De nieuwe koers
van Combiwerk:
uitwerking
scenario 3
Op weg naar een arbeidsontwikkelbedrijf
Evaluatie
arbeidsontwikkeling Combiwerk 2003
Beleidsvoornemens
voor 2004 t/m 2006
Beste lezer,
Voor u ligt de evaluatie
van één jaar arbeidsontwikkeling binnen Combiwerk.
Na het uitkomen van “De nieuwe koers van Combiwerk” heeft onze
organisatie met enthousiasme op zich genomen de arbeidsontwikkelfunctie van ons
bedrijf verder te professionaliseren. We zijn gestart met het ontwikkelen van
reïntegratieactiviteiten: soms door nieuwe dingen te doen, soms door bestaande
activiteiten van Combiwerk te plaatsen in een eigentijdse jas. Op basis van
ervaringen met enkele tientallen arbeidstrajecten, is het nu tijd om te
rapporteren over de bevindingen en daarbij aanbevelingen te doen voor het
komende planjaar 2004 en verder. Het geleerde hebben we natuurlijk niet alleen
ten goede laten komen van de voor Combiwerk relatief nieuwe doelgroep; de
reïntegratiecliënten die met behoud van uitkering - letterlijk - werken aan het
verkrijgen van een plekje op de arbeidsmarkt. Vooral onze eigen SW-doelgroep
heeft er profijt van dat vanaf het moment van instroom, of in geval van
herplaatsing naar een meer passende functie, hetzij bij doorstroom naar een detacheringsplaats
of terugkeer na langdurig ziekteverzuim, zij planmatiger en professioneler
wordt begeleid dan wij in voorgaande jaren gewend waren. Absolute vooruitgang gezien
de kerndoelstelling van ons bedrijf.
Voor Combiwerk blijft de uitvoering
van de Wet sociale werkvoorziening de kerndoelstelling. De SW-doelgroep zal de
grootste doelgroep voor Combiwerk zijn en blijven. In 2003 hebben we een goede
start gemaakt om de mogelijkheden om werkervaring op te doen en zich te
ontwikkelen via werk ook aan andere doelgroepen aan te bieden. Voor deze
activiteiten geldt, net zoals voor de uitvoering van de Wsw, dat zij
bedrijfseconomisch voldoende middelen moeten genereren om gecontinueerd te
worden. Echter het sociale en financiële resultaat van de uitvoering van de Wsw
blijft uiteraard onze eerste prioriteit.
Zoals u kunt lezen in deze tussentijdse rapportage is weliswaar een weg
geplaveid, maar is arbeidsontwikkeling nog een smalle en kwetsbare weg, zowel
aan de kant van Combiwerk Reïntegratie als aan de kant van de werkbedrijven.
Een weg waarvoor nog veel zorg en aandacht nodig zal zijn en waar nog vele
nieuwe keien en keitjes ingeklonken moeten worden.
Wij gaan
er natuurlijk van uit dat u geïnteresseerd bent in de gehele notitie. Mocht u
echter in een bepaald onderdeel in het
bijzonder geïnteresseerd zijn, dan kan de inhoudsopgave u de weg wijzen.
Voor de lezer die
behoefte heeft aan achtergrondinformatie hebben wij vier bijlagen toegevoegd.
De eerste bijlage betreft het gekozen scenario – scenario drie – uit de beleidsnota
‘De nieuwe koers van Combiwerk’. Tweede bijlage is hoofdstuk vier uit deze
nota: ‘Ontwikkeling mensbedrijf’. Bijlage drie is de veranderopdracht arbeidsontwikkeling
en bijlage vier de samenvatting van de voorgenomen wetswijziging ten aanzien
van de Wet sociale werkvoorziening.
Graag spreek ik de
komende periode met u over de inhoud van deze rapportage.
Hans van der Sandt
Algemeen directeur
Combiwerk.
December 2003
Inhoudsopgave
Managementsamenvatting
3
1.
De
nieuwe koers van Combiwerk
5
2.
Aanpassingen
in de Wet sociale werkvoorziening
6
3. Realisatie
strategische meerjarendoelen in het eerste jaar van 7
arbeidsontwikkeling
4.
De
nieuwe koers voorzien van een kompas 11
5.
Beleidsdoelen en planning 2004 t/m 2006 13
6.
Begroting 2004 t/m 2006 15
7.
