogen keuze te kunnen maken tussen zelf doen of uitbesteden, heeft de projectgroep gekozen voor een theoretische benadering binnen de marges van de Rijksvergoeding ABB, waarbij zich vier opties voordoen:

voor het totaal aan activiteiten administratie, beheer en bestuur zoals hierboven aangegeven wordt formatie ingezet; dit betekent een structurele overschrijding op de rijksvergoeding
voor de ABB-vergoeding wordt formatie ingezet, dit betekent een zeer geringe formatie voor het totale activiteitenpakket administratie, beheer en bestuur
een deel (de administratie) wordt aan een administratiekantoor uitbesteed, voor de rest wordt formatie ingezet
alles wordt aan een administratiekantoor uitbesteed.

Er kan bewust voor gekozen worden de rijksvergoeding te overschrijden en daarvoor elders structureel dekking te vinden, b.v. de bruidsschat in afwachting van mogelijk in het kader van lumpsum structureel te verstrekken middelen van overheidswege, of de schoolbudgetten.

De uitwerking van ieder van de vier opties is geschied in de vorm van voor- en nadelen.

Vervolgens heeft doorrekening plaatsgevonden van de – op grond van de vergelijking – beste optie. De uitwerking is voorts geschied op het niveau van minimaal noodzakelijke formatie; kortom, dat is men in ieder geval kwijt aan formatieve inzet.

Optie a:

voor het totaal aan activiteiten administratie, beheer en bestuur wordt formatie ingezet

Minimaal betekent dit de volgende bezetting van het beoogde stafbureau:

- een fulltime administrateur met CASO-ervaring voor salarisadministratie, formatiebeheer en financiële administratie

- een fulltime medewerker voor routinematige personele mutaties en betalings- en boekingswerk

- parttime beleidsmedewerker personeel, tevens personeelsfunctionaris

- parttime systeembeheerder

- parttime medewerker huisvestingsbeheer

- 2 fulltime medewerkers secretariaat/receptie.

Afgezien van salariskosten zal rekening gehouden moeten worden met overhead: kosten wegens automatisering, huisvesting, kantoorbenodigdheden, energiekosten, water, scholing e.d.: minimaal 30% van de netto-salariskosten.

voordelen

De gehele ondersteuning is volledig in eigen beheer. De organisatie kan volledig op maat van de behoeften van de nieuwe bestuurlijke organisatie gesneden worden. De functionarissen kennen alle in’s en out’s van de bestuurlijke organisatie en waar dat nodig is kan onmiddellijk tot actie worden overgegaan. Door de kleinschaligheid is een persoonlijke benadering mogelijk.

Nadelen

Met aan zekerheid grenzende waarschijnlijkheid kan gesteld worden dat deze optie tot structurele overschrijding op de rijksvergoeding ABB leidt. Nadere doorrekening zou de feitelijke effecten duidelijk moeten maken.

Voorts levert deze organisatie direct continuïteitsproblemen op bij ziekte, langdurig verlof of disfunctioneren, wat zeker waar het gaat om kritische processen zoals salarisadministratie en financiële monitoring tot financiële risico’s kan leiden.

Tenslotte is er in deze benadering nog geen enkele ruimte geboden voor de noodzakelijke beleidsondersteuning.

Optie b.

voor de ABB-vergoeding wordt formatie ingezet.

Voor de beschikbare vergoeding kan dan niet de onder optie b. als minimaal beschouwde formatie worden ingezet. Dit betekent een verdergaande inkrimping met verlies aan kwaliteit maar ook aan maatwerk.

Voordelen

Dezelfde als bij de vorige optie, doch gelet op de geringere formatie doen zij zich beperkter voor; immers door de beperkte tijd kan men niet teveel “toeters en bellen” verwachten; soberheid en standaardisering zullen nodig zijn om überhaupt binnen de vergoeding te blijven.

Door de geringere bezetting wordt de overhead iets teruggebracht (kosten wegens automa-tisering blijven).

Nadelen

Aangezien men binnen de ABB-vergoeding blijft, zullen zich geen financiële nadelen voordoen, maar het afbreukrisico op het gebied van continuïteit en kwaliteit is gelet op de geringere formatie beduidend groter geworden.

Ook hier is geen sprake van beleidsondersteuning.

Optie 3.

een deel (administratie) wordt aan een administratiekantoor uitbesteed

Bij voorkeur zou het om uitbesteding van de salaris-/personeelsadministratie moeten gaan, het meest kwetsbare en continuïteits-gevoelige gedeelte van ABB.

Veelal wordt door administratie hiervoor ca. 70% van de vergoeding wegens administratie plus nog een opslag, o.m. wegens CASO-kosten (zit additioneel in de vergoeding beheer en bestuur) wordt berekend. Een offertetraject zal, indien deze optie gekozen wordt, harde cijfers op moeten leveren.

Voor het resterende gedeelte (30% administratie plus rest beheer en bestuur en onderhouds-beheer) kan formatie worden ingezet b.v. ten behoeve van de financiële administratie en financieel beleid en personeel beleid, ev. huisvestingsbeheer.

Tevens kan ervoor gekozen worden én de salaris-/personeelsadministratie, én de financiële administratie (boekhouding: betalen, boeken, aanleveren grootboek- en exploitatieoverzichten en jaarrekening) uit te besteden. Hiermee is de gehele vergoeding administratie gemoeid plus vermoedelijk nog wat opslagen, o.m. wegens CASO. Ook hier zal een offertetraject de cijfers op moeten leveren.

Voordelen

De continuïteits-gevoelige en kwetsbare salaris-/personeelsadministratie is hiermee zeker gesteld. De financiële administratie alsmede een – beperkte – vorm van beleidsondersteuning blijven in eigen beheer en bieden daarmee mogelijkheden voor eigen opzet van een administratieve organisatie en (financiële) beheers- en beleidsdocumenten.

Wordt ervoor gekozen ook de financiële administratie uit te besteden, dan is de continuïteit en kwaliteit ook van dit proces veilig gesteld. Bovendien is dan een eigen systeembeheerder niet meer nodig, de kritische, van automatisering sterk afhankelijke processen zijn immers “buiten de deur” gezet. Het stafbureau kan zich dan beperkten tot – binnen de financiële mogelijkheden – beleidsmedewerkers annex medewerker personeelszaken alsmede ev. huisvestingsbeheerder met hun ondersteuning. Hiermee wordt de overhead ook beduidend teruggebracht (veel geringere kosten automatisering, minder scholing omdat een aantal expertises niet onderhouden hoeft te worden, kleinere huisvesting etc.). Het eigen beleid van de nieuwe rechtspersoon kan maximaal eigen vorm en inkleding krijgen en zaken als personeelszorg kunnen hun eigen persoonlijke benadering en snelle actie waar dat vereist wordt, houden.

Nadelen

De administratie wordt verzorgd door een administratiekantoor en daarmee zijn de mogelijkheden tot het inrichten van deze administratie op-maat beperkt. Hierbij zij overigens aangetekend dat wat betreft het salarisgedeelte deze mogelijkheden door het CASO-systeem in ieder geval beperkt zijn en dat veel administratiekantoren on-line-inkijk-functies hebben wat betreft de personeelsadministratie en financiële administratie.

Als alleen de salaris-/personeelsadministratie wordt uitbesteed, blijft de basis voor de overige in eigen beheer te nemen functies w.o. financiële administratie smal. Bij problemen zijn interim-oplossingen hier echter beter mogelijk dan wanneer ook specifieke CASO-kennis vereist is.

Optie 4

alles wordt aan een administratiekantoor uitbesteed

Dit betekent de volledige salaris-/personeelsadministratie en financiële administratie alsmede bestuurs- en managementondersteuning.

Wat dit laatste punt betreft kan op-maat ingekocht worden. Ervan uitgaande dat het boven-schools management het bestuur adviseert en informeert en zich daarbij door een – dan geringe – secretariële ondersteuning ook ten behoeve van het bestuur laat bijstaan, kan gekozen worden voor structurele ondersteuning (personeelsfunctionaris, controlling) en ad-hoc-ondersteuning (personeels- en financieel beleid). Aangezien BMO-ers van administratiekantoren vaak voor verscheidene “klanten” werken, is een goede planning van de inzet noodzakelijk.

Voordelen

Door uitbesteding liggen alle risico’s voor continuïteit en kwaliteit bij het administratiekan-toor. Bovendien zijn er continu medewerkers bereikbaar, wat bij m.n. parttime eigen personeel niet het geval is. Administratiekantoren die een sterke “poot” bestuurs- en managementondersteuning hebben, hebben veelal een brede expertise en een breed ervaringsterrein waaruit geput kan worden.

Nadelen

De uurtarieven BMO variëren sterk per administratiekantoor, doch minimaal moet gerekend worden met € 90,00 (prijspeil 2003) excl. BTW. Mede door het feit dat bestuurs- en managementondersteuning vanuit een administratiekantoor belast is met 19% BTW, is deze oplossing vrij kostbaar, zeker als een zodanig aantal uren wordt ingekocht dat daarmee het formatieve equivalent van eigen staffunctionarissen wordt bereikt. In dat geval mag verwacht worden dat de beschikbare ABB-vergoeding fors overschreden wordt. Wordt om financiële redenen voor een minder aantal uren gekozen, dan betekent dat meteen een zwaardere belasting voor in ieder geval het bovenschools management.

Het persoonlijke karakter m.n. op het gebied van personeelszorg gaat verloren. Het maatwerk en de stuurbaarheid van BMO is afhankelijk van de mate waarin het administratiekantoor daarin meegaat.

De projectgroep heeft de vier opties overwogen en daarbij de volgende uitgangspunten gekozen:

- de ondersteuning van de stichting en de scholen dient kwalitatief goed te zijn

- er is sprake van integraal verantwoordelijke schooldirecteuren

- de algemeen directeur, die gemandateerde bestuurlijke taken heeft, en de schooldirecteuren dienen niet alleen beheersmatig maar zeker ook beleidsmatig ondersteund te worden.

Om redenen van efficiency (veilig stellen van kritische processen tegen een zo voordelig mogelijke prijs-kwaliteit-verhouding om zo ook financiële ruimte voor de andere ondersteuning te houden) heeft de projectgroep voorts gekozen voor optie drie: uitbesteding van de personeels-/salarisadministratie en de financiële administratie aan een extern administratiekantoor. Hiermee wordt tevens voorkomen dat systeembeheer in eigen beheer moet worden genomen teneinde de bij de kritische processen behorende geautomatiseerde systemen continu werkend te houden.

De projectgroep adviseert voorts de keuze van administratiekantoor te laten verlopen via een offerte-traject met ca. drie kantoren, voor welk traject in ieder geval de kantoren zullen worden uitgenodigd, die thans één van de drie partners bedienen.

Voorts geeft de projectgroep aan de nieuwe stichting mee dat de nieuwe stichting als mogelijke leidraad in de toekomst (elementen uit) onderstaande voorbeeld-bezetting kan hanteren voor het stafbureau onder de full-time algemeen directeur:

Ø 1 fte beleidsmedewerker P&O schaal 10. Dit is een zware functie,
aangezien de beleidsmedewerker zich bezig houdt met zaken als
werving en selectie en SMT.

Ø 0,5 fte stafmedewerker P&O schaal 8. Deze functie is lichter,
aangezien de stafmedewerker zich bezig houdt met meer routinematige werkzaamheden op het terrein van P&O.

Ø 1 fte beleidsmedewerker financiële en materiële zaken en juridische vraagstukken schaal 10. Hierbij zij aangetekend dat binnen de projectgroep geen consensus bestond over de vraag of juridische vraagstukken bij één lid van het BMO neergelegd moeten worden of verspreid moeten worden over meerdere BMO-leden afhankelijk van het onderwerp waarop een concreet juridische vraagstuk betrekking heeft. In meerderheid meent de projectgroep echter dat wel gekozen zou moeten worden voor één BMO-lid die dit in portefeuille heeft (in casu deze beleidsmedewerker).

Ø 1 fte stafmedewerker huisvesting/financiën/materiële zaken schaal 8.
De gedachte hierachter is dat de “zware” beleidsbeslissingen op het gebied van
huisvesting door de algemeen directeur worden genomen en dat incidentele zaken zoals opstelling meerjarenplanningen e.d. uitbesteed worden.
Wat financiën betreft ligt de “zware” beleidskant en controlling bij de
beleidsmedewerker financiën/materiële en juridische zaken. De staf-medewerker onderhoudt de contacten met het administratiekantoor, beantwoordt “lopende” vragen van de schooldirecteuren, doet gebouwbeheer (verzekeringen e.d.).

Ø 1 fte management-assistent schaal 6. In deze functie wordt de nodige zelfstandigheid verwacht op het gebied van b.v. voorbereiden van
vergaderingen en agendabeheer van de algemene directie.

De reden voor dit advies is, dat ervoor gekozen is om omwille van behoud van kwaliteit en continuïteit van de beleids- en beheersorganisatie de huidige vier beleids-/stafmedewerkers die werkzaam zijn voor het openbaar onderwijs (twee bij Delft en twee bij Rijswijk) op basis van detachering in te zetten in het BMO van de nieuwe stichting. Dit heeft als extra voordeel, dat zij reeds in het implementatietraject voorafgaande aan de feitelijke start van de stichting werkzaamheden kunnen verrichten.

Deze detachering vindt voor een in de tijd beperkte periode plaats (gedacht wordt tot uiterlijk 1 januari 2005). De nieuwe stichting kan dan eigen keuzes voor de definitieve invulling van het BMO maken in samenspraak met de algemeen directeur en de gedetacheerde BMO-leden.

Financiële vertaling

Het adviesplaatje is mét de formatie algemene directie doorgerekend.

Hierbij is uitgegaan van het feit dat iedere functionaris op het maximum van zijn/haar schaal zit (hetgeen bij de start van de nieuwe organisatie ongetwijfeld niet het geval is) en van een overhead van 30% op de salariskosten voor huisvesting en huisvestingskosten, kantoorbehoeften e.d.

Uit deze doorrekening volgt dat met de algemeen directeur, een stafbureau zoals boven als adviessituatie omschreven, uitbesteding van de personeels-/salarisadministratie en financiële administratie en overige verplichtingen zoals accountantscontrole en contributie besturen-organisatie een bedrag zal zijn gemoeid van € 502.791,-- op jaarbasis.

Op basis van de ABB-vergoeding prijspeil 2003 (excl. exploitatiekosten zorgplan WSNS)

staat daar een vergoeding tegenover (excl. vergoeding exploitatie zorgplan WSNS) van

€ 178.115,-- op jaarbasis.

Als gevolg daarvan zal uit additionele middelen gedekt moet worden een bedrag van

€ 324.676,-- op jaarbasis. Hierbij dient aangetekend te worden dat geen rekening is gehouden met het feit dat tot 1 augustus 2004 nog gebruik gemaakt kan worden van de regeling bestuurlijke krachtenbundeling. Tevens is geen rekening gehouden met het feit dat de minister van onderwijs voornemens is om het wegvallen van deze vergoeding voor de besturen die van de regeling gebruik maakten te compenseren tot de in voering van lumpsumbekostiging in het primair onderwijs, thans voorzien voor 1 augustus 2006.

Tenslotte is geen rekening gehouden met additionele middelen vanuit OCenW per 1 augustus 2006 in verband met de invoering van lumpsum.

Voor de situatie gedurende welke de detachering van de vier huidige beleids-/stafmedewer-kers plaatsvindt, komt het totaal aan verplichtingen (algemeen directeur, stafbureau, uitbesteding administratie etc.) uit op € 561.800,-- per jaar, waarbij uitgegaan is van het gegeven dat de vier medewerkers ieder een full-time baan hebben én op het maximum van hun salarisschaal zitten. Het tekort komt dan uit op € 383.685,-- op jaarbasis.

De projectgroep adviseert de maximaal mogelijke periode (vijf jaar na start van de nieuwe organisatie) het jaarlijks tekort zoals hierboven becijferd op € 383.685,-- (mogelijk lager indien de nieuwe stichting t.z.t. in overleg met betrokkenen andere keuzes maakt) te dekken uit de bruidsschat (zie hoofdstuk 5.c.).

De effecten van één en ander zijn neergelegd in de onderbouwing bruidsschat 2004 t/m 2008 (bijlage bij dit rapport).

Conclusies bestuurs- en managementondersteuning; administratie

De keuze van een adequate ondersteuning leidt overigens tot overschrijding op de rijksver-goeding voor administratie, beheer en bestuur, uitgaande van maximale salariskosten en het ontbreken van additionele financiële middelen van het rijk die wel verwacht worden, maar waarover nog geen zekerheid bestaat. Hiervoor zal dekking vanuit de bruidsschat (de eerste vijf jaar van de nieuwe organisatie) en vervolgens het schoolbudget moeten worden gezocht.

Te nemen besluit bestuurs- en managementondersteuning; administratie

In de toekomst kan de nieuwe stichting als mogelijke leidraad (elementen uit) onderstaande voorbeeld-bezetting voor het stafbureau hanteren::

- 1 fte beleidsmedewerker personeel & organisatie

- 0,5 fte stafmedewerker personeel

- 1 fte beleidsmedewerker financiële en materiële zaken en juridische vraagstukken

- 1 fte stafmedewerker huisvesting/financiën/materiële zaken

- 1 fte managementassistent

De meerkosten van uitbesteding/stafbureau/algemene directie ten opzichte van de rijksver-goeding ABB worden de eerste vijf jaar van de nieuwe stichting gedekt door de bruidsschat die door de gemeenten Delft en Rijswijk wordt meegegeven.

Indien en voorzover de additioneel te verwachten rijksmiddelen in het kader van lumpsum de meerkosten niet dekken, en eventuele verdere bestuurlijke schaalvergroting onvoldoende dek-king biedt, zal na die periode van vijf jaar dekking in de lumpsum moeten worden gevonden.

Aanbevelingen bestuurs- en managementondersteuning; administratie

d. instandhouding en huisvesting

instandhouding

De gemeente Delft houdt 8 scholen in stand, waaronder 1 speciale school voor basisonderwijs: Delta, Vrijenban, Omnibus, Simon Carmiggelt, Freinet, Eglantier, Bouwsteen (SBaO) en Jan Vermeer/5 mei (één brinnummer, maar organisatorisch gesplitst in twee scholen).

De gemeente Rijswijk houdt 4 scholen in stand, waaronder 1 speciale school voor basis-onderwijs: Prisma, Steenvoorde, Weth. Brederode en Elsenburg (SBaO).

De opheffingsnorm van de gemeente Delft is 189 en van de gemeente Rijswijk is 184 leerlingen.

Het leerlingenbezoek van de scholen (ongewogen en feitelijk aantal leerlingen) verloopt als volgt:

school	01-10-2001	01-10-2002	2010*	conclusie
Delft totaal	2339	2284	2339	Dalend, later weer stijgend
Rijswijk totaal	1247	1246	1307	Stabiel en later stijgend
Generaal totaal	3586	3530	3646	Eerst dalend, later stijgend

*op basis van prognoses

Voor één à twee scholen zal de instandhouding op termijn punt van aandacht zijn op grond van de beschikbare lange termijn-prognose.

Conclusies instandhouding

Voor één à twee scholen zal de instandhouding op termijn punt van aandacht zijn op grond van de beschikbare lange termijn-prognose. Wellicht kan t.z.t. gebruikmaking van de zgn. gemiddelde-schoolgrootte-systematiek (10/6-norm) uitkomst bieden. Overigens zal monitoring in de praktijk moeten uitwijzen in hoeverre lange-termijn-prognoses uitkomen.
Met inachtneming hiervan kan geconstateerd worden dat de instandhouding op de afzienbare termijn geen problemen en geen financiële risico’s oplevert.

Te nemen besluit instandhouding

Geen.

Aanbevelingen instandhouding

Het verdient aanbeveling als het nieuwe bestuur voor al haar scholen een actuele prognose laat opstellen.
Tevens verdient het aanbeveling bij iedere teldatum de ontwikkelingen ten opzichte van de prognose te monitoren en regelmatig prognoses te laten actualiseren.

huisvesting

Per bevoegd gezag is de huisvestingssituatie (zowel wat betreft de feitelijke lokalensituatie als wat betreft de genormeerde situatie op grond van het aantal bruto m², gerelateerd aan het Bekostigingsstelsel Basisonderwijs 2003) geïnventariseerd en van een conclusie voorzien.

Hieronder volgt een overzicht terzake op hoofdlijnen. Hierbij zij aangetekend, dat op twee momenten is gemeten: de huidige situatie, gebaseerd op de telling 1 oktober 2002, en de toekomstige situatie per 2010 uitgaande van de beschikbare lange termijn prognoses. Bij de toekomstige situatie is uitsluitend gekeken naar de permanente gebouwen, de op dit moment beschikbare noodlokalen zijn buiten beschouwing gelaten, aangezien die naar alle waarschijnlijkheid dan (allang) afgeschreven zijn (de afschrijvingstermijnen variëren in het algemeen van 10 tot 20 jaar).

Tussentijdse lokalenbehoefte is om pragmatische redenen buiten beschouwing gelaten: pieken in de huisvesting zullen in het algemeen niet door permanente huisvestingsoplossingen worden opgevangen, maar door noodvoorzieningen als noodlokalen en medegebruik; voor de bepaling van de structurele huisvestingsbehoeften gaat de model-verordening huisvestingsvoorzieningen VNG van lange termijn prognoses uit.

school	aantal loca-ties	bruto m² per locatie	aantal les-lokalen	situatie thans	situatie 2010
Omnibus Delft	2	2025 (hoofd-locatie)	19 (13 plus 6)	De genormeerde huisvesting is 2 groepen ruimer dan het feitelijk aantal groepen op dit moment. Het feitelijk aantal lokalen komt daarmee echter wel overeen.	Deze normatieve leegstand loopt op termijn terug tot 1 groep.
Freinet Delft	4	Resp. 908 536 480 1052	21 (8 plus 4 plus 3 plus 6)	De genormeerde huisvesting is 5 groepen ruimer dan het feitelijk aantal groepen op dit moment. Het feitelijk aantal lokalen is 1 meer dan nodig.	Deze situatie verandert niet op termijn
Vrijenban Delft	3 (waarvan 1 in de vorm van nood-lokalen)	Resp. 1186 805 144	15 (8 plus 5 plus 2)	De genormeerde huisvesting is 3 groepen ruimer dan het feitelijk aantal groepen op dit moment. Het feitelijk aantal lokalen is 2 meer dan nodig is	Op termijn stijgt het aantal groepen met 2 zodat de normatieve leegstand tot 1 groep daalt. Het feitelijk aantal lokalen sluit dan aan op de behoefte.
Eglantier Delft	2	Resp. 956 575	12 (7 plus 5)	De genormeerde huisvesting komt overeen met het fei-telijk aantal groepen op dit moment. Het feitelijk aantal lokalen is 1 meer dan nodig	Deze situatie verandert niet op termijn.
5 mei/ J. Vermeer Delft	2 (waarvan één nieuwbouw)	972 (alleen de bestaande bouw, nieuwbouw onbekend	16 (8 plus 8 in de nieuwbouw)	De genormeerde huisvesting is nog onbekend daar de oppervlakte van de nieuwbouw nog niet bekend is. Het feitelijk aantal lokalen zal 1 meer zijn dan nodig is.	Op termijn zal de school 1 groep meer kennen, de feitelijke lokalensituatie sluit dan aan op de behoefte.

school	aantal loca-ties	bruto m² per locatie	aantal les-lokalen	situatie thans	situatie 2010
Simon Carmiggelt Delft	1	1520	12	De genormeerde huisvesting én de feitelijke lokalensituatie zijn 4 groepen ruimer dan het feitelijk aantal groepen op dit moment.	Deze situatie zal op termijn niet wijzigen.
Delta Delft	2	Resp. 1260 113	12 (10 plus 2)	De genormeerde huisvesting is 2 groepen te krap gelet op het feitelijk aantal groepen op dit moment. Het feitelijk aantal lokalen komt hier echter mee overeen.	Als gevolg van leerlingendaling zal op termijn de noodbouw afgestoten worden.
Bouwsteen Sbao Delft	1	1628	11	De huisvesting is genor-meerd ruimer dan het feite-lijk aantal groepen op dit moment.	Deze situatie zal op termijn niet wijzigen.
Prisma Rijswijk	2	Resp. 2017 1424	27 (14 plus 9 plus 4 tijdelijke lokalen)	De genormeerde huisvesting is 3 groepen ruimer dan het feitelijk aantal groepen op dit moment. Het feitelijk aantal lokalen is 1 meer dan nodig is.	Op termijn slinkt de genormeerde leegstand met 1 groep (uitgaande van handhaving van de tijdelijke lokalen) en sluit het feitelijk aantal lokalen aan op de behoefte
Steen-voorde Rijswijk	1	1644	14 (12 plus 2 tijdelijke lokalen)	De genormeerde huisvesting is 3 groepen te krap gelet op het feitelijk aantal groepen op dit moment. Er zijn 2 lokalen feitelijk minder aanwezig dan nodig zijn.	Op termijn groeit de school met 3 groepen en zal extra huisvesting nodig zijn.
Weth. Brederode Rijswijk	1	1047	8	De genormeerde huisvesting is 2 groepen te krap gelet op het feitelijk aantal groepen op dit moment. Er is 1 lokaal feitelijk minde aanwezig dan nodig is.	Op termijn groeit de school met 1 groep en daalt de genormeerde krapte tot 1 groep. Het feitelijk aantal lokalen sluit dan aan op de behoefte
Elsenburg Sbao Rijswijk	1	823	5	Voor deze school is her-huisvesting gepland.	Afhankelijk van de toekomstige huis-vesting

In algemene zin zijn dislocaties om twee redenen financieel onvoordelig:

- wat betreft de capaciteitsberekening gaat het Rijk ervan uit dat alle noodzakelijke nevenruimten in het hoofdgebouw zitten, zodat voor de berekening van het normatief aantal te huisvesten groepen in een dislocatie voor de gebouwgebonden exploitatievergoeding het bruto aantal m² gedeeld wordt door 105 (dus 105 m² per groep). Dit is nog steeds niet in lijn met de huisvestingsverordening, waarbij per groep uitgegaan mag worden van 115 m²

- per school en niet per gebouw wordt een vaste voet in de rijksvergoedingen verstrekt.

Of het bezit van dislocaties ook effectief leidt tot een nadelige exploitatie, moet in de praktijk blijken (zie onder “exploitatie”).

Conclusies huisvesting

Uit het geboden overzicht blijkt, dat uitgaande van de normeringen vanuit de rijksbekostiging

enkele scholen erg ruim in hun jasje zitten, overigens vaak op basis van bewust gemaakte keuzes.

De andere scholen zijn of krap, of redelijk sluitend gehuisvest (met hooguit beperkte leegstand van één tot twee groepen op termijn).

Er liggen gelet op de verhouding genormeerde huisvesting – huisvestingsbehoefte geen of, bij de bekostigingstechnisch te ruim bemeten scholen, beheersbare risico’s.

Te nemen besluit huisvesting

Geen.

Aanbevelingen huisvesting

Geadviseerd wordt naar aanleiding van de nieuwe, actuele prognose als bovenbedoeld in overleg met de schooldirecteuren de huisvestingssituatie van de scholen opnieuw onder de loep te nemen.

e. onderhoud

Delft en Rijswijk beheren gezamenlijk 21 in permanente bouwaard opgetrokken schoolgebouwen (waarvan 9 gebouwen dislocatie zijn), alle eigendom van de gemeente in kwestie met uitzondering van de locatie Hugo de Groot van Freinet (Delft) en de locatie Sri-Lankapad bij Delta (Delft).

Daarnaast hebben drie scholen noodbouw, twee (Prisma en Steenvoorde, beide in Rijswijk) als “onderdeel” van het hoofdgebouw en één (Vrijenban, Delft) als aparte locatie.

Voorts zijn er gymnastieklokalen in of aangebouwd aan de scholen. De situatie op dit punt wordt nader onderzocht en voorlopig als PM genoteerd.

De permanente gebouwen hebben de volgende bouwjaren:

school locatie bouwjaar/jaren

Omnibus Poptahof-Noord 1964, in 2000 uitgebreid en gerenoveerd

Van Alkemadestraat 2002

Freinet Loevesteinplaats 1993

De Vriesstraat 1999

Hugo de Grootstraat onbekend

Thijsseschool 2003

Vrijenban Maria Duystlaan 1954, na 1995 uitgebreid engerenoveerd Brasserskade 1990

Brasserskade onbekend

Eglantier I. Boudier Bakkerstraat 1967, in 2001 uitgebreid en gerenoveerd

Roland Holstlaan 1969

5 mei/ Van Rijslaan 1972

J. Vermeer nieuwbouw 2003

S. Carmiggelt Fuutlaan 1978

Delta Derde Werelddreef 1993

Sri-Lankapad 1981

Bouwsteen Griegstraat 1976

Prisma W. van Rijswijkstraat 1973/1981

Beetslaan 1931

Steenvoorde Poelslaan 1963

Weth. Brederode Van Goedendorplaan 1986/1998

Elsenburg nieuwe locatie is gepland

Teneinde op eenzelfde peilmoment en volgens dezelfde criteria inzicht te krijgen in de actuele onderhoudssituatie van de scholen, is opdracht gegeven aan bureau Ben van der Vlist te Bergambacht om de permanente schoolgebouwen te schouwen uitgezonderd de gebouwen die op korte termijn afgesloten worden.

Deze gebouwenschouw levert per schoolgebouw en in geld gekapitaliseerd een beeld op van:

- indien van toepassing: het onderhoud (kort- en langcyclisch) dat nog uitgevoerd moet worden om het gebouw aan de in gezamenlijkheid geformuleerde criteria van adequate onderhoudstoestand te laten voldoen

- het meerjaren onderhoud dat in de periode 1 januari 2004 – 1 januari 2024 uitgevoerd moet worden, waarbij alleen de eerste vijf jaar gekapitaliseerd worden.

- indien van toepassing: onderhoud dat op korte termijn na 1 januari 2009 (dus na de gekapitaliseerde periode meerjaren onderhoud) noodzakelijk is en dat een ingrijpend (dus kostbaar) karakter heeft c.q. ernstige gebreken of constructiefouten.

Doelstelling van het onderzoek en de daaruit te trekken conclusies is, dat het nieuwe bestuur in de optiek van de projectgroep:

- gebouwen zonder achterstallig onderhoud dient te ontvangen, c.q. een afkoopsom bij de overdracht van de gebouwen moet ontvangen waarmee een eventueel geconstateerde achterstand in één keer kan worden weggewerkt

- een meerjarenonderhoudsvoorziening per gebouw mee moet krijgen, die in ieder geval (dus minimaal) afdoende is om het meerjarenonderhoud voor een periode van 5 jaar, gerekend vanaf 2004 (dus tot en met het jaar 2008) te kunnen uitvoeren, daarbij wel rekening houdend met de naar verwachting van rijkswege nog te ont-vangen materiële bekostiging voor meerjarenonderhoud (norm-dotaties).
Voorzieningen die lager zijn, dienen minimaal tot dat niveau te worden aangezui-verd.
Voorzieningen die hoger zijn, behoeven geen aanpassing.

Voorts acht de projectgroep het wenselijk dat het nieuwe bestuur bij de start een meerjaren-onderhoudsplanning per gebouw meekrijgt over de periode t/m 2024.

De noodlokalen blijven hierbij buiten beschouwing. Deze zijn en blijven eigendom van de gemeente als lokale overheid; bovendien wordt voor deze lokalen – gelet op hun afschrijvingstermijn – geen vergoeding voor meerjarenonderhoud van Rijkswege gegeven.

De schouw heeft inmiddels plaatsgevonden en de rapporten terzake zijn door Van der Vlist aan de respectievelijke gemeenten ter hand gesteld.
De rapporten wijzen het volgende uit:

o Er is geen sprake van achterstallig onderhoud.

o Zowel Delft als Rijswijk zal echter ultimo 2003 een extra bedrag moeten fourneren ten behoeve van het meerjarenonderhoud voor de jaren 2004 t/m 2008, Delft ad
€ 125.100,-- en Rijswijk ad € 163.300,--
Dit extra bedrag is nodig omdat de rijksvergoeding voor meerjarenonderhoud ontoereikend is voor het op adequate wijze uitvoeren van onderhoud, hetgeen manifest wordt op het moment dat er grote onderhoudsactiviteiten uitgevoerd moeten worden.
Daarnaast leidt de bekostigingssystematiek (een vast bedrag per school, niet per gebouw) tot een ongunstige bekostiging van het meerjarenonderhoud zodra een school meer dan één locatie heeft. Dit speelt zowel Delft als bij Rijswijk; beide hebben bewust gekozen voor meerdere locaties van een aantal scholen zodat het openbaar onderwijs optimaal toegankelijk en bereikbaar is.

Bij de schouw is de Elsenburg niet meegenomen, aangezien voor deze school nieuwbouw gepland wordt. Het huidige gebouw zal dan ook niet in juridisch eigendom overgedragen worden.

Aangezien ook de nieuwbouw ten behoeve van de school Johan Vermeer-5mei/Dalton niet iss meegenomen in de schouw, zal van deze school alleen het gebouw aan de Van Rijslaan aan de nieuwe stichting in juridisch eigendom overgedragen worden.

Het nieuwe bestuur wordt geadviseerd voor alle aan hem overgedragen gebouwen een meerjarenonderhoudsplanning op te (laten) stellen, inclusief de activiteiten die (op dit moment nog) voor rekening van de gemeentelijke overheid komen gelet op de vigerende huisvestingsverordeningen. De reden hiervan is, dat de uitgevoerde schouw een quickscan in het kader van het onderzoek naar verzelfstandiging en bestuurlijke schaalvergroting betreft en voor een meerjarenonderhoudsplanning een te korte termijn bestrijkt.

Hieronder wordt weergegeven welke onderhoudsvoorzieningen er resp. ultimo 2001 en ultimo 2002 bij de beide partners aanwezig waren.

Beide partners hebben een (bovenschoolse) voorziening meerjarenonderhoud voor enerzijds de reguliere basisscholen en anderzijds de speciale school voor basisonderwijs:

bevoegd gezag

bedrag voorziening ultimo 2001

bedrag voorziening ultimo 2002

opmerkingen

Delft

BaO: 162.487

SBaO: 50.147

BaO: 270.423

SBaO: 49.308

De voorzieningen worden gevormd door saldering, d.w.z. niet door dotatie op basis van een meerjaren-planning, maar door saldering: het saldo van inkom-sten en uitgaven onderhoud wordt aan de voorziening onttrokken danwel daaraan toegevoegd.
In de saldi zitten ook opgenomen gelden voor vervan-ging ICT. Voor ICT is een DIA-platform voor het gehele onderwijs in Delft ingesteld, waaraan de scholen gelden afdragen. Dit platform draagt zorg voor aanschaf en vervanging van de hardware en neemt de beheerstaken op zich. Dit impliceert dat in de voorziening geen vervangingsgelden voor hardware zitten.

Wat betreft de scholen Delta en Freinet is er voorts nog sprake van constructiefouten. Dit betreft o.a. het feit dat er tegeltjes aan de buitenzijde zijn gebruik die binnenkwaliteit hebben.

E.e.a. zal in de gebouwenschouw tot uiting komen.

Blijkens mededeling van de ambtenaar in kwestie zal de onderhoudsreserve regulier onderwijs in 2003 afnemen. Voornaamste oorzaak is het voornemen om een groot deel van de onderhoudsachterstand op de 5 Mei Daltonschool gedurende de loop van 2003 weg te werken en de C.V.-installatie op de Eglantier te vervangen.

Rijswijk

BaO: 54.431

SBaO: 4.345

negatief

Tot 31 december 2000 werd aan de voorzieningen toegevoegd c.q. onttrokken op basis van saldering. Sinds 1 januari 2001 vindt dotatie plaats vanuit de begroting in één reserve. Vanaf 1 januari 2003 wordt vanuit de begroting gedoteerd per reserve/voorziening.

Het saldo BaO 2001 is incl. het saldo voor De Startbaan, dat nog overgeheveld moeten worden naar Den Haag zodra bekend is om welke bedrag het gaat.

Conclusies onderhoud

Er is geen sprake van achterstallig onderhoud.
Zowel Delft als Rijswijk zal echter ultimo 2003 een extra bedrag moeten fourneren ten behoeve van het meerjarenonderhoud voor de jaren 2004 t/m 2008, Delft ad € 125.100,-- en Rijswijk ad € 163.300,--, dit op grond van de door bureau Van der Vlist uitgevoerde gebouwenschouw.
Dit extra bedrag is nodig omdat de rijksvergoeding voor meerjarenonderhoud ontoereikend is voor het op adequate wijze uitvoeren van onderhoud, hetgeen manifest wordt op het moment dat er grote onderhoudsactiviteiten uitgevoerd moeten worden.

Te nemen besluit onderhoud

Ten behoeve van het meerjarenonderhoud van de scholen in de jaren 2004 t/m 2004 wordt ultimo 2003 een extra bedrag aan het nieuwe bestuur ter beschikking gesteld.

Voor Delft is dit bedrag € 125.100,--, voor Rijswijk € 163.300,--.

Het gebouw van de Elsenburg wordt door Rijswijk niet in eigendom overgedragen aan de nieuwe stichting, aangezien voor deze school nieuwbouw voorzien wordt.

Wat betreft de school J. Vermeer-5mei/Dalton wordt uitsluitend het gebouw aan de Van Rijslaan aan de nieuwe stichting in eigendom overgedragen.

Aanbevelingen onderhoud

Het nieuwe bestuur wordt geadviseerd voor alle aan hem overgedragen gebouwen een meerjarenonderhoudsplanning op te (laten) stellen, inclusief de activiteiten die (op dit moment nog) voor rekening van de gemeentelijke overheid komen gelet op de vigerende huisvestingsverordeningen.

f. inrichting

Onder deze noemer is gekeken naar de stand van zaken en de voorzieningen voor onderwijsleerpakket (incl. audiovisuele apparatuur), meubilair en ICT.

Onderwijsleerpakket en meubilair

Door de werkgroep die hiernaar in opdracht van de projectgroep onderzoek heeft gedaan, is een inventarisatie gehouden van de beschikbare reserves en de vervangingsbehoeften wat betreft onderwijsleerpakket en meubilair. Hieronder wordt één en ander samengevat in kaart gebracht.

Voor Delft geldt, dat in de afgelopen vijf jaar methodes regelmatig vervangen zijn.
Niet alle scholen hebben meerjarenplanningen vervanging/vernieuwing OLP. Niet in alle gevallen is het benodigde investeringsbedrag bekend.
Mutatis mutandis geldt hetzelfde voor meubilair bij Delft. Veel meubilair is recentelijk vervangen en nu up-to-date.
De scholen beheren zelf de reserves onderwijsleerpakket en meubilair.

Voor Rijswijk geldt eveneens dat regelmatig vervangingen/vernieuwingen zijn gepleegd.
Op één school na hebben alle scholen een meerjarenplanning vervanging/vernieuwing OLP en meubilair.
Ook voor Rijswijk geldt, dat veel meubilair recentelijk is vervangen.
De scholen bouwen zelf middels dotaties t.l.v. de begroting reserves voor inrichting op. Er is sprake van zelfbeheer (zelf bepalen de directeuren welke investeringen nodig zijn en zorgen zij dat er voldoende geld voor is).

Hieronder is in tabel gezet wat de te verwachten investeringen onderwijsleerpakket en meubilair zijn de komende vijf jaar en welke reserves daartegenover staan ultimo 2002:

bevoegd gezag	investe-ringen olp komende 5 jaar	investe-ringen meubilair komende 5 jaar	totaal investe-ringen komende 5 jaar	reserves ultimo 2002	opmerkingen
Delft	154.500	86.500	241.000	419.000	Investeringsplan 5 mei-school olp wordt nog opgesteld
Rijswijk	107.000	25.000	132.000	275.428	Voor de BaO-scholen zit in de reserve nog geld modernisering olp. Voor de SBaO zit nog een deel ICT-reservering in de re-serve (zie ook onder “ICT”.

Hierbij zij aangetekend dat de komende vijf jaar ook jaarlijks vanuit het Rijk gelden ontvangen worden voor meerjaren investeringen onderwijsleerpakket en meubilair (norm-dotaties). Die zijn in bovenstaand overzicht buiten beschouwing gelaten.

ICT

Voor Delft geldt, dat alle scholen per 1 januari 2004 van een netwerk zijn voorzien via het ingestelde DIA-platform (zie ook de tabel inzake onderhoudsvoorzieningen onder “opmer-kingen”), ICT brengt geen extra kosten met zich mee. In 2004/2005 moeten de eerste computers vervangen worden, waarvoor ca. 100.000,-- moet worden gereserveerd. Er is geen bovenschoolse ICT-voorziening, gelden voor vervanging maken onderdeel uit van de reserve onderhoud gebouwen.

Voor Rijswijk geldt, dat alle scholen uitgezonderd de Elsenburgschool inmiddels volledig van een netwerk zijn voorzien. Voor de Elsenburgschool wordt dit gerealiseerd wanneer deze school in het nieuwe gebouw zit. De voorziening vervanging ICT is dan ook op 0 gesteld uitgezonderd die van de Elsenburgschool, hiervoor staat ca. 8.500,-- (onderdeel van de reserve onderwijsleerpakket/meubilair als hierboven vermeld).
Vanaf 1 januari 2003 wordt 21,7% van de londo-component OLP gereserveerd voor vervanging/vernieuwing ICT.

Conclusies inrichting

Gelet op de opgebouwde reserves enerzijds en de investeringsplannen anderzijds alsmede de hoogte van de jaarlijkse rijksvergoeding voor vervanging/vernieuwing onderwijsleerpakket/
meubilair/ICT kan gesteld worden dat op deze punten geen financiële risico’s bestaan.

Te nemen besluit inrichting

Per 1 januari 2004 zal er geen wijziging optreden in de mate waarin de schooldirecteuren op dit moment de beschikking en het beheer hebben over de financiële middelen voor inrichting.

Aanbevelingen inrichting

Het nieuwe bestuur overlegt met de schooldirecteuren over verdere afspraken inzake budgethouderschap in lijn met het onder de hoofdstukken “bestuursfilosofie; bestuursvorm” en “bovenschools management; schoolmanagement” gekozen uitgangspunt van integraal verantwoordelijk schooldirecteuren, die voorts het primaat hebben wat betreft het onderwijs(kundig beleid) op hun school.
Het verdient aanbeveling de directeuren vervolgens de beschikking te geven over/toegang te verstekken tot één uniform, geautomatiseerd boekhoudsysteem teneinde inkomsten en uitgaven goed te kunnen monitoren.

f. exploitatie en overige geldstromen

exploitatie

Bij de bestudering van de door Delft en Rijswijk beschikbaar gestelde exploitatiegegeven kan het volgende worden geconstateerd:

- de wijze van vastlegging van exploitatie-inkomsten en –uitgaven geven weinig tot onvoldoende inzicht in onder- en overschrijding, in ieder geval niet op kostenpost-niveau en slechts beperkt op schoolniveau.

- door dit verschil in vastlegging is vergelijking tussen beide partners ook slecht mogelijk

- door de wijze waarop bij Delft voorzieningen/reserves worden opgebouwd, niet door gerichte dotaties vanuit de begroting/lopende exploitatie, maar door saldering op de betreffende posten aan het einde van het jaar, kunnen geflatteerde exploitatieresultaten ontstaan.

In de huidige situatie levert deze wijze van boekhouden en verantwoorden geen problemen op: immers, integraal bestuur betekent onderdeel ook van de gemeentelijke financiën.
Dreigende toekomstige tekorten kunnen in principe vanuit de algemene middelen worden opgevangen.

Echter, als er sprake gaat worden van ontvlechting – losmaken van de onderwijsexploitatie van de gemeentelijke exploitatie – is er meer nodig om verantwoord uitspraken te kunnen doen en in het verlengde daarvan als partners besluiten te kunnen nemen die een gezonde financiële start van het gefuseerde bestuur mogelijk maken. Een privaatrechtelijke rechtspersoon moet het immers doen met de beschikbare gelden, voorzieningen en reserves.
Men kan zich niet permitteren jaarlijks de exploitatie sluitend te krijgen door te salderen met reserves/voorzieningen en zo deze meerjaren budgetten uit te hollen zodat op het moment dat zij voor investeringen aangesproken worden, het risico bestaat dat er onvoldoende dekking voor deze investeringen is.

Bovenstaande brengt met zich mee, dat

- én een slechts globaal beeld bestaat over de mate waarin de scholen met de rijksvergoeding materiële instandhouding uitkomen

- én in het te nemen besluit nog een extra onderzoeksmoment is opgenomen

Onderstaand is opgenomen welke gegevens beschikbaar zijn gesteld en welke constateringen per bevoegd gezag daarbij gemaakt kunnen worden:

Delft

De exploitaties van de scholen zijn getotaliseerd en op het niveau van groepsafhankelijke en leerlingafhankelijke kosten bekend.

De exploitaties in 2001 sluiten op 0 door de saldering van ev. positieve en negatieve resultaten met de reserves. Door wijziging van systemen/systematiek is op dit moment geen uitsplitsing vóór saldering te geven.

Wel is door Ernst&Young eind 2001 een financieel onderzoek ingesteld naar de besteding van de schoolbudgetten 2000 van de openbare basisscholen. Dit rapport is ter beschikking.

Samenvattend gaf het jaar 2000 grosso modo een beeld van in totaal licht overschrijdende exploitaties, waarbij enkele scholen overhielden.

Overigens werd er in mondelinge informatie van de gemeentelijke werkeenheid openbaar onderwijs op gewezen dat het onderzoek van de accountant over 2000 zeer beperkt was en dat in het algemeen de exploitatie van de scholen onder druk staat met name als gevolg van de schoonmaak- en energiekosten. Indicatief voor een exploitatie in evenwicht kan zijn dat de totale reservepositie van Delft over de jaren heen is toegenomen.

Rijswijk

Door Rijswijk is een uitzuivering van de exploitatie over 2002 gemaakt zodat de dagelijkse inkomsten en uitgaven per kostenpost per school zichtbaar zijn gemaakt. Dit overzicht is beschikbaar.

De exploitatie-overzichten 2000 en 2001 zijn eveneens beschikbaar, doch niet uitgezuiverd van meerjarenkosten en –inkomsten.

Samenvattend biedt definitief 2002 het beeld dat de scholen over de jaren heen wisselend overschrijden en onderschrijden. Niet duidelijk is wat de oorzaken van dit wisselend beeld zijn.

Zowel voor Delft als voor Rijswijk geldt dat niet echt goed inzicht bestaat in de oorzaken van overschrijdingen. Voor beide geldt eveneens dat het getoonde beeld consistent is en dat er in de nabije toekomst geen specifieke mee- of tegenvallers verwacht worden.

Geen van beide partners heeft exploitatiereserves.

Er zijn geen steunstichtingen.

Conclusies exploitatie

Door de wijze van vastlegging kunnen geen eenduidige conclusies voor de scholen van de twee partners getrokken worden.
Geen van beide partners heeft een exploitatiereserve waarmee schommelingen in de exploi-tatie kunnen worden opgevangen. Om die reden dient er nadere zekerheid te ontstaan over het sluitend zijn van de individuele schoolexploitaties incl. de noodzakelijke jaarlijkse dotaties voor meerjaren onderhoud en meerjaren investeringen onderwijsleerpakket/meubilair/ICT.

Te nemen besluit exploitatie

Nog vóór de beoogde datum van verzelfstandiging en bestuurlijke fusie zal cijfermatig zo zoveel mogelijk zekerheid worden geboden over het sluitend zijn van de schoolexploitaties.
De huidige situatie wat betreft budgethouderschap van de schooldirecteuren over exploitatiegelden wordt per 1 januari 2004 gecontinueerd.

Aanbevelingen exploitatie

Het nieuwe bestuur overlegt met de schooldirecteuren over verdere afspraken inzake budgethouderschap in lijn met het onder de hoofdstukken “bestuursfilosofie; bestuursvorm” en “bovenschools management; schoolmanagement” gekozen uitgangspunt van integraal verantwoordelijk schooldirecteuren, die voorts het primaat hebben wat betreft het onderwijs(kundig beleid) op hun school.

Geadviseerd wordt als nieuw bestuur op het gebied van financieel beheer en beleid te gaan werken volgens de zgn. planning&control-cyclus.
Deze cyclus is één van de instrumenten die door Twijnstra Gudde wordt genoemd in het kader van beheersing van risico’s en optimalisering van de mogelijkheden van lumpsumbekostiging. Deze cyclus voorziet echter ook in de huidige bekostigingssystematiek in de behoefte van schoolbesturen om te komen tot een zo optimaal mogelijke inzet van de beperkte financiële middelen, prioritering daarvan op basis van meerjaren keuzes en beheersing van de kostenstromen. Dit zijn alle doelstellingen die aan de basis liggen van de planning&control-cyclus.

Bij planning&control wordt uitgegaan van:

- het meerjaren onderwijskundig beleid en de middelen die daarvoor nodig zijn

- eerst vaststellen van de behoeften en dan pas confrontatie met de middelen, zodat keuzes en prioriteiten gefundeerd en in meerjarenperspectief gemaakt kunnen worden.

Hiermee wordt tevens de mogelijkheid geboden niet-sluitende jaarbegrotingen goed te keuren, mits binnen de gegeven meerjaren periode de inkomsten en uitgaven sluitend zijn.

Slotopmerking exploitatie

In algemene zin wordt ook voor die scholen, die per saldo een sluitende exploitatie hebben of zelfs een positief saldo, geadviseerd om te trachten de kosten van posten, waarop structureel overschreden wordt, terug te dringen als daaraan geen bewuste keuze ten grondslag ligt.

Immers, deze structurele overschrijdingen kunnen ervoor zorgen dat de totale exploitatie van een school zonder dat dit bewust gebeurt in enig jaar negatief uitvalt indien er additionele tegenvallers in dat jaar zijn.

overige geldstromen

Bij Rijswijk is er sprake van vrijwillige ouderbijdragen. De ouderraden stellen zelf de ouderbijdrage vast, innen, besteden en verantwoorden deze. Er vindt geen verantwoording aan het bevoegd gezag plaats.

Bij Delft is bij sommige scholen sprake van een ouderbijdrage. Ook hierover vindt geen verantwoording aan het bevoegd gezag plaats.

Rijswijk noch Delft kent structurele sponsoring, anders dan de incidentele sponsorloop en advertenties in schoolkranten.

Conclusies overige geldstromen

Hier is geen sprake van financiële risico’s, er zijn geen maatregelen nodig.

Te nemen besluit overige geldstromen

Geen.

Aanbevelingen overige geldstromen

Geadviseerd wordt dan ook om jaarlijks verantwoording van deze en andere in en rond de scholen bestaande geldstromen/potjes aan het bevoegd gezag te laten plaatsvinden.

h. contracten met derden

Beide partners hebben (meerjaren) contracten afgesloten:

Delft

Los van contracten voor kopieerapparatuur, beveiliging etc. is er een schoonmaakcontract met Makzo afgesloten (looptijd één jaar) en met de ARBO-Unie als arbodienst.

Daarnaast wordt de administratie verricht door de gemeente Delft, waarmee een overeenkomst is gesloten. Inmiddels is geregeld dat voor de nieuwe organisatie men de handen vrij heeft wat betreft de keuze van administratiekantoor.

Rijswijk

Ook hier lopen contracten voor beveiliging e.d. Afgezien daarvan is er een schoonmaak-contract (niet nader gespecificeerd) en een contract met de ARBO-Unie als arbodienst.

De administratie wordt verricht door de gemeente Rijswijk, waartoe ook een contract is gesloten. De gemeente verricht ook voor andere scholen de administratie. Inmiddels is geregeld dat voor de nieuwe organisatie men de handen vrij heeft wat betreft de keuze van administratiekantoor.

Hoewel beide partners dezelfde arbodienst hebben, hebben zij toch besloten een nieuw offertetraject in te gaan met verschillende arbodiensten, om zo tot een nieuw contract en een nieuwe prijsstelling, mogelijk met een andere arbodienst te komen.

Ten aanzien van salarisadministratie geldt, dat een bevoegd gezag maar bij één administratie-kantoor kan zijn aangesloten, CASO (het salarissysteem van het onderwijs, onderhouden door PinkRoccade) kent geen andere mogelijkheid.

Om die reden hebben Delft en Rijswijk hun contractuele verplichtingen op dit punt inmiddels verbroken.

Het verdient echter aanbeveling snel te starten met de keuze voor een administratiekantoor, zodat de goede en tijdige overdracht van gegevens mogelijk is en de salarisbetalingen geen gevaar lopen.

Ten aanzien van het schoonmaakonderhoud geldt dat hiermee per school verschillend kan worden omgegaan, waarbij als randvoorwaarde kan worden gesteld dat de uitgaven binnen de rijksvergoeding terzake blijven of, als bewust voor overschrijding gekozen wordt, elders binnen de rijksvergoeding kunnen worden opgevangen.

Bij contractering voor een groter aantal scholen kunnen mogelijke schaalvoordelen worden bereikt; overigens blijkt dit uit ervaring niet altijd op te gaan, dat is mede afhankelijk van de ard en met name de bewerkelijkheid van de schoolgebouwen in kwestie en hoe bedrijven daar tegenaan kijken.

Afgezien van contracten voor administratie, arbozorg en schoonhouden heeft geen van beide partners opgegeven contracten voor andere diensten/leveringen te hebben afgesloten, anders dan reguliere onderhoudscontracten.

Conclusies contracten met derden

Aangezien de contractuele verplichtingen met betrekking tot salarisadministratie door beide partners zijn beëindigd, ligt hier geen financieel risico meer.

Ook verder liggen er geen financiële risico’s, anders dan in de exploitatiesfeer bij overschrijding van de rijksvergoedingen.

Te nemen besluit contracten met derden

Hoewel beide partners gebruik maken van de diensten van de ARBO-Unie, zal een nieuw offertetraject worden opgestart voor de keuze van een arbodienst per 1 januari 2004.

Aanbevelingen contracten met derden

Geadviseerd wordt beleid te ontwikkelen ten aanzien van de uitvoering van het schoonmaakonderhoud en overigens alle lopende onderhoudscontracten onder de loep te nemen, op te schonen dan wel te optimaliseren qua prijs-kwaliteitverhouding.

i. overige gemeentelijke uitgaven

Door geen van beide gemeenten worden anders dan als bevoegd gezag en anders dan wegens onderwijsachterstandenbeleid uitgaven ten gunste van de openbare scholen gedaan.

Naast het reguliere personeel (zie hierna onder “formatie”) heeft zowel Delft als Rijswijk personeel in dienst ten laste van de gemeente als lokale overheid.

Bij Rijswijk gaat het om:

- remedial teaching: ca. 1,6 full-time baan (fte)

- NT-2-leerkrachten REON: ca. 0,8 fte

- maatschappelijk werk Elsenburgschool: ca. 0,2 fte

- ID-banen: ca. 6,5 fte

- vakonderwijs: ca. 1 fte.

Bij Delft gaat het om:

- OALT: ca. 3,2 fte. Dit personeel wordt ook ingezet op scholen van andere
bevoegde gezagen, die daarvoor op declaratiebasis betalen.

- GOA: bijna 6 fte

- vakonderwijs: ca. 1,5 fte

- taakrealisatie: ca. 1 fte.

Op het gebied van OALT liggen er financiële risico’s in het licht van de plannen van het kabinet om per 1 augustus 2004 de bekostiging van het OALT-onderwijs te beëindigen. De risico’s concentreren zich bij het openbaar onderwijs in Delft, aangezien alle OALT-leerkrachten voor het gehele primair onderwijs in Delft verbonden zijn aan één openbare school.

Mutatis mutandis geldt dit op dezelfde wijze voor NT-2 in Rijswijk; ook daar zijn alle NT-2-leerkrachten voor het gehele primair onderwijs in Rijswijk verbonden aan één openbare school.

Voor ander bovenformatief personeel, bekostigd uit additionele gemeentelijke gelden (zoals vakonderwijs), geldt dat de nieuwe stichting terzake hetzelfde risico zal gaan lopen als het bijzonder onderwijs in de gemeenten thans reeds loopt. Een additionele regeling daarvoor is dan ook niet relevant, bij beëindiging/inkrimping (als de gemeenten dat op enig moment al gaan overwegen) zal één behandeling gelden zowel voor het openbaar als het bijzonder onderwijs.

Conclusies overige gemeentelijke uitgaven

Mede afhankelijk van de uitvoering van de voornemens van het kabinet Balkenende-II ten aanzien van OALT liggen er hier in Delft én bij het NT-2 onderwijs in Rijswijk potentiële financiële risico’s.
Op deze additionele gelden die van de gemeente als lokale overheid worden ontvangen, zijn personeelsleden aangesteld en daarmee verplichtingen aangegaan.

Te nemen besluit overige gemeentelijke uitgaven

j. formatie

Naar de formatie is uitsluitend gekeken om te bezien of de verplichtingen door de beschikbare budgetten (formatiebudget en schoolbudget) gedekt worden en of, en zo ja in welke mate, structurele verplichtingen zijn aangegaan ten laste van het schoolbudget.

Wat betreft de formatiebudgetten zijn daarbij de schooljaren 2001-2002, 2002-2003 en 2003-2004 bezien.

Er is verder geen inhoudelijk onderzoek gedaan naar de inzet van de formatiebudgetten aangezien deze inzet zowel voor Delft en Rijswijk past binnen de reguliere voor het primair onderwijs geldende functiebouwwerk. Waar er afwijkingen of bijzonderheden zijn, zijn deze apart vermeld.

Tevens is gekeken naar eventuele andere budgetten/reserves (schoolbudget, nascholing, frictiefonds e.d.), de omvang daarvan en het beslag daarop, alsmede naar de wijze waarop eventueel spaarverlof is gedekt.

formatiebudgetten en formatieplanning

Beschikbaar zijn:

-           van Delft de formatieopstelling 2001-2002, het bestuursformatieplan 2002-2003
            incl. formatieprognoses 2003-2004, 2004-2005 en 2005-2006 alsmede de
            formatieopstelling 2003-2004

- van Rijswijk de formatieopstellingen 2001-2002, 2002-2003 en 2003-2004.

Hieronder is weergegeven de mate waarin Delft en Rijswijk uitkomen met hun formatiebudget.

bevoegd gezag

saldo

2001-2002

saldo

2002-2003

saldo

2003-2004

opmerkingen

Delft

- 24 fre’s

- 306 fre’s

- 4 fre’s

Het negatieve saldo 2003-2004 is ontstaan uit afrondingsver-schillen; per saldo sluiten de inkomsten en uitgaven op bestuursniveau

Rijswijk

+ 11 fre’s

- 165 fre’s

- 122 fre’s

Geen

Het saldotekort van Delft in 2002-2003 is opgevangen vanuit middelen i.v.m. detachering (thans is er geen detachering meer), compensatie voor het wegvallen van de PKI-formatie vanuit het schoolbudget en dekking van het resterende tekort uit het schoolbudget.

Het saldotekort van Rijswijk in 2002-2003 is deels uit additioneel beschikbaar gekomen geldmiddelen en voorts uit het schoolbudget gedekt.

Het saldotekort van Rijswijk in 2003-3004 wordt eveneens opgevangen door het schoolbudget. Dit tekort komt grosso modo overeen met het PKI-budget, dat per 1 augustus 2002 uit het formatiebudget verdwenen is en in het schoolbudget is opgenomen.

Voor Delft is een meerjarenformatieplanning beschikbaar (opgenomen in het formatieplan 2002-2003). Deze laat een daling zien van resp. ruim 6,5 fte (per 1 augustus 2003) en vervolgens nog eens twee keer ruim 5 fte (resp. per 1 augustus 2004 en 2 augustus 2005).

Voor Rijswijk is geen meerjarenformatieplanning overhandigd. De leerlingprognose voorziet echter een stabiele tot licht groeiende tendens (2001: 1247 leerlingen, 2002: 1246 leerlingen, 2010: 1307 leerlingen), zodat het beschikbare formatiebudget wat het structurele deel betreft stabiel zal blijven.

Er zijn bij enkele scholen bijzondere formatieregelingen (een directeur en twee locatieleiders, bouwcoördinatoren en een meerhoofdige leiding), die echter alle binnen het reguliere formatiebudget bekostigd worden

In Delft is bepaald dat iedere school met minimaal 200 leerlingen recht heeft op een adjunct-

directeur naast de directeur.

Alle functies in de formatieplannen zijn reguliere binnen het primair onderwijs bestaande functies zonder nadere functiedifferentiatie.

Conclusies formatiebudgetten en formatieplanning

Voor de toekomst ligt hier een potentieel risico.

Te nemen besluit formatiebudgetten en formatieplanning

Vóór 1 januari 2004 wordt er een geïntegreerd formatieplan 2003-2004 voor Delt/Rijswijk gemaakt alsmede een gezamenlijk meerjarenperspectief teneinde de formatie-ontwikkeling in de gezamenlijkheid inzichtelijk te maken én hiervoor beleid te ontwikkelen. Dan kunnen ook de potentiële risico’s die hier liggen zichtbaar gemaakt worden.

Aanbevelingen formatiebudgetten en formatieplanning

Beleid en centrum kunnen daarbij het personeelsbeleid optimaliseren.

Schoolbudgetten en andere personele voorzieningen/reserves

Delft en Rijswijk hebben ieder een reserve FBS, te beschouwen als een frictiefonds.

Bij Delft bevat deze reserve naast verzilverde fre’s ook gelden, afkomstig uit de gemeentelijke algemene middelen. Deze reserve is daarom een frictiefonds niet alleen op personeel gebied, maar ook op materieel gebied.

Beiden hebben ieder voorts een reserve schoolbudget.

Delft heeft voorts een reserve nascholing; Rijswijk heeft die niet, de nascholingsgelden worden daar jaarlijks volledig door de scholen besteed. Geen van beide heeft een meerjaren nascholingsplan.

Overigens zijn er geen personele voorzieningen of reserves.

Hieronder zijn deze reserves in een tabel geplaatst samen met het bedrag dat ieder van de partners in het kalenderjaar 2002 aan schoolbudgetgelden ontving.

De reserves zijn de standen ultimo 2001 met uitzondering van de FBS-reserve: bij Rijswijk is deze per 1 augustus 2002.

bevoegd gezag

reserve

FBS

reserve

schoolbudget

reserve nascholing

schoolbudget

kalenderjaar 2002

Delft

531.060

180.284

110.887

577.206

Rijswijk

BaO: 40.382

SBaO: 18.990

(1 augustus 2002)

77.983

Niet aanwezig

200.581

Beide bevoegde gezagen gebruiken een deel van het schoolbudget om personeel, in het verleden op PKI-fre’s aangesteld, te bekostigen aangezien dat budget van het formatiebudget is overgeheveld naar het schoolbudget.

Afgezien van het feit dat Rijswijk onderwijsassistenten (in totaal ca. 2,8 fte) ten laste van het schoolbudget heeft aangesteld, is Delft noch Rijswijk structurele personele verplichtingen ten laste van het schoolbudget aangegaan.

Beiden besteden schoolbudgetgelden aan IPB (nieuw beleid/scholing) en zaken als salarisreparatie herintreders, betaald ouderschapsverlof, BGZ, kosten vervangers als de ondergrens voor de vervangingspool waar beiden in zitten niet gehaald wordt, zij-instromers, advertentiekosten, LIO-ers e.d.

Eveneens voor beiden geldt dat zij jaarlijks op de schoolbudgetgelden overhouden.

Beide bevoegde gezagen hebben te maken met spaarverlof en zijn daartoe aangesloten bij de Stichting Spaarfonds.

Conclusies schoolbudgetten en andere personele voorzieningen/reserves

Hoewel er aan de nascholingsbudgetten geen meerjarenplanningen ten grondslag liggen, zijn naar blijkt de behoeften en financiële ruimte met elkaar in evenwicht.

De verplichtingen op het gebied van spaarverlof zijn afgedekt door de Stichting Spaarfonds.

Geconstateerd kan worden dat hier geen financiële risico’s liggen.

Te nemen besluit schoolbudgetten en overige personele voorzieningen/reserves

Geen.

k. personeel

personeel

Ook hiervoor geldt dat alleen gekeken is naar de mogelijke financiële risico’s.

Onderzoek is gedaan naar respectievelijk:

- toelagen/gratificaties anders dan b.v. extra verlofuren, die vanuit het formatiebudget of door het Vervangingsfonds worden gedekt.

- personeel voor eigen rekening, anders dan waarvoor rijksvergoeding wordt ontvangen (zoals bij schoonmaakpersoneel het geval is) en afgezien van de eerder onder “overige gemeentelijke uitgaven” vermelde personeelsleden

- langdurig zieken met een mogelijk problematisch reïntegratietraject

- arbeidsconflicten

- WAO-ers

- wachtgelders

- ziekteverzuimcijfers

- leeftijdsopbouw

Afgezien van de ziekteverzuimcijfers en de leeftijdsopbouw, waarbij gebruik is gemaakt van CASO-overzichten, is alle informatie uit gesprekken verkregen.

De reden dat het onderzoek hiertoe beperkt is, is gelegen in het feit dat de Wet op het Primair Onderwijs sluitende waarborgen biedt voor het personeel dat in dienst is van de openbare scholen van Delft en Rijswijk.

Artikel 49, dat handelt over bestuursoverdracht van openbare scholen, stelt in lid 3 dat

“in de akte (de notariële overdrachtsakte, red.) wordt bepaald dat de rechtspersoon aan wie wordt overgedragen (de beoogde stichting, red.), het personeel in gelijke betrekkingen en onder dezelfde voorwaarden als vermeld in de akte van aanstelling (die een ieder op het moment van de overdracht heeft, red.) aan de schol aanstelt met ingang van de datum van overdracht”.

Bovendien ondergaat de rechtspositie van het personeel door de bestuursoverdracht geen wijziging: zoals onder “bestuursfilosofie; bestuursvorm” al is aangegeven, blijven de personeelsleden de ambtelijke status houden met alle rechtsgangen en rechtsbescherming die daarbij hoort.

Geen van beide partners heeft te maken met (potentiële) arbeidsconflicten (uiteraard voorzover thans in te schatten) of met wachtgelders. Hierbij zij aangetekend dat Delft een ontslagen personeelslid heeft dat momenteel langdurig ziek is; wanneer deze beter is, ontstaat mogelijk herlevend recht op wachtgeld. Het betreft echter iemand met een relatief korte diensttijd.

De overige aspecten personele bijzonderheden en ziekteverzuim zijn hieronder opgenomen:

Personele aspecten:

bevoegd gezag

wao-ers en langdurig zieken

toelagen/

gratificaties

AFWIJKENDE salaire afspraken

OPMERKINGEN

Delft

WAO-ers met ingezette restvaliditeit

Reïntegratie ingezet voor 2 personen

Bij 1 school heeft een locatieleider een toelage ter grootte van het veschil tussen max LA en AB11. Wordt bekostigd uit het schoolbudget

Geen

Het personeel wordt de mogelijkheid geboden in een collectieve autoverzekering te stappen; hiervoor wordt echter geen financiële tegemoetkoming geboden

Rijswijk

WAO-ers met ingezette restvaliditeit

Onderwijsassistenten, die langer dan 4 weken vervangen, krijgen een vervangingsbetrekking als leraarondersteuner (bezoldiging schaal 7). Deze bezoldiging ver-valt mét het beëindigen van de vervangings-betrekking

Voorts heeft Delft een bovenschoolse directeur ad interim, die wordt bekostigd uit ABB-gelden. Terzake zijn geen personele verplichtingen aangegaan, die mee de bestuurlijke fusie in gaan.

Overigens heeft Delft noch Rijswijk emolumenten anders dan vastgelegd in de CAO PO 2003-2004, zij het dat beiden een fietsplan hebben.

Het gemiddeld ziekteverzuimcijfer van Delft schooljaar 2001-2002 bedroeg 5,99.

Het gemiddeld ziekteverzuimcijfer van Rijswijk schooljaar 2001-2002 bedroeg 5,59.

Delft heeft de afgelopen jaren geen malus van het Vervangingsfonds ontvangen, Rijswijk heeft voor het laatst in 2000 een malus gehad.

In Delft is op alle openbare scholen in 2002 een IR&E uitgevoerd en zijn inmiddels de plannen van aanpakt gemaakt.

In Rijswijk is de laatste RI&E in 1999 op alle openbare scholen uitgevoerd. De daaruit geresulteerde plannen van aanpak zijn op hoofdzaken uitgevoerd.

Kijkend naar de leeftijdsopbouw van de scholen, kan geconstateerd worden dat het landelijk geldende beeld van een vergrijzend personeelsbestaand ook in de scholen in Delft en Rijswijk weerspiegeld wordt; op twee scholen na is op alle scholen 2/3 of meer van het personeelsbestand 35 jaar of ouder. Alle scholen hebben personeel van 55 jaar of ouder, op één school na maakt dat 5% of meer van het personeelsbestand uit.

Conclusies personeel

Afgezien van de een enkele locatieleider zijn er geen gratificaties en toelages, anders dan eerder onder “formatie” vermeld, zodat hier van een normatieve situatie sprake is.

Het ziekteverzuim is bij enkele scholen hoog, doch omdat de andere scholen op of onder het landelijke gemiddelde zitten (sommige zelfs ver daaronder), ligt hier een beheersbaar financieel risico, wat ook blijkt uit het feit dat de laatste jaren door het Vervangingsfonds geen malus is opgelegd. Overigens zal na de bestuurlijke fusie een groter bevoegd gezag een drukkend effect op een mogelijke malus hebben, gezien de gehanteerde systematiek van het premiedifferentiatiesysteem.
De RI&E’s van Rijswijk zijn mogelijk gedateerd, hiervoor is aandacht nodig.
De leeftijdsopbouw weerspiegelt de landelijke tendens van een ouder wordend personeels-bestand.
Afrondend kan geconstateerd worden dat hier grosso modo sprake is van in normale omstandigheden verkerende scholen.

Te nemen besluit personeel

Ultimo 2003 dient bezien te worden of er nog, c.q. in de loop van 2003 nieuw ontstane financiële risico’s zijn in de zin van consequenties Wet Poortwachter of niet gesubsidieerde reïntegratietrajecten, waarmee rekening gehouden moet worden. Indien en voorzover die er zijn, dient daarvoor in een af te sluiten risico-convenant een dekking te worden opgenomen.
Indien en voorzover in december 2003 nog een malus door het Vervangingsfonds wordt opgelegd over het schooljaar 2002-2003, wordt deze gedragen door de gemeenten tenzij daarvoor dekking kan worden gevonden in een reserve die speciaal daarvoor gevoed is.

Aanbevelingen personeel

Het nieuwe bestuur wordt geadviseerd in overleg met de gekozen arbodienst te bezien of de RI&E van de Rijswijkse scholen geactualiseerd moet worden.
Tevens wordt geadviseerd om mobiliteitsbeleid te ontwikkelen, gericht op optimalisering van het personeelsbeleid (zie ook onder “formatie”).

personeelsbeleidsdocumenten

Er is een vergelijking van de bij Delft en Rijswijk ontwikkelde beleidsstukken gemaakt.

Iedere verdere beleidsontwikkeling wordt door de betreffende ambtenaren van Delft en Rijswijk onderling afgestemd.

De geconstateerde verschillen liggen bij de uitvoering van IPB (Rijswijk competenties volgens Berenschot, Delft “eigen” competenties) en BHV: Delft hanteert als norm één BHV-er per 50 aanwezigen met een minimum van 5 BHV-ers per locatie (m.u.v. kleine locaties: dan min. 2 BHV-ers), Rijswijk hanteert de norm van 2 BHV-ers per locatie.

Conclusies personeelsbeleidsdocumenten

Te nemen besluit personeelsbeleidsdocumenten

Geen.

5. OVERIGE OPMERKINGEN, BESLUITEN EN AANBEVELINGEN

a. gemeenschappelijke medezeggenschapsraad

De medezeggenschap in het primair onderwijs is geregeld in de Wet Medezeggenschap Onderwijs.

In die gevallen, waarin er meer dan één school onder een bevoegd gezag valt, kan er een gemeenschappelijke medezeggenschapsraad (GMR) ingesteld worden. De afzonderlijke medezeggenschapsraden bepalen zelf welke bevoegdheden zij aan deze GMR overdragen.

In de regel wordt in ieder geval de instemming van het personeelsdeel en de advisering van het ouderdeel met betrekking tot de vaststelling van het formatieplan aan een GMR overgedragen.

Voor de beoogde bestuurlijke fusie gelden als uitgangspunten:

- elke school heeft een medezeggenschapsraad

- voor het uitvoeren van gemeenschappelijke bevoegdheden wordt een gemeenschappelijke medezeggenschapsraad noodzakelijk geacht.

- de bevoegdheden van de medezeggenschapsraden en de GMR worden in afzonderlijke reglementen vastgelegd.

Gelet op het feit dat het aantal scholen onder het nieuwe bestuur niet al te groot is (12), wordt voorgesteld de nieuwe GMR uit 24 leden te laten bestaan: één personeelslid en één ouder van iedere school. Gelet op het feit dat bij de school Johan Vermeer-5 mei/Dalton in Delft formeel sprake is van één school (één brin-nummer), doch feitelijk beide vestigingen als aparte scholen beschouwd worden ook op het gebied van de medezeggenschap, wordt voorgesteld voorts een extra ouder- en personeelsvertegenwoordiger vanuit deze school aan de nieuwe GMR toe te voegen, waardoor deze uit 26 leden zal bestaan.

De vorming van een GMR wordt noodzakelijk geacht gelet op het feit dat bij ontstentenis van een GMR bij een bestuur met meer dan één school, de medezeggenschapsraden geen bevoegdheid hebben ten aanzien van de vaststelling van het bestuursformatieplan; daarover moet dan decentraal georganiseerd overleg (DGO) gevoerd worden met de vakcentrales.

Daarnaast zal personeelsbeleid geharmoniseerd moeten worden. Ook daar ligt een gemeenschappelijk belang voor alle scholen, in welk geval een GMR de beste gesprekspartner voor het bestuur is.

Het nieuwe bestuur kan er in samenspraak met de nieuwe GMR voor kiezen formele bevoegdheden aan de voltallige GMR voor te leggen en periodiek overleg over de “dagelijkse gang van zaken” te bespreken met een te vormen “dagelijks bestuur” van de GMR.

Conclusies medezeggenschap

Het verdient meer zonder aanbeveling, zeker gelet op de procedure rond de vaststelling van het bestuursformatieplan, doch ook gelet op de nodige harmonisatie van personeelsbeleid, in de nieuwe bestuurlijke constructie naast de medezeggenschapsraden per school te komen tot één gemeenschappelijke medezeggenschapsraad.

Deze kan uit 26 leden bestaan: één personeelslid en één ouder van iedere school, alsmede rekening houdende met een extra personeels- en oudervertegenwoordiger voor de school Johan Vermeer-5 mei/Dalton in Delft.

Te nemen besluit medezeggenschap

Nog voor 1 januari 2004 wordt tot een platform GMR gekomen, waarin vertegenwoordigd zijn de GMR-en van Delft en Rijswijk, indien de GMR-en zich daarin kunnen vinden.

Onder regie van dit platform wordt de procedure gestart om zo spoedig mogelijk na 1 januari 2004 een nieuwe GMR onder het nieuwe stichtingsbestuur te kunnen voeren.

b. opbouw voorzieningen en reserves

Voorzieningen zijn bedoeld om toekomstige verplichtingen te kunnen bekostigen. In die zin zijn het eigenlijk egalisatiefondsen: fondsen om pieken en dalen in kosten, die nu al bekend zijn en waarvoor nu al de verplichting is aangegaan, op te vangen. In beleidsmatig opzicht is het dan ook noodzakelijk deze verplichtingen over een aantal jaren in beeld te brengen en indien nodig jaarlijks vanuit de begroting de voorziening te voeden en zo in overeenstemming te brengen en te houden met de te verwachten uitgaven. Als een dotatie nodig is om dit evenwicht te realiseren, moet hij gedaan worden, ook al impliceert dat een negatieve exploitatie in enig jaar. Hiermee wordt én duidelijk hoe de school in kwestie exploitatie-technisch draait, én wordt voorkomen dat de oplossing voor een korte termijn probleem op lange termijn een probleem oplevert.

Een dotatie kan achterwege blijven als de voorziening op peil is. Het is evenmin de bedoeling onnodig hoge voorzieningen te creëren.
Om de waarde van een voorziening te kunnen bepalen, moet deze dus altijd getoetst worden aan de desbetreffende lange-termijn-verplichting. Een onderhoudsvoorziening van € 25.000,-- is ruim voldoende voor een gebouw dat na een brand nieuw is opgebouwd, maar volstrekt onvoldoende voor een gebouw van 30 jaar oud met veel achterstallig onderhoud en een oude c.v.-ketel.

Reserves zijn bedoeld om fluctuaties in inkomsten- en uitgavenstromen op te kunnen vangen; aan reserves wordt toegevoegd of onttrokken ten laste van of ten gunste van het resultaat, dus na het opmaken van de staat van baten en lasten.

In formele zin zijn er twee soorten reserves. Allereerst de bestemmingsreserves (b.v. de bestemmingsreserve vernieuwing onderwijsleerpakket of de bestemmingsreserve vervanging meubilair); de term geeft het al aan: dit soort reserves kent een specifieke bestemming.

Daarnaast de algemene reserve.

Het ligt voor de hand om bij de toedeling van het resultaat eerst naar de bestemmingsreserves te kijken en daarna naar de algemene reserve. Deze laatste wordt ook wel gezien als een soort algemene risico-afdekking (weerstandsreserve) m.n. als er geen exploitatiereserve is.

In het taalgebruik en ook in veel overzichten worden de termen door elkaar heen gebruikt: bestemmingsreserves worden vaak óf voorzieningen, óf reserves genoemd.

Wanneer voor het primair onderwijs vanaf 2005 (zoals de planning nu is) of 2006 (gelijk met de invoering van lumpsumbekostiging in het primair onderwijs) de jaarrekening verplicht wordt gesteld als verantwoordingsdocument naar het Ministerie van OCenW toe, ligt het in de lijn der verwachting dat er duidelijke richtlijnen komen omtrent de te hanteren terminologie in relatie tot de doelstelling/aard van de middelen.

Gelet op de aard van een voorziening (= verplichting in de toekomst, te voeden vanuit de jaarlijkse begroting) en van een bestemmingsreserve (= dekking van in de toekomst beoogde kosten, te voeden vanuit het resultaat van de jaarlijkse begroting) is het:

-           feitelijk niet mogelijk een jaarbegroting te maken zonder inzicht te hebben in de nood-
            zakelijke c.q. beoogde meerjaren investeringen, waarvoor de voorzieningen en be-
            stemmingsreserves gecreëerd zijn c.q. worden.

-           daarnaast noodzakelijk meerjarenbegroting (vanuit de meerjaren investeringsplannen
            en het meerjarenperspectief doorlopende kosten) te hebben om te kunnen beoordelen
            welke omvang de voorzieningen c.q. bestemmingsreserves moeten hebben (anders zijn
            zij ongetwijfeld óf te laag, óf te hoog).

Op deze wijze wordt het tevens mogelijk op de jaarlijkse kosten te sturen: te maken keuzes en zwakke plekken worden zichtbaar.

In verband hiermee is het tevens van belang om te bezien in hoeverre eenmaal gedane investeringen van invloed zijn op de lopende kosten; dit zal met name het geval kunnen zijn bij onderhoudsactiviteiten. Door hierop acht te slaan, kan er tevens bewust voor gekozen worden bepaalde investeringen, die vanuit technisch oogpunt op een bepaald moment noodzakelijk zijn, in de tijd naar voren te halen vanuit economisch oogpunt.

Onder het hoofdje “exploitatie” is in dit kader reeds de aanbeveling gedaan voor het nieuwe bestuur om de planning&control-cyclus in te voeren.

c. bruidsschat ABB

Zoals bekend zal zijn, blijven de kosten administratie, beheer en bestuur (kortweg ABB) al sinds de invoering van het basisonderwijs en de daarmee samenhangende materiële bekostiging buiten de zgn. overschrijdingsregeling. Deze regeling houdt in, dat indien de gemeente als bevoegd gezag van het openbaar onderwijs aan dat onderwijs méér uitgeeft aan personele en materiële kosten dan zij aan rijksvergoeding ontvangt, zij die meeruitgaven moet uitdrukken in een percentage van de rijksvergoeding en eenzelfde percentage moet uitbetalen aan het bijzonder onderwijs in haar gemeente (dat uit te betalen percentage wordt dan geheven over de rijksvergoeding van ieder bijzonder schoolbestuur afzonderlijk).

Zodra echter het openbaar onderwijs verzelfstandigd wordt (d.w.z., opgaat in een stichting voor openbaar onderwijs of een openbare rechtspersoon of samen met bijzonder onderwijs in een stichting samenwerkingsbestuur), kan de gemeente niet méér ABB aan het openbaar onderwijs uitgeven zonder, vanuit gelijkberechtiging, dat ook aan het bijzonder onderwijs te doen. Immers, dan is het openbaar onderwijs in een aparte rechtspersoon ondergebracht.

Inmiddels is bij wet van 18 april 2002 geregeld (Staatsblad 209, nader gewijzigd met Staats-blad 210), dat gemeenten de mogelijkheid hebben vermogensrechtelijk verzelfstandigde openbare scholen een bruidsschat ABB mee te geven. Daarmee kunnen twee doeleinden bereikt worden:
-           de nieuwe organisatie, die los is gekomen van het ambtelijk apparaat, kan gedurende
            een aantal jaren zichzelf met extra financiële middelen goed optuigen en stevig
            positioneren
-           overlopende kosten (startkosten) kunnen betaald worden en in een aantal jaren worden
            afgebouwd.

De wet terzake, formeel de “wijziging van de Wet tot wijziging van de WPO, de WEC en de WVO in verband met een overgangsregeling kosten administratie, beheer en bestuur bij verzelfstandiging van het openbaar onderwijs in een gemeente”, geldt voor verzelfstandiging in de vorm van een stichting, een openbare rechtspersoon en een openbaar lichaam WGR.
De regeling heeft een looptijd van zes jaar en gemeenten kunnen er een beroep op doen zolang zij gedurende de looptijd verzelfstandigen. Voorwaarde is wel dat alle openbare scholen van een gemeente van een sector (dus al het primair onderwijs) in één keer moet worden verzelfstandigd.
Gedurende vijf jaar na verzelfstandiging kan een (aflopend) bedrag worden meegegeven. Het maximale bedrag bedraagt de eerste twee jaar 4 x de ABB-vergoeding in het jaar, vooraf-gaand aan verzelfstandiging, en de laatste drie jaar 3x dat bedrag.
De gelden mogen alleen ingezet worden voor ABB (dus niet voor exploitatietekorten e.d.). Dat moet blijken uit een jaarlijkse accountantsverklaring. In enig kalenderjaar niet bestede gelden (regulier ABB plus bruidsschatgelden) moeten in de gemeentekas worden teruggestort.

De gemeente moet eventuele overschrijding hebben afgerekend (dus het overschrijdingsbe-drag hebben verstrekt aan het bijzonder onderwijs) vóór 31 december van het kalenderjaar, volgend op het tijdstip van verzelfstandiging.

Met Koninklijk Besluit van 6 juni 2002 is bepaald deze bruidsschatregeling geldt voor verzelfstandiging van openbaar primair onderwijs in de periode 1 januari 2003 tot 1 januari 2009 (zijnde het zevende kalenderjaar volgend op 2003).

In dit kader zij tenslotte opgemerkt dat ingevolge artikel 140 WPO de gemeenten, die hun openbaar primair onderwijs verzelfstandigd hebben in een andere rechtspersoon dan de gemeente zelf – zoals beoogd wordt - , deze gemeenten ter vervanging van de wettelijke overschrijdingsregeling bij verordening een regeling terzake moeten vaststellen, uiteraard alleen als deze gemeenten uitgaven aan het primair onderwijs willen doen die niet van rijkswege worden vergoed.

Omdat fasering van de uitbetaling zowel feitelijk als in de voorafgaande besluitvorming tot uitdrukking moet komen, wordt de gemeenteraden van Delft en Rijswijk voorgesteld als volgt te besluiten:

6. PLAN VAN AANPAK; IMPLEMENTATIE

Volgens planning gaat vanaf 1 september 2003 de inspraak- en besluitvormingsfase van start, gericht op verzelfstandiging en bestuurlijke fusie per 1 januari 2003.

Dit brengt met zich mee dat het plan van aanpak dat ziet op deze periode een strak tijdpad kent.

De werkzaamheden in de planning kunnen worden onderverdeeld in werkzaamheden die moeten plaatsvinden als voorbereiding op de besluitvorming door de gemeenteraden (besluitvormingsfase), en werkzaamheden welke daaruit voortvloeien die moeten leiden tot de daadwerkelijke start van de nieuwe organisatie ( implementatiefase)

De data die van belang zijn voor de besluitvormingsfase staan vetgedrukt.

Kwartiermakers

Voor de coördinatie en de tijdigheid van de acties ter voorbereiding van de nieuwe organisatie per 1-1-2004 wordt een kwartiermakersgroep ingesteld, bestaande uit de heren Hoeben (Delft) en Renzenbrink (Rijswijk) alsmede de interim-algemeen directeur van het openbaar primair onderwijs in Delft, de heer Pesant.

Via de kwartiermakers wordt nauw contact gehouden met de regiegroep over de voortgang en eventueel te nemen extra besluiten.

Bestuur

Zo snel mogelijk na het benoemen van de leden van het nieuwe stichtingsbestuur dient het bestuur al te fungeren als bestuur in oprichting zodat de bestuursleden zich kunnen inwerken en meedenken en mee praten over regelingen/activiteiten voor de nieuwe organisatie.

Algemeen directeur

Het verdient aanbeveling de algemeen directeur zo vroeg als dat mogelijk is, te benoemen. Deze kan dan betrokken worden bij uitwerkingen die hem/haar nadrukkelijk raken, zoals keuze administratiekantoor, overleg met schooldirecties, overleg met GMR-platform etc.

Het jaar 2004

Bestuur, management en ondersteuning moeten op elkaar ingespeeld raken.

Zij moeten de scholen, de verschillende culturen en de regelingen leren kennen en zorgdragen voor de groei naar bestuurlijke eenwording.

Zowel het bestuur, de algemeen directeur als het bureau BMO moeten een groot aantal zaken op de rails zetten , die mede tot doel hebben de genoemde voordelen van de bestuurlijke fusie ook daadwerkelijk te effectueren.

Zo kan daarbij aan de volgende taken (niet limitatief) gedacht worden:

1. bestuurlijke visie; strategie-ontwikkelingen; relatie met de twee gemeentebesturen

2. visie op de contacten met de afzondelijke scholen; afspraken

3. nader vormgeven bestuursfilosofie; uitvoeringsafspraken met algemeen directeur en BMO

4. uitwerken budgetbeheer; invoering budgethoudersschap; regelen toezicht; uitwerken controllerfunctie.

5. uitwerken formatiebeheer; uitvoeringsafspraken met administratiekantoor

6. regelen periodiek overleg met GMR

7. formuleren beleidskaders op het gebied van personeel, formatie, financiën, huisvesting, locatiebeleid;

8. plan van aanpak Integraal Personeels Beleid; planning discussie visie op toekomst; competenties,beloningsdifferentiatie

9. regelen participatie in diverse lokale overlegorganen

10. beleid t.a.v. WSNS, regelen vertegenwoordiging in samenwerkingsverbanden.

Hieronder volgt een plan van aanpak voor de inspraak- en besluitvormingsfase op hoofdlijnen, waarbij de volgorde in de tijd is aangehouden:

Onderwerp	Actie	Actor	Planning
Communicatie	Infoavond in september (nav besluitvorming regiegroep)	Kwartiermaker	15 september

Algemeen Directeur	Werving en selectie	Voordrachts-commissie	September

Uitbesteding	Beoordelen offertes administratiekantoren	Kwartiermaker/ aparte werkgroep	24 september

Besluitvorming verzelfstandiging/ bestuurlijke fusie	voorgenomen besluit B&W	Regiegroep/ Kwartiermaker	Voor 1 oktober
	Procedure GMR	Gemeenten	Vanaf 1 oktober
	cie’s onderwijs	Gemeenten	Voor 1 oktober

Naam nieuwe stichting	Vaststellen van de naam van de nieuwe stichting	Regiegroep	Voor 15 oktober

Huisvesting	keuze plaats kantoor	Kwartiermaker	Voor 15 oktober

Overdracht AK	Aanvraag nieuw werkgeversnummer, aanmelding bij CASO	AK en BMO	Voor 15 okto-ber (indien mo-gelijk o.b.v. concept-statutenakte

Onderwerp	Actie	Actor	Planning
Financiën	Keuze bankrelatie	Kwartiermaker	Voor 15 oktober

Arbo	Bijtijds opzeggen oude arbo-diensten Per 1-1-2004	gemeenten	Voor 15 oktober

Stichtingsbestuur	Profiel bestuursleden	Regiegroep	6 oktober
	Benoemingsprocedure	Regiegroep	6 oktober
	werving en selectie	BAC	Start na 6 oktober

Overdracht	Risico-convenanten opstellen	Regiegroep	6 oktober

Relatie bestuur – management	Opstellen directie-/managementstatuut	Regiegroep	6 oktober

Uitbesteding	Keuze administratiekantoor	Regiegroep	6 oktober

Medezeggenschap	Instellen GMR platform	Kwartiermaker/ Regiegroep	Oktober

Algemeen Directeur	Voordracht	VC	Oktober
	Benoeming	Gemeenten	Voor 1 november besluit

Uitbesteding	afspraken over gegevens/ informatieleveringen tussen BMO en administratiekantoor	Kwartiermaker en BMO	Voor 1 november

Personeel	concept formatieplan 2003-2004 en MJ form.plan	Kwartiermaker en BMO	Voor 1 november

Overdracht	Overdracht Cfi-formulieren	Huidige AK’s	Voor 15 november

Besluitvorming verzelfstandiging/ bestuurlijke fusie	Besluitvorming gemeenteraden, incl bruidsschatregeling	Gemeenteraden	Voor 15 november
	Overdacht personeel en gebouwen naar nieuwe bestuur per fusiedatum (akte van overdracht)	Gemeenten	Voor 15 november
	Schriftelijke berichtgeving aan personeel over benoeming bij het nieuwe bestuur	Gemeenten	Voor 15 november

Onderwerp	Actie	Actor	Planning
Statuten stichtingsbestuur	-acte bij notaris -B&W besluit (met mandaat van gemeenteraden)	Kwartiermaker Gemeenten	Voor 15 november

Relatie bestuur – management	Vaststellen directie-/management-statuut incl. procedure GMR-en	Kwartiermaker/ Regiegroep	Voor 15 november

Arbo	Keuze Arbo dienst op basis van offertes	Kwartiermaker en BMO	Voor 15 november

Financiën	Begrotingen 2004	Kwartiermaker en BMO	Voor 15 november

Stichtingsbestuur	benoeming leden	Gemeenteraden	Voor 1 december

Personeelsbeleid	Inventariseren personeelsbeleid, Pva harmonisatie.	AD/ Kwartiermaker en BMO	Voor 1 december

Stichtingsbestuur	Taken verdelen	Bestuur	December
	Inwerken/scholing/proefdraaien	Kwartiermaker/ Bestuur	Vanaf december

Medezeggenschap	voorbereiding GMR	GMR platform	November/ December

BMO	Concept bedrijfsplan BMO-bureau	Kwartiermaker en BMO	Voor 15 december

BMO	Inrichten kantoor	AD/ Kwartiermaker en BMO	Voor 1 januari

Financiën	Start -document planning en control	AD en bestuur i.o.	Voor 1 januari
	Keuze beleggingen gelden per fusiedatum.	AD en bestuur i.o.	Voor 1 januari

Medezeggenschap	Instellen GMR	Schoolbestuur	Na 1 januari

7. BIJLAGEN

a. concept-statuten

CONCEPT-STATUTEN

Openbare Stichting Delft-Rijswijk.

Artikel 1 Naam en zetel

De Stichting draagt de naam: Stichting (naam).
De Stichting heeft haar zetel in de gemeente (naam).

Artikel 2 Begripsbepalingen

In deze statuten wordt verstaan onder:

de gemeente: de gemeente die de instandhouding van de openbare scholen, als opgenomen in de lijst onder c van dit artikel, aan de Stichting heeft overgedragen;
de raad: de raad van de gemeente genoemd onder a.;
de scholen: (lijst met de namen van de school of scholen die onder het bevoegd gezag van de Stichting vallen, naar gemeente gerubriceerd);

Artikel 3 Doel en middelen

1. De Stichting heeft ten doel het geven van openbaar onderwijs aan de scholen die onder haar gezag vallen, met inachtneming van artikel 46 van de Wet op het Primair Onderwijs (WPO). Om het doel te verwezenlijken kan de Stichting gebruikmaken van alle middelen die daaraan dienstbaar zijn. Het openbaar onderwijs draagt bij aan de ontwikkeling van de leerlingen met aandacht voor de godsdienstige, levensbeschouwelijke en maatschappelijke waarden zoals die leven in de Nederlandse samenleving, en met onderkenning van de betekenis van de verscheidenheid van die waarden. Openbare scholen zijn toegankelijk voor leerlingen zonder onderscheid naar godsdienst of levensbeschouwing. Openbaar onderwijs wordt gegeven met eerbiediging van ieders godsdienst of levensbeschouwing.

2. De stichting kan toestaan dat het bestuur van niet onder haar gezag vallende openbare scholen voor openbaar primair onderwijs aan haar worden overgedragen.

Artikel 4 Duur en boekjaar

De Stichting is opgericht voor onbepaalde tijd.
Het boekjaar valt samen met het kalenderjaar.

Artikel 5 Organisatie van de Stichting

De Stichting kent een bestuur. De Stichting kan commissies hebben. De raad houdt toezicht.

Artikel 6 Bestuur

Het bestuur bestaat uit 7 leden.
De raad benoemt:

drie leden op bindende voordracht van de oudergeleding van de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad (GMR);
twee leden op bindende voordracht van burgemeester en wethouders van de gemeente Delft;
één lid op bindende voordracht van burgemeester en wethouders van de gemeente Rijswijk;
één lid op bindende voordracht van het bestuur.

Het bestuur stelt bij reglement een procedure vast voor de voordracht als bedoeld in het voorgaande lid en zendt dit reglement ter kennisgeving aan de raad.
De leden van het bestuur respecteren de wezenskenmerken van het openbaar onderwijs.
Personen in dienst van de Stichting kunnen geen lid van het bestuur zijn.
Het lidmaatschap van het bestuur is onverenigbaar met het lidmaatschap van de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad of een medezeggenschapsraad van de Stichting.
Een lid van het bestuur mag niet:

lid zijn van het College van Burgemeester en Wethouders of van de raad van de gemeente;
als advocaat, procureur, gemachtigde of adviseur in geschillen werkzaam zijn ten behoeve van Stichting dan wel ten behoeve van de wederpartij van Stichting;
als gemachtigde of adviseur van derden deelnemen aan het Decentraal Georganiseerd Overleg;
als gemachtigde of als adviseur werkzaam zijn ten behoeve van derden tot het aangaan van overeenkomsten met de Stichting als bedoeld in onderdeel e;
rechtstreeks of middellijk een overeenkomst aangaan betreffende:

het aannemen van werk ten behoeve van de Stichting;
het buiten dienstbetrekking tegen beloning verrichten van werkzaamheden ten behoeve van de Stichting;
het doen van leveranties aan de Stichting
het verhuren van roerende zaken aan de Stichting
het verwerven van betwiste vorderingen ten laste van de Stichting;
het van de Stichting onderhands verwerven van onroerende zaken of beperkte rechten waaraan deze zijn onderworpen;
het onderhands huren van de Stichting.

Het bestuur kan zich in zijn vergaderingen door deskundigen met een adviserende stem laten bijstaan.
Indien in het bestuur, om welke reden dan ook, een of meer bestuursleden ontbreken, dan vormen de overblijvende bestuursleden niettemin een wettig bestuur.
Bestuursleden kunnen voor het bijwonen van vergaderingen en ter bestrijding van reis- en verblijfkosten een vergoeding ontvangen. Het bestuur stelt hiertoe en regeling vast.

Artikel 7 Zittingsperiode

De leden van het bestuur worden voor vier jaar benoemd. De leden kunnen na afloop van hun zittingsperiode terstond, maar maximaal tweemaal worden herbenoemd.
In afwijking van het voorgaande lid worden in het eerst benoemde bestuur drie leden voor twee jaar benoemd.
In een vacature wordt zo spoedig mogelijk voorzien.
Een lid van het bestuur dat tussentijds is benoemd, treedt af op het tijdstip waarop degene in wiens plaats hij is benoemd, zou hebben moeten aftreden.

Artikel 8 Schorsing en ontslag

De raad kan een bestuurslid dat naar zijn oordeel in ernstige mate door handelen of nalaten afbreuk doet aan het functioneren van het bestuur, voor maximaal vier (4) maanden schorsen of ontslaan. In het geval van schorsing vermeldt de raad de gevolgen daarvan.
Het bestuur kan overeenkomstig het voorgaande lid een bestuurslid schorsen, mits daartoe wordt besloten met een tweederde meerderheid van de stemmen van de overige leden van het bestuur.
Het bestuur onderwerpt het besluit onmiddellijk aan het oordeel van de raad, die zo spoedig mogelijk daarop beslist of hij de schorsing al dan niet bevestigt. De schorsing geldt dan als door de raad besloten.
Wanneer de raad de schorsing als bedoeld in het voorgaande lid bevestigt, wordt de schorsingstermijn geacht ingegaan te zijn op het moment van het bestuursbesluit daartoe.

Artikel 9 Einde bestuurslidmaatschap

Het lidmaatschap van het bestuur eindigt door:

het eindigen van de periode waarvoor een lid is benoemd;
het verlies van de hoedanigheid op grond waarvan men is benoemd;
verklaring in staat van faillissement;
verlening van surseance van betaling;
ondercuratestelling;
ontslag;
opzegging;
overlijden.

Artikel 10 Taken en bevoegdheden bestuur, algemeen directeur.

Het bestuur is belast met het besturen van de Stichting.
Het bestuur is bevoegd tot het aangaan van overeenkomsten tot verkrijging, vervreemding of bezwaring van registergoederen, met inachtneming van het bepaalde in artikel 106 van de WPO
De voorzitter en de secretaris tekenen alle stukken van het bestuur.
Het bestuur bepaalt de hoofdlijnen van het beleid en bewaakt de wezenskenmerken van het openbaar onderwijs
Er is een algemeen directeur aan wie de dagelijkse leiding van de organisatie is opgedragen en aan wie de bevoegdheid kan worden toegekend om in nader omschreven gevallen namens het bestuur besluiten te nemen.
De taken en bevoegdheden van de algemeen directeur en de taken en bevoegdheden van de directeuren van de scholen van de Stichting worden neergelegd in een management- en directiestatuut.

Artikel 11 Taakverdeling

Het bestuur kiest uit zijn midden voor een periode van vier jaar een voorzitter, een plaatsvervangend voorzitter, een secretaris en een penningmeester.

Artikel 12 Vertegenwoordiging

Het bestuur vertegenwoordigt de Stichting in en buiten rechte. Deze vertegenwoordigingsbevoegdheid komt bovendien toe aan de voorzitter tezamen met de secretaris dan wel met de penningmeester, of bij ontstentenis van één hunner één van de overige leden van het bestuur.
Het bestuur kan anderen die werkzaam zijn bij de Stichting de bevoegdheid geven om de Stichting in en buiten rechte te vertegenwoordigen.

Artikel 13 Vergaderfrequentie

Het bestuur vergadert ten minste vier maal per jaar en voorts zo dikwijls als door de voorzitter, dan wel ten minste drie leden van het bestuur, nodig wordt geoordeeld.
De voorzitter draagt er zorg voor dat de oproepingen, spoedeisende gevallen uitgezonderd, ten minste tien dagen voor de dag der vergadering aan de leden worden toegezonden.
Tegelijkertijd met de oproeping draagt de voorzitter zorg voor openbare kennisgeving van de vergadering. Daarbij geeft hij aan op welke plaats de agenda en de bijbehorende stukken ter inzage liggen.
Ieder lid van het bestuur kan ter vergadering voorstellen een onderwerp aan de agenda toe te voegen. Het bestuur beslist of, en zo ja in hoeverre, aan dit voorstel gevolg wordt gegeven.

Artikel 14 Quorum

De vergadering vindt geen doorgang indien niet ten minste de helft van het aantal zittende leden aanwezig is.
In geval een vergadering op grond van het eerste lid geen doorgang kan vinden, belegt de voorzitter binnen 14 dagen een nieuwe vergadering.
Indien wegens onvoltalligheid op grond van het bepaalde in het tweede lid een nieuwe vergadering is belegd, beraadslagen en besluiten de aanwezige leden over de onderwerpen die voor de eerste vergadering aan de orde waren gesteld, ongeacht het aantal leden dat aanwezig is.

Artikel 15 Stemmen

De leden stemmen zonder last.
Tenzij de statuten anders bepalen, worden alle besluiten genomen bij meerderheid van stemmen. Een blanco uitgebrachte stem geldt als een niet uitgebrachte stem.
Over personen wordt schriftelijk gestemd, over zaken mondeling.
Indien de stemmen staken bij een stemming, niet een benoeming betreffende, wordt het nemen van een besluit tot een volgende vergadering uitgesteld, waarin de beraadslagingen kunnen worden heropend. Indien bij herstemming de stemmen staken, wordt het voorstel geacht te zijn verworpen.
Wordt bij stemming over personen, een benoeming betreffende, de vereiste meerderheid niet verkregen, dan vindt op een door de voorzitter te bepalen tijdstip herstemming plaats tussen de personen die de meeste stemmen op zich verenigd hebben. Indien bij deze stemming de stemmen opnieuw staken, beslist de voorzitter.

Artikel 16 Openbaarheid van vergaderingen

De vergaderingen van het bestuur zijn openbaar.
De vergadering worden besloten gehouden, wanneer ten minste eenvijfde van het aantal aanwezige leden hierom vraagt of wanneer de voorzitter dit nodig acht. Het bestuur beslist vervolgens op grond van de aard van de aan de orde zijnde aangelegenheid of met gesloten deuren zal worden vergaderd.
Van een besloten vergadering wordt een afzonderlijk verslag opgemaakt dat niet openbaar wordt gemaakt, tenzij het bestuur anders beslist.

Artikel 17 Geheimhouding van stukken

Het bestuur kan omtrent het in de vergadering behandelde en omtrent de inhoud van de stukken die aan hem zijn of worden voorgelegd, geheimhouding opleggen.
De ingevolge het voorgaande lid opgelegde geheimhouding wordt zowel door degenen die bij de behandeling tegenwoordig waren, alsmede door degenen die op andere wijze van het behandelde en van de stukken kennis nemen, in acht genomen, totdat het bestuur de geheimhouding opheft.
De voorzitter kan omtrent de inhoud van stukken in het voorgaande lid voorlopige geheimhouding opleggen. De verplichting tot voorlopige geheimhouding vervalt, indien zij niet in de eerstvolgende vergadering, waarin meer dan de helft van de leden tegenwoordig is, door het bestuur wordt bekrachtigd.

Artikel 18 Huishoudelijk reglement

Alle zaken betreffende de interne aangelegenheden van de Stichting worden geregeld bij huishoudelijk reglement. Het huishoudelijk reglement mag geen bepalingen bevatten in strijd met deze statuten.

Artikel 19 Archief

Het bestuur draagt met inachtneming van de Archiefwet 1995 zorg voor de archiefbescheiden.

Artikel 20 Commissies

Het bestuur kan al dan niet uit zijn midden commissies instellen, die onder verantwoordelijkheid van het bestuur belast kunnen worden met aangelegenheden die tot de bevoegdheid van het bestuur behoren. Een commissie is verantwoording verschuldigd aan het bestuur.
Het huishoudelijk reglement bevat regels voor de werkwijze en samenstelling van de commissies.

Artikel 21 Financiën en verslaglegging

Het bestuur biedt jaarlijks vóór 1 oktober een ontwerp van de begroting met toelichting voor het komende jaar van de baten en de lasten van de activiteiten en voor 1 april een ontwerp van de rekening over het afgelopen jaar van de Stichting ter goedkeuring aan de raad aan. De rekening gaat vergezeld van een verslag van een door het bestuur aangewezen registeraccountant dat, behalve de verklaring bij de rekening, bevindingen bevat over de vraag of de administratie en het beheer voldoen aan eisen van rechtmatigheid en doelmatigheid. De goedkeuring strekt het bestuur tot decharge.
Nadat goedkeuring door de raad is verkregen, stelt het bestuur de begroting en jaarrekening vast.
Indien vóór 1 februari van het jaar waarvoor de begroting geldt de begroting niet is goedgekeurd, neemt de raad de maatregelen die hij nodig acht om de continuïteit van het onderwijsproces te waarborgen.
Indien het bestuur voornemens is de begroting te wijzigen, wordt deze wijziging ter goedkeuring aan de raad voorgelegd.

Artikel 22 Verantwoording en verslag

Het bestuur brengt jaarlijks verslag uit aan de raad over de werkzaamheden, waarbij in ieder geval aandacht wordt geschonken aan de wezenskenmerken va het openbaar onderwijs. Het verslag wordt bekendgemaakt.

Artikel 23 Statutenwijziging en ontbinding

Het bestuur behoeft voor iedere wijziging van de statuten de goedkeuring van de raad.
De raad kan te allen tijde de Stichting ontbinden, maar niet gedurende de eerste vijf jaar na de datum van oprichting, tenzij sprake is van ernstige taakverwaarlozing door het bestuur of functioneren in strijd met de wet. De raad kan niet tot ontbinding overgaan dan na overleg met het bestuur.

Artikel 24 Hernieuwde instandhouding door de raad of een andere rechtspersoon

De raad kan te allen tijde, maar niet gedurende de eerste vijf jaar na de datum van oprichting of toetreding, de scholen waarvan hij de instandhouding aan de Stichting heeft overgedragen, opnieuw zelf instandhouden of overdragen aan een andere rechtspersoon die tot instandhouding van een openbare school bevoegd is.
Het besluit als bedoeld in het voorgaande lid treedt, tenzij genomen op grond van ernstige taakverwaarlozing door het bestuur of handelen in strijd met het recht, niet eerder in werking dan ten minste één jaar nadat de raad het bestuur van dat besluit in kennis heeft gesteld.
Het bestuur van de Stichting draagt de instandhouding van de betrokken school over aan de raad, met inachtneming van artikel 49 van de WPO.

Artikel 25 Vereffening

Bij ontbinding van de Stichting is het bestuur met de vereffening belast, tenzij de raad anders besluit.
Gedurende de vereffening blijven deze statuten van kracht voor zover dat met de vereffening verenigbaar is. De vereffenaars leggen rekening en verantwoording af aan de raad.
De vereffenaars doen aan de registers waar de Stichting is ingeschreven opgaaf van hun optreden als zodanig en van de gegevens over zichzelf die van een bestuurder worden verlangd.
De vereffenaars besteden hetgeen na voldoening der schuldeisers van het vermogen van de ontbonden Stichting is overgebleven zo veel mogelijk overeenkomstig het doel van de Stichting.

Artikel 26 Overgangs- en slotbepalingen

De voordracht door het bestuur als bedoeld in artikel 6, tweede lid onder d van de statuten vindt voor de benoeming van het eerste bestuur plaats door het college van burgemeester en wethouders van de gemeente.
In alle gevallen de Stichting betreffende waarin deze statuten niet voorzien, beslist het bestuur.

________________

RAPPORTAGE

VERZELFSTANDIGING EN BESTUURLIJKE SCHAALVERGROTING OPENBAAR PRIMAIR ONDERWIJS DELFT - RIJSWIJK

Artikel 22 Verantwoording en verslag

VERZELFSTANDIGING
EN BESTUURLIJKE SCHAALVERGROTING
OPENBAAR PRIMAIR ONDERWIJS
DELFT - RIJSWIJK