nota_uitwerking Klantmanagement

1. Inleiding

Met de nieuwe structuur voor werk en inkomen (de Suwi wetgeving) moet de gemeente uitvoering geven aan de versterking van de activerende werking van de bijstand. Onderdeel hiervan is het aanbieden van een sluitende aanpak in de dienstverlening aan de bijstandsklanten. Gemeenten moeten hiervoor samenwerken met het CWI (Centrum voor Werk en Inkomen), private reïntegratiebedrijven en aanbieders van zorg- en sociale activeringstrajecten. De inzet hierbij is om tot een efficiënte besteding van gelden te komen, een hogere uitstroom te verkrijgen en vorm te geven aan de één-loket gedachte voor de klant.

In de ‘Agenda voor de Toekomst’ (afspraken tussen Ministerie en de VNG) zijn de activerende doelstellingen nog enigszins aangescherpt. Partijen hebben de gezamenlijke ambitie uitgesproken om extra inspanningen te doen, zodat elke (bijstand)klant in het arbeidsproces kan worden opgenomen dan wel deel kan nemen aan maatschappelijk nuttige activiteiten. Klantmanagement levert daarbinnen een belangrijke bijdrage aan een klantgerichte, effectieve en efficiënte aanpak. Klantmanagement impliceert daarbij dat de gemeente voor elke klant een vast aanspreekpunt heeft gedurende het gehele proces, voor werk en inkomen tot en met een duurzame uitstroom naar werk. De klant moet op de hoogte zijn van wat hij mag verwachten van de gemeente, hetgeen wordt vastgelegd in een gemeentelijk trajectplan. Er worden afspraken gemaakt op individueel niveau over de rechten en plichten van de klant.

Gezien deze belangrijke bijdrage en de interne doelstelling meer samenhang te brengen tussen werk en inkomen heeft de gemeente Delft, bij de inwerkingtreding van de Suwi wetgeving, gekozen voor de invoering van klantmanagement. In de nota’s “Suwi - de gemeentelijke aanpak” (01/021495) en “Suwi - de voortgang van de gemeentelijke aanpak” (02/002472) is vervolgens de lijn uitgezet om het klantmanagement binnen Delft vorm te geven via een tandemconstructie tussen de functies consulent Inkomen en consulent Toeleiding en Monitoring (T&M). Binnen deze tandem voert de consulent Inkomen de regie over de klant en de consulent Toeleiding en Monitoring over het traject.

Deze nota zal ingaan op de verdere aanpak en uitwerking van het uitvoeringsconcept van klantmanagement en de financiële aspecten hiervan.

2. ‘Samenvattende aanpak’

In opdracht van de gemeente Delft heeft onderzoeks- en adviesbureau Radar het tandemmodel, gebruikmakend van ervaringen van andere gemeenten, verder uitgewerkt. Het accent van het Radar-onderzoek richtte zich vooral op de vraag hoe de functie van contactpersoon WIZ nader uitgewerkt moest worden. Hierbij werden een aantal uitgangspunten geformuleerd met betrekking tot de dienstverlening aan de klanten van WIZ. Dit zijn onder andere ‘streng aan de poort’; het vastleggen en duidelijk communiceren van rechten en plichten; en het juist verstrekken van een uitkering (zowel rechtmatig als doelmatig). Het rapport gaat verder in op de verantwoordelijkheden binnen de tandem, de gevolgen voor de werkprocessen, de effecten voor de capaciteit hierop en de opleidingsbehoefte voor consulenten (als bijlage 1 is het gehele rapport opgenomen). Onderdelen van het rapport zullen in paragraaf 2.1 en hoofdstuk 3 terugkomen. Het rapport is intern binnen alle vakteams besproken. Er is tevens een reactie gevraagd van de OC (onderdeelcommissie van de OR) op het rapport. De reactie van de OC richt zich met name op de aandacht voor interne communicatieaspecten in het ontwikkelingsproces. De OC zal nauw betrokken zijn bij de implementatie.

Het rapport van Radar heeft geleid tot een aanpak waarin het aantal klantcontacten wordt geïntensiveerd, paragraaf 2.1 zal hier nader op ingaan. De financiële consequenties zullen in paragraaf 2.2 weergegeven worden.

2.1 Intensiveren aanpak klant

Zoals gesteld wil de gemeente met de invoering van klantmanagement een meer klantgerichte, maar ook efficiëntere en effectievere aanpak bereiken. Dit met als doel om meer klanten te laten deelnemen aan een traject naar werk of sociale activering en daardoor de uitstroom binnen de bijstand te vergroten. Hiervoor zal intensiever met de klant gesproken moeten worden. In het rapport van Radar wordt voorgesteld om (gemiddeld) drie gesprekken per jaar met de klant te voeren. Deze gesprekken staan in het licht staan van:

dienstverlening;
het opstellen van een diagnose;
het bespreken van het trajectplan;
een voortgangsgesprek.

Door het intensiveren van het aantal gesprekken, de nauwe samenwerking binnen de tandem en de inkoop van reïntegratietrajecten wordt invulling gegeven aan de wens om iedere klant een traject aan te bieden, maar bijvoorbeeld ook aan ‘rechten en plichten op maat’ voor iedere klant. Het uitvoeringsconcept van klantmanagement zal in hoofdstuk 3 aan de orde komen.

De hierboven beschreven intensievere aanpak heeft formatieve consequenties. Om dit te kunnen realiseren zal het aantal consulenten Inkomen met 8 fte uitgebreid moeten worden (zie voor berekening pagina 11, rapport Radar), het vakteam Toeleiding en Monitoring met 2,8 Fte en het vakteam Bureau Nieuwe Klanten met 1,4 Fte. De volgende paragraaf zal op de financiële consequenties hiervan ingaan.

2.2 Financiën

Zoals reeds aangegeven is in de ‘Agenda van de toekomst’, is een extra impuls t.a.v. bijstandsgerechtigden afgesproken welke vorm gegeven wordt middels de toepassing van klantmanagement. Het Rijk heeft deze extra impuls ondersteund met de invoering van een subsidieregeling. Met deze regeling kan de invoering van klantmanagement worden gefinancierd. De regeling heeft betrekking op de periode 2002-2006. De officiële naam van de regeling is “Tijdelijke Stimuleringsregeling Bevordering Activering en Uitstroom”. In het kort zijn dit de belangrijkste punten:

- Er is een macro budget wat o.a. op basis van het bijstandsvolume over de gemeenten is verdeeld. De gemeente Delft is dus voor een bepaald bedrag “aangeslagen”.

- Aan het “aangeslagen” bedrag zitten taakstellingen gekoppeld, zowel in het aantal te realiseren trajecten als in het resultaat van deze trajecten (percentage uitstroom).

- Het accent van de regeling ligt niet op het middel (klantmanagement) maar op het resultaat (met andere woorden: er wordt niet gesubsidieerd op de realisatie van de invoering van klantmanagement, maar op het aantal uitgevoerde trajecten en het resultaat daarvan).

- De subsidie geldt voor de periode van 2002 t/m 2006. De gemeenten dienen voor de gehele periode subsidie aan te vragen;

- Met het subsidiegeld kunnen gemeenten dus klantmanagement vorm gaan geven; het geld is niet bedoeld voor de inkoop van trajecten, want daar is het scholings- en activerings budget WIW voor. De subsidiegelden kunnen bijv. worden gebruikt voor personele inzet, aanpassing werkprocessen, invoering klantvolgsysteem, etc.

- De gemeente ontvangt per traject een maximale subsidie van €. 900,-;

- De subsidie wordt toebedeeld op fifty-fifty basis op grond van zowel trajecten als uitstroom. In 2002 geldt een taakstelling van 10% uitstroom van het totaal aantal trajecten, in 2003 17%, 2004 23%, 2005 34% en 2006 40%

Er is een vast (totaal)bedrag voor deze subsidieregeling beschikbaar. Op basis van het gemeentelijk bijstandsvolume is een verdeelsleutel opgesteld. Voor de gemeente Delft zijn voor de gehele periode 2827 trajecten gereserveerd (2827 x € 900,- = € 2.544.300,-).

Schema situatie Delft:

Jaar: Aantal Uitstroom Uitstroom Maximale

trajecten: %: aantal: subsidie:

2002 695 10 69 508.219

2003 1.066 17,1 230 779.513

2004 1.066 23,7 366 779.513

2005 34,7 311 322.532

2006 40 149 154.525

Totaal 2827 1125 2.544.300

In 2002 is door de gemeente Delft een aanvraag voor het maximale voor Delft beschikbare bedrag op deze subsidieregeling ingediend, waarop door het Rijk positief is beschikt.

Zoals gesteld is de input van de subsidieregeling het aantal klanten welke in traject zijn. Er is onderscheid te maken in het gemeentelijk trajectplan en een reïntegratieplan. Het gemeentelijk trajectplan betreft het traject welke de gemeente, middels de klantmanager, met de klant bewandeld. Hieronder vallen bijvoorbeeld de diagnose- en bemiddelingsgesprekken. Onderdeel van dit traject kan een doorverwijzing zijn (via Toeleiding en Monitoring) naar een reïntegratiebedrijf. Wanneer dit het geval is, ontvangt de klant voor dit onderdeel een specifiek reïntegratieplan. In 2002 is aan een belangrijk deel van de klanten een dergelijk reïntegratieplan aangeboden. Het is de bedoeling om in 2003 te starten met het aanbieden van gemeentelijke trajectplannen aan klanten, als bijlage aan de uitkeringsbeschikking. Uiteindelijk is het einddoel om in 2004 iedere klant een gemeentelijk trajectplan aan te bieden.

Ter verkrijging van het maximale subsidiebedrag zijn een aantal beleidsuitgangspunten van belang:

- De gemeente Delft gaat de subsidieregeling zo optimaal mogelijk benutten;

- De gemeente Delft gaat zoveel mogelijk de huidige prestaties (in trajecten en resultaten van deze trajecten) onder de subsidieregeling brengen;

- De invoering van klantmanagement binnen de gemeente Delft wordt zoveel mogelijk ingezet om kandidaten te leveren voor de ingekochte trajecten;

- De beschikbare middelen van de gemeente Delft voor de inkoop van reïntegratietrajecten worden zoveel mogelijk ingezet ten behoeve van de gevraagde prestaties van de subsidieregeling;

- de gemeente Delft zal aan reïntegratiebedrijven een uitstroomverplichting conform de subsidieregeling voorleggen.

De Delftse tandemconstructie leidt tot formatieve- en implementatiekosten, zoals opleidingen en externe ondersteuning.

De gemeente Delft heeft op het maximaal voor Delft beschikbare bedrag ingetekend. In het bestedingsvoorstel is een realisatie van deze 80% inkomsten als uitgangspunt gehanteerd.

Het de bedoeling alle kosten die met klantmanagement te maken hebben inzichtelijk te laten zijn op één kostenplaats die als “Klantmanagement” wordt gedefinieerd. Omdat met de uitgaven/inkomsten rond de subsidieregeling over de jaarschijven heen moet worden geschoven is tevens besloten een afzonderlijke reserve “klantmanagement” te creëren voor deze regeling. De bijdrages uit de reserve worden vervolgens als inkomstenpost aangewezen. De begroting dient hierop te worden aangepast.

Het volgende beeld kan in het kader van de exploitatie beschreven worden:

Raming inkomsten/uitgaven in 2002:

Inkomsten:

Overdrachten van het Rijk € 508.219

Uitgaven: € 2.578-

Saldo: reserve klantmanagement € 505.641

Raming inkomsten/uitgaven in 2003:

Inkomsten:

Overdrachten van het Rijk € 779.513

Reserve KM t/m 2002: € 505.641

Uitgaven: € 981.147-

Saldo: reserve klantmanagement € 304.007

Raming inkomsten/uitgaven 2004:

Inkomsten,

Overdrachten van het Rijk € 779.513

Reserve KM t/m 2003 € 304.007

Uitgaven: € 700.123-

Saldo: reserve klantmanagement € 383.397

Raming inkomsten/uitgaven 2005:

Inkomsten:

Overdrachten van het Rijk € 322.532

Reserve KM t/m 2004 € 383.397

Uitgaven: € 330.061-

Saldo: reserve klantmanagement € 375.686

Een gedetailleerde exploitatie is in bijlage 2 weergegeven.

3. Uitwerking van het uitvoeringsconcept

De tandemconstructie is binnen klantmanagement het vertrekpunt. In deze constructie groeit de huidige consulent “Inkomen” toe naar contactpersoon WIZ. Kerntaken van de contactpersoon WIZ zijn:

· Het zijn van de centrale contactfunctionaris voor de klant.

· Het uitvoeren van rechtmatigheidonderzoeken en voortgangs- gesprekken.

· Het maken van analyses (op aanvulling van de diagnose van het CWI) met betrekking tot de belemmeringen en mogelijkheden van de klant als input voor het team Toeleiding en Monitoring (T&M).

De consulent “Toeleiding en Monitoring” vormt het andere deel van de tandem. Deze consulent heeft een verantwoordelijkheid voor het toeleiden van klanten naar traject(uitvoerings)organisaties en voert de regie over hun dienstverlening. Kerntaken zijn:

· Het opstellen van advies over het in te zetten traject naar aanleiding van overdrachtsrapportages CWI en contactpersoon WIZ.

· Het toetsen en vaststellen van gespecialiseerde trajectplannen vanuit reïntegratie bedrijven.

· Het bewaken van de voortgang van de uitvoering van reïntegratieplannen.

Om klantmanagement in te voeren is een implementatieplan opgesteld, welke toegevoegd is in bijlage 3. Belangrijke onderdelen in de implementatie zijn de (ontwikkeling van) vaardigheden van de consulent en de informatiehuishouding.

3.1 Tijdelijke specialismen en ‘Menselijke Mogelijkheden Centraal’

Van de contactpersoon WIZ wordt verwacht dat hij/zij in de toekomst alle typen klanten moet kunnen bedienen. Om hier naar te groeien wordt gestart met het invoeren van tijdelijke specialismen, daar waar consulenten Inkomen affiniteit mee hebben. Immers, de aanpak van een jongere vergt andere vaardigheden dan de aanpak van een zogenaamde ‘fase 4-zorg’ cliënt. Het gaat om de volgende specialismen:

Consulenten, voor fase-1-klanten, werkzaam op het CWI.
Consulenten, voor de doelgroep jongeren, in de organisatorische setting van het RMC.

Consulenten, die zich bezighouden met de doelgroep “fase 4-zorg”.
Consulenten, die zich met de doelgroep fase 2,3 en 4-activering bezighouden.
Tijdelijk geldt ook de specialisatie “claimbeoordeling”. Dit teneinde de poortwachtersfunctie en de claimbeoordeling kwalitatief verantwoord te blijven organiseren. Thans wordt dit uitgevoerd door een afzonderlijk team. Er zal sprake zijn van een fusie tussen de teams BNK en KB, vanuit het vastgestelde uitgangspunt om dit takenonderdeel op termijn te willen overdragen aan andere consulenten (daarmee verdwijnt het huidige overdrachtsmoment voor de klant).

In beginsel heeft het werken met specialisaties een tijdelijk karakter met de duur van ongeveer twee jaar. Middels een competentie gerichte, ‘Menselijke Mogelijkheden Centraal’ (MMC) aanpak kan de consulent door het ontwikkelen van vaardigheden en ervaring bevoegdheden verwerven voor bepaalde doelgroepen en doorgroeien tot all-round consulent.

3.2 Informatiehuishouding

Voor het uitvoeringsconcept is de informatiehuishouding een belangrijke randvoorwaarde. Zowel de contactpersoon WIZ als de consulent T&M dienen over dezelfde informatie te beschikken. De invoering van klantmanagement betekent tevens een verandering van werkprocessen. Automatiseringsaspecten moeten hierop aangepast worden. Het vakteam T&M gaat vanaf begin dit jaar werken met het GWS (inkomens-) systeem en maakt daarbinnen gebruik van een aparte Reïntegratiemodule. De implementatie hiervan is op dit moment in volle gang. Hierdoor werkt de tandem in een integraal systeem. Nadat de werkprocessen klantmanagement op detailniveau beschreven zijn (zie planning binnen implementatieplan) kan de vervolgstap gezet worden om de samenhang binnen de tandem in automatiseringsconsequenties verder te vertalen.

4. Advies Panel Werk en Inkomen

Het Panel Werk en Inkomen stemt op hoofdlijnen in met deze nota. Het Panel staat positief tegenover het intensiveren van het aantal klantcontactmomenten. Aandacht wordt gevraagd voor de gebruikte en in de toekomst te gebruiken terminologie en de toonzetting van de nota, deze wordt op sommige punten als niet-klantvriendelijk beschouwd.

5. Voorstel

U wordt voorgesteld:

- Kennis te nemen van het onderzoeksrapport van Radar.

- Kennis te nemen van het implementatieplan Klantmanagement.

- Akkoord te gaan met de begrotingswijziging t.b.v de subsidieregeling.

- Akkoord te gaan met het instellen van een reserve Klantmanagement.