Combiwerk en het totale reïntegratie-instrumentarium van de
gemeente Delft 16
Bijlage 1: Scenario 3, uit ‘De nieuwe koers’ van
Combiwerk 18
Bijlage 2: Hoofdstuk 4 uit ‘De nieuwe koers’:
‘Ontwikkeling mensbedrijf’ 20
Bijlage 3: Samenvatting van de veranderopdracht
arbeidsontwikkeling 23
Bijlage 4: Samenvatting van het wetsvoorstel voor
wijziging van de Wsw 25
Managementsamenvatting
In deze rapportage
concentreren wij ons op de ervaringen die Combiwerk heeft opgedaan in 2003 met
de arbeidsontwikkelactiviteiten. Dit is één van de pijlers uit ons meerjarenplan
“De nieuwe koers, meerjarenplan 2003 – 2005”, van januari 2003. Tevens kijken we
hoe deze ervaringen van invloed zijn voor het beleid en het budget ten aanzien
van de arbeidsontwikkeling voor de jaren 2004 tot en met 2006.
Combiwerk wil zich sterk
maken in professionele arbeidsontwikkeldiensten. Primair voor de eigen
doelgroep, maar ook voor alle andere personen met een afstand tot de arbeidsmarkt.
Een sterke arbeidsontwikkelfunctie is een belangrijk middel om de missie te
realiseren en sluit volledig aan met de bedoelingen van de Wet sociale werkvoorziening.
In 2003 is organisatorisch
de arbeidsontwikkeling vanuit drie verschillende kanten gestimuleerd. Ten
eerste is gewerkt met een uitvoeringsteam voor de trajecten en de externe
contacten, ten tweede is een pilot gestart binnen het bedrijf Groen &
Omgeving (in de loop van het jaar uitgebouwd naar de bedrijven Schoonmaak en
Verpakken) voor de leerwerkplekken en ten derde heeft een ontwikkelteam de begeleiding
van het veranderingsproces (m.b.t. arbeidsontwikkeling) binnen heel Combiwerk
ter hand genomen, waarin ook WIZ participeerde. Om het veranderingsproces
vanuit deze drie verschillende invalshoeken ter hand te nemen is ons goed bevallen
en heeft zijn vruchten afgeworpen.
In totaal zijn 22 mensen in een arbeidsontwikkeltraject
geplaatst en zitten er nog 7 personen in de pijplijn voor een traject. Het
aantal trajecten dat door externen is ingekocht is minder dan gepland, het
aantal interne (herplaatsings) trajecten is hoger dan gepland. Achteraf vinden
we dat niet zo erg, omdat het prettig is gebleken om met onze eigen interne
mensen onze kennis en begeleidingsvaardigheden uit te bouwen. Omdat werken aan de ontwikkeling van medewerkers
gepaard gaat met kosten die niet altijd direct kunnen worden terugverdiend, wil
Combiwerk –op termijn- het rendement uit de verkoop van reïntegratietrajecten
aan derden, inzetten voor de bekostiging van de infrastructuur die nodig is
voor professionele interne dienstverlening. Dit overigens zonder onze aandacht
te verslappen voor het bedrijfseconomisch resultaat van de werkbedrijven.
Bij vier van onze bedrijven zijn leerwerkplekken ontwikkeld
van verschillende niveaus die voorzien zijn van een beschreven en door de
branche erkende programmatische aanpak. Aan de opleiding van de werkleiding om
dit goed te kunnen toepassen wordt nog gewerkt. Er is in dit eerste jaar
ervaring opgedaan met de uitbesteding van Begeleid Werken, wat geleid heeft tot
de conclusie dat Combiwerk dit zelf wil gaan ontwikkelen en aanbieden aan de
doelgroep. Tenslotte kunnen we melden dat meer dan de helft van al onze eigen
medewerkers een persoonlijk ontwikkelingsplan heeft.
Er zijn binnen Combiwerk diverse voorlichtingen gehouden en
discussies georganiseerd en zijn werkleiding en HRM adviseurs actief
uitgenodigd om mee te denken en te werken aan de realisatie van de
arbeidsontwikkeldoelstellingen. In 2004 zal dit punt o.a. een vervolg krijgen
door een integrale opleiding voor alle leidinggevenden op gebied van coachend
leiderschap, trajectbenadering, ziekteverzuim en persoonlijke ontwikkeling van
medewerkers.
Eén jaar actief werken aan arbeidsontwikkeling heeft ons
overtuigd dat we met “de nieuwe koers”, de juiste richting zijn opgegaan. Het
in het meerjarenplan geformuleerde beleid willen en kunnen we ongewijzigd
doortrekken. We zijn ook ‘op koers’ als we onze vorderingen leggen tegen de
nieuwe wijzigingen in de Wet sociale werkvoorziening. Het tempo waarin we nu
arbeidsontwikkeling vormgeven bevalt ons goed en houden we aan. Het werken met
een pilot heeft zijn dienst bewezen, de resultaten van de pilot zullen in 2004
bij de andere bedrijven worden geïmplementeerd. Het uitvoeringsteam is
succesvol
gebleken en transformeert van project naar bedrijf onder de
naam ‘Combiwerk Reïntegratie’. Het ontwikkelteam houden we, met een kleine
wijziging in de samenstelling, aan voor 2004. Voor de bedrijven hebben we een
kompas ontwikkeld om koers te kunnen houden. Kortom, we kunnen op volle kracht
vooruit.
1. De
nieuwe koers van Combiwerk
Combiwerk heeft in 2002
een meerjarenkoers neergezet voor de jaren 2003 tot en met 2005. Van de vier geschetste
scenario’s voor de toekomst is door de gemeente de keuze gemaakt voor de
realisatie van het derde geschetste scenario. Scenario 3 is opgenomen als
bijlage 1 bij deze notitie. De kern van de koers en dit scenario omvat de
overtuiging dat wij een belangrijke rol hebben op de locale arbeidsmarkt als
het gaat om de personen die niet op eigen kracht een inkomen kunnen verwerven
uit arbeid. Daarbij ziet Combiwerk het als haar taak om personen zodanig te
ontwikkelen in hun arbeidsvermogen, dat zij weer aan het werk kunnen: bij
voorkeur in een reguliere baan, maar voor velen zal een gesubsidieerde baan het
hoogst haalbare zijn. Voor deze laatste groep, waaruit een belangrijk deel van
de SW-doelgroep zal bestaan, biedt Combiwerk volwaardig betaald werk, aangepast
aan de mogelijkheden van de mens en met de benodigde begeleiding om het werk
naar kunnen uit te kunnen voeren.
In de
meerjarenkoers is een opdracht geformuleerd voor het stapsgewijs vormgeven
van arbeidsontwikkeling en
reïntegratie. We zijn nu een jaar op weg. Een jaar dat zich kenmerkt door het
kennismaken met een nieuwe doelgroep, met methodisch werken aan
arbeidsontwikkeling van de mens en het programmatisch inrichten van leerwerkplekken.
Onze nieuwe ervaringen, hoewel niet
altijd even gemakkelijk, heeft Combiwerk gesterkt in haar overtuiging dat
arbeidsontwikkeling een wezenlijk onderdeel is van een eigentijds
werkvoorzieningsbedrijf. Het is voor ons één van de voornaamste manieren hoe
wij vorm willen geven aan onze missie en de visie. Deze missie en visie luiden:
Missie
Combiwerk
geeft mensen, die dit niet op eigen kracht kunnen, de mogelijkheid om een inkomen
te verwerven uit arbeid dat aansluit bij hun mogelijkheden.
Visie
Combiwerk werkt aan de
realisatie van haar missie, doordat zij zelf - daar waar de arbeidsmarkt dit
onvoldoende biedt - aangepaste werkgelegenheid creëert voor hen die aan-gewezen
zijn op gesubsidieerd werk. Tevens biedt zij in een bedrijfsomgeving de mogelijkheid
tot arbeidsontwikkeling, met leerwerkprogramma’s zodat mensen in hun arbeidscapaciteit
kunnen groeien of deze zo veel als mogelijk kunnen behouden. Combiwerk sluit
daarbij aan bij de belangstelling van de mens en vertaalt deze naar de
mogelijkheden op de interne en externe arbeidsmarkt. Indien het haalbaar is
wordt daarbij toegewerkt naar een reguliere functie, al dan niet met subsidie
en/of begeleiding. Op deze wijze wil Combiwerk maximaal bijdragen aan het
gemeentelijk arbeidsmarktbeleid. Om dit te realiseren maakt Combiwerk optimaal
gebruik van subsidiemogelijkheden en genereert zij met haar bedrijven voldoende
inkomsten uit de markt voor een dekkende exploitatie.
Strategie
In het
meerjarenplan formuleerden we 8 strategische meerjarendoelen waarvan er vier
direct betrekking hadden op de arbeidsontwikkelfunctie. Deze evaluatie blikt
terug op deze vier strategische doelen en de mate waarin we in 2003 in staat
zijn geweest om een goede basis te leggen voor de realisatie van deze doelen.
Om deze strategische doelen te behalen is er een veranderopdracht geformuleerd
en is een bedrijfsmanager voor 40% vrijgemaakt om in zijn rol als ontwikkelmanager
de opdracht vorm te geven. Een samenvatting van deze veranderopdracht is te vinden
in bijlage 3.
Een
evaluatie van de realisatie van deze strategische meerjarendoelen in het eerste
jaar wordt uitgewerkt in hoofdstuk 3.
Hieraan
voorafgaand kijken we eerste in hoofdstuk 2 naar de nieuwe wijzigingen die zullen
worden doorgevoerd in de Wet sociale werkvoorziening.
2. Aanpassingen in de Wet sociale
werkvoorziening.
Het
kabinet Balkenende werkt voortvarend aan een aantal vernieuwingen o.a. op het
gebied van sociale zekerheid en reïntegratie. Voor de gemeente is de Wet Werk
en Bijstand hiervan wellicht het meest direct zichtbare en voelbare. Deze
vernieuwingen werken ook door op de Wet sociale werkvoorziening. Onder de
titel: ‘Modernisering van de Wsw’ is op 30 september j.l. het kabinetsstandpunt
over de toekomst van de SW naar de tweede kamer gegaan. Een dag ervoor is naar
dezelfde kamer een wetsvoorstel gegaan voor wijziging van de Wsw.
De
modernisering omvat feitelijk twee grote componenten die niet gelijktijdig maar
achter elkaar moeten worden ingevoerd in twee stappen:
1.
verplaatsen van de indicatiestelling van de gemeente naar de
onafhankelijke CWI’s mede met het oog op integrale indicering op termijn.
2.
stimuleren en bevorderen van het instrument Begeleid Werken
in de SW, waaronder het fiat voor de SW-bedrijven om begeleid werken zelf uit
te voeren.
Een
samenvatting van de voorgestelde wetswijziging treft u aan in bijlage 4.
Door bespreking
van de voorgestelde wetswijziging in het veld, is het ministerie inmiddels van
mening dat detacheren eveneens een zeer belangrijk instrument is om mensen te
stimuleren te werken in een reguliere omgeving. Het instrument is zeer laagdrempelig
omdat de inlenende organisatie en de betreffende werknemer relatief weinig
eigen risico hebben. Het ministerie heeft aangegeven flankerend beleid te
willen ontwikkelen ten gunste van de instrumenten detacheren en begeleid
werken.
De
genoemde modernisering komt overeen met de verwachting die Combiwerk al had bij
de door het ministerie ingezette beleidsrichting: de doelgroep voor de SW
blijft scherp gedefinieerd, indicatiestelling wordt nog onafhankelijker gepositioneerd
en arbeidsontwikkeling blijft kerndoel van de wet met in de modernisering nog
meer accent op Begeleid Werken.
De nieuwe
koers van Combiwerk en de modernisering van de Wsw gaan hand in hand.
De missie
van Combiwerk is nog steeds volledig in lijn met de nieuwe wetsvoorstellen voor
de sociale werkvoorziening. De arbeidsontwikkeling met het oog op het realiseren
van arbeid voor de doelgroep in een zo regulier mogelijke omgeving is nog
steeds, of zo mogelijk nog meer, benadrukt in de aanpassingen van de wet. Voor
Combiwerk was dit al reeds één van de belangrijkste pijlers van haar
meerjarenkoers.
Voor het
komende jaar betekent de nieuwe wetswijziging wel drie belangrijke organisatorische
aanpassingen:
1.
het afbouwen en overdragen van de voorbereiding van de
indicatiefunctie en gelijktijdig het opbouwen van een kennismakings- en instroomprogramma
voor personen die vanuit de wachtlijst instromen binnen Combiwerk.
2.
het opbouwen van een eigen uitvoeringsorganisatie voor
begeleid werken en het gelijktijdig afbouwen van de uitbesteding van begeleid
werken aan derden (niet in de laatste plaats omdat dit laatste niet naar
tevredenheid werd uitgevoerd).
3.
het verbreden van het instrument detacheren naar alle
sectoren waarbinnen Combiwerk werkzaam is.
Wij zijn binnen Combiwerk reeds gestart met de voorbereiding van deze
organisatorische aanpassingen.
3. Realisatie strategische meerjarendoelen
in het eerste jaar
van
arbeidsontwikkeling
We willen ons nu
concentreren op de ervaringen die Combiwerk heeft opgedaan in 2003 met de
arbeidsontwikkelactiviteiten. Om de opdracht te kunnen volbrengen zijn drie tijdelijke
structuren projectmatig toegevoegd aan de bestaande organisatie van Combiwerk.
Het betrof een uitvoeringsteam voor de trajecten, een pilot binnen het bedrijf
Groen & Omgeving (in de loop van het jaar uitgebouwd naar de bedrijven
Schoonmaak en Verpakken) voor de leerwerkplekken en een ontwikkelteam voor het
begeleiden van het veranderingsproces - m.b.t. arbeidsontwikkeling - binnen
heel Combiwerk. De gemeente (WIZ) was nauw betrokken bij de ontwikkeling door
de participatie van de beleidsmedewerker op gebied van werk en inkomen in het
ontwikkelteam. Zowel inhoudelijk als voor wat betreft de korte lijnen is dat
wederzijds zeer goed bevallen.
In
het ontwikkeljaar zijn momenten van verzuchting maar ook momenten van oogst geweest
waarin we resultaten hebben geboekt op het gebied van arbeidsontwikkeling. Allereerst
kan worden genoemd dat er momenteel in totaal 22 mensen in een arbeidsontwikkeltraject
zijn geplaatst en er nog 7 personen in de pijplijn zitten voor een traject. Het
aantal trajecten dat door externen is ingekocht is minder dan gepland, het
aantal interne (herplaatsings) trajecten is hoger dan gepland. Achteraf vinden
we dat niet zo erg, omdat het prettig is gebleken om met onze eigen interne
mensen onze kennis en begeleidingsvaardigheden uit te bouwen. Binnen vier van
onze werkbedrijven beschikken we over leerwerkplekken, er is ervaring opgedaan
met de uitbesteding van Begeleid Werken en inmiddels heeft meer dan de helft
van al onze eigen medewerkers een persoonlijk ontwikkelingsplan.
Omdat werken aan de
ontwikkeling van medewerkers gepaard gaat met kosten die niet altijd direct
kunnen worden terugverdiend, wil Combiwerk het rendement uit de verkoop van
reïntegratietrajecten aan derden, inzetten voor de bekostiging van de infrastructuur
die nodig is voor professionele interne dienstverlening. Dit zal naar planning
in 2007 leiden tot een positief exploitatieresultaat voor de gehele arbeidsontwikkelfunctie.
Onderstaand worden de
strategische meerjarendoelen zoals geformuleerd in ‘De Nieuwe Koers van
Combiwerk’ één voor één besproken aan de hand van de acties en resultaten van
2003.
1. de sociale
infrastructuur (kennis, vaardigheden, methoden, instrumenten, automatisering)
opnieuw te ontwikkelen en in te richten zodat er kennis ontstaat van de mogelijkheden
van, en de benodigdheden voor, de doelgroep en er een individueel ontwikkelplan
kan worden opgesteld om mensen in hun arbeidsontwikkeling te kunnen ondersteunen
en begeleiden
In het laatste decennium had Combiwerk veel van haar oude
sociale infrastructuur afgebroken uit het oogpunt van kostenbesparing. Hoewel
dit op zich natuurlijk jammer is van de gedane investeringen, hebben wij dit in
ons eerste jaar van opbouw toch niet als vervelend ervaren. Het is meestal gemakkelijker
om dingen opnieuw te ontwikkelen en implementeren dan bestaande structuren om
te bouwen en te moderniseren. Het is voor ons al een hele kunst gebleken om
nieuwe instrumenten te introduceren in het bestaande systeem. Daarom zijn we
gefaseerd te werk gegaan: niet in het hele bedrijf tegelijk, maar daar waar er
belangstelling was hebben we een begin gemaakt en zijn van daaruit verder gaan
werken.
Binnen
de bedrijven Groen & Omgeving, Schoonmaak en Verpakken zijn leerwerkplekken
ontwikkeld. Er is gebruik gemaakt van andere (SW)organisaties waar soms
ontwikkelingen al wat verder waren en waar we kennis en ideeën hebben opgedaan.
Daar waar we bij collega’s goede instrumenten tegenkwamen die hun werking in de
praktijk hadden bewezen, hebben we ze aangeschaft voor Combiwerk. Via KREW, de
landelijke koepel van de SW-bedrijven die met hun reïntegratieactiviteiten meedingen
in de landelijke aanbestedingen, verkregen we veel informatie over praktische
werkprocessen en functionele formulieren ten behoeve van het
reïntegratieproces. Hierdoor beschikt Combiwerk in middels over een handboek
reïntegratie waarin de werkprocessen, de producten en de bijbehorende instrumenten
zijn vastgelegd. Een flinke stap voorwaarts in de opbouw van de sociale
infrastructuur omdat in de organisatie duidelijkheid en eenduidigheid aan het
ontstaan is over de wijze waarop we willen en kunnen werken.
2. stapsgewijs
de organisatie mede in te richten ten behoeve van reïntegratietrajecten gericht
op uitstroom naar regulier werk voor reïntegratiekandidaten, en (indien dit tot
hun mogelijkheden behoort) Wiw-werknemers en Wsw–werknemers. Dit onderdeel
heeft (voor de niet Wsw-doelgroep) alleen bestaansrecht als blijkt dat dit
binnen twee jaar financieel rendabel kan functioneren.
Om
aan deze strategische doelstelling te werken is begin 2003 een klein team
samengesteld met daarin 2 trajectbegeleiders, later aangevuld met een jobcoach,
een intaker, en een administratieve kracht. Dit team heeft in het aanloopjaar
zich geconcentreerd op drie punten:
o
ontwikkelen
instrumentarium
o
verkopen en
uitvoeren van trajecten
o
opbouw van een
prettige en functionele organisatie
Bij de trajectorganisatie, sinds kort Combiwerk Reïntegratie genoemd en
met het oogpunt van gescheiden geldstromen ondergebracht bij CombiServices bv,
zijn alle producten en diensten beschikbaar die nodig zijn om een volwaardig
traject te bieden. De producten en diensten voldoen aan de kwaliteitsnorm zoals
die geldt in de branche. Gezien het beperkte aantal (externe) trajecten is nog
onvoldoende ervaring opgedaan om van volledig uitgevoerde arbeidsontwikkeltrajecten
te kunnen spreken. De meeste kandidaten zitten nog in een traject waardoor er
ook nog weinig ervaring op is gedaan met de laatste stappen in het proces: de
jobfinding en de bemiddeling. Dit zal nog de nodige aandacht vragen de komende
maanden om hier een goede basis neer te zetten.
De
acquisitie van commerciële reïntegratietrajecten heeft nog weinig aandacht
gehad. Dit leidt tot op heden tot minder trajecten dan gepland was in 2003.
Voor 2004 is reeds op dit moment sprake van een groter volume aan trajecten
gezien het aantal contracten dat al gesloten is.
Bedrijfsmatig
is het bieden van arbeidsontwikkeltrajecten nog onvoldoende rendabel gebleken.
In 2003 is veel tijd gaan zitten in het ontwikkelen en minder in het exploiteren.
Voor de interne trajecten van Combiwerk zal altijd blijven gelden dat het
ontwikkelen van medewerkers op de korte termijn geld kost (begeleiding,
onderzoek, ervaring opdoen etc) en dat het rendement pas later in zicht komt
(juiste mens op juiste plaats, bredere inzetbaarheid of voorkomen van – verdere
- terugval in inzetbaarheid).
Bij
de directie van Combiwerk is nog steeds
een sterke overtuiging dat arbeids-ontwikkeling als een zichtbare
bedrijfsactiviteit absoluut thuis hoort in ons bedrijf. Dit met het oog op de
missie en de bedrijfsdoelstellingen
zoals verhogen volume Begeleid Werken en individuele ontwikkeling in arbeid
voor elke medewerker gericht op door- en uitstroom. Succesvolle uitstroom
creëert uiteraard ruimte voor nieuwe instroom, waardoor de momenteel
omvangrijke wachtlijst zal afnemen. Het is ook dé manier waarop wij uitvoering
willen geven aan de voorgenomen wijzigingen in de Wet sociale werkvoorziening.
De directie realiseert zich daarbij dat dit nog niet betekent dat e.e.a. in de
praktijk altijd even gemakkelijk te realiseren is.
Zoals
hiervoor al opgemerkt is onderdeel van het financieringsbeleid dat de middelen
die worden gegenereerd uit de exploitatie van reïntegratietrajecten aan derden,
worden ingezet voor de bekostiging van de arbeidsontwikkeldiensten voor de
SW-doelgroep.
3. binnen de
werkbedrijven leerprogramma’s te ontwikkelen, zodanig dat mensen in staat
worden gesteld om middels training in de praktijk hun functiegerichte arbeidsvaardigheden
en vakkennis te verbreden en verdiepen. Binnen de werkbedrijven kunnen personen
van verschillende doelgroepen dan op maat een oriëntatie, een arbeidstraject of
praktijkscholing krijgen. Voor alle mensen met een leerprogramma geldt de eis
dat er sprake is van arbeidsmarktrelevante kennis en ervaring dient te zijn,
die aansluit op de vraag van de interne of de externe arbeidsmarkt.
Intern hebben de bedrijven her en der geproefd aan
arbeidsontwikkeling. In het bijzonder is er ervaring opgedaan bij de bedrijven
Groen & Omgeving en Kwekerij daar zij dienden als pilotbedrijven. In de
pilots hebben we geëxperimenteerd met zogenaamde trajectprogramma’s. Trajectprogramma’s
zijn programma’s op de werkplek waarin via een vastgesteld leerschema men zich
gefaseerd kan ontwikkelen op verschillende niveaus: arbeidsgewenning, arbeidsoriëntatie,
training on the job, arbeidsroutine, vakgerichte scholing. Het gaat hier om een
training op het werk, dus trainen via werkervaring.
Door
de aankoop van trajectprogramma’s kunnen onze bedrijven in staat gesteld worden
een breed scala aan mogelijkheden voor arbeidsontwikkeling te bieden. Daarom is
binnen de pilots hiermee ervaring opgedaan. Deze ervaringen zijn zo positief
dat we voor 2004 alle bedrijven zullen laten beschikken over trajectprogramma’s.
Aangevuld met een training over de toepassing van de programma’s in een
reïntegratietraject (of persoonlijk ontwikkelingsplan en/of WVP-traject), kunnen
de bedrijven op korte termijn kwalitatief volwaardige leerwerkplekken aanbieden.
4. in het
jaar 2003 voor de staf en lijnfunctionarissen een leerklimaat te creëren om te
werken aan de nieuwe visie en dit jaar te benutten voor het ontwikkelen van een
duidelijke uitvoeringsplan ten aanzien van de arbeidsontwikkelfunctie voor Combiwerk.
Dit resulteert eind 2003 in een plan dat in 2004 geïmplementeerd kan worden
Om de eerste drie
strategische doelen te realiseren is in het startjaar 2003 gewerkt aan de
ontwikkeling van de uitvoerende lijn- en staffunctionarissen binnen Combiwerk.
Zij zijn direct betrokken bij de arbeidsontwikkeling van de doelgroep(en). Er
zijn meerdere georganiseerde bijeenkomsten geweest waarin de MT-leden in
gesprek gingen met de mensen die deze lijn- en staffunctionarissen aansturen.
Zo is er nagedacht over een duidelijke en werkbare interne taak- en
verantwoordelijkheidsverdeling en is er veel aandacht besteed aan het
ontwikkelen van de benodigde competenties bij een deel van de betrokkenen. Dit
is echter nog niet voldoende gebleken om het ook daadwerkelijk te verankeren.
De
competentie-ontwikkeling van het team van Combiwerk Reïntegratie is in volle
gang. Er is één senior aangetrokken met de professionele ervaring binnen het
vakgebied en binnen de SW-sector. Voor de overige medewerkers gold dat
reïntegratieactiviteiten binnen een SW-bedrijf een onbekend terrein was wat
voor een deel volledig ontdekt en veroverd moest worden. Om de professionaliteit
verder te ontwikkelen zijn trainingen ingezet en heeft de senior coachende en
leidinggevende taken gekregen binnen het
reïntegratiebedrijf. Naast hun competentie ontwikkeling kan ook gezegd worden
dat het uitvoeringsteam in een transformatieproces zit van kwartiermakers naar
een beginnend bedrijf.
De competenties van de
werkleiding zijn een blijvend punt van aandacht gebleken in 2003. Lag in de
laatste jaren het accent op het
begeleiden van het productieproces, pas sinds kort is er ook (weer) aandacht
gekomen voor de ontwikkeling van de mens via dit productieproces. Nog niet op
alle plaatsen heeft men de slag daartoe kunnen maken en beschikt men over nog
onvoldoende vaardigheden om hier succesvol te kunnen zijn. Voor 2004 zal er
rond de competentieontwikkeling van de werkleiding daarom aparte trainingen
worden georganiseerd.
4. De nieuwe koers voorzien van een kompas
Uit
hoofdstuk 3 mag opgemaakt worden dat Combiwerk op de goede weg is en al veel
heeft bereikt. Maar ook dat er nog een hele weg is te gaan. Daarom zal 2004,
gezien worden als een ontwikkeljaar én implementatiejaar (meerdere zaken staan
nog in de steigers.)
Interne
bespreking van de resultaten van één jaar arbeidsontwikkeling, op het niveau
van de directie van Combiwerk, heeft geleid tot het ontwerp van een kompas voor
de arbeidsontwikkelfunctie binnen ons bedrijf. Het is een denkmodel dat de
organisatie moet stimuleren door te gaan op de ingezette weg. Het kompas geeft
aan in welke richting de organisatie op de langere termijn zich wil ontwikkelen
en biedt daarmee de mogelijkheid om periodiek te meten of het bedrijf nog op
koers is.
Noot:
De oplettende lezer zal ontdekken
dat twee bedrijven van Combiwerk niet in het kompas genoemd staan: de bedrijven
Detachering en Reïntegratie. Het kompas
is echter niet bedoeld als organigram. Genoemde bedrijven zijn weldegelijk aanwezig
maar beschikken niet over alle arbeidsontwikkelmogelijkheden zoals de
werkbedrijven dit wel hebben. Reïntegratie en Detachering zijn specialisten
en/of vervullen een intermediaire functie ten aanzien van één of meerdere
arbeidsontwikkeldiensten. Als zodanig vertegenwoordigen deze specialisten in
het kompas de pijlen bij de arbeidsontwikkeldiensten en zijn zij aanwezig en
actief voor alle werkbedrijven én de commerciële markt voor detacheren en reïntegratie.
Toelichting op het kompas
Het is gebleken dat
arbeidsontwikkeling bij de bedrijven van Combiwerk niet (altijd) een
vanzelfsprekendheid is. De jarenlange focus op productie en omzet heeft tot gevolg
dat arbeidsontwikkeling nog niet wordt gezien als een kerntaak, maar als iets
dat ‘erbij’ komt. Het gaat echter om het zoeken naar de subtiele balans tussen
bedrijfsbelang en mensbelang. Het inzetten van bedrijven en bedrijfsmiddelen
voor de ontwikkeling van mensen is de kern van de nieuwe koers. Het is de taak
van het management de balans niet eenzijdig door te laten slaan naar de inzet
van de mensen voor de ontwikkeling van het bedrijf en het behalen van een
financieel rendement.
Daarmee
is absoluut niet gezegd dat arbeidsontwikkeling geen zakelijke aanpak moet
hebben. Integendeel! Arbeidsontwikkeling is gewoon een product in de zakelijke
dienstverlening waar een bepaalde prijs voor wordt betaald. Als Combiwerk
Reïntegratie niet levert wat de betalende klant vraagt, krijgen we problemen
met het aantal opdrachten. Als Combiwerk Reïntegratie meer tijd en energie in
arbeidsontwikkeling stopt dan de klant bereid is te betalen, zal er een
negatief exploitatieresultaat ontstaan. Vragen we een prijs die teveel boven de
marktprijs ligt, loopt de klant naar de concurrentie. Een bedrijfsmatige aanpak
staat daarom voorop, óók voor arbeidsontwikkeling.
Daarom is arbeidsontwikkeling een zaak van de lijn. Het is daarbij van
groot belang om arbeidsontwikkeling ook bedrijfsmatig voor het management interessant
te maken.
Geen
bedrijfsmanager zal graag zijn eigen mensen actief willen ontwikkelen en stimuleren
als dat betekent dat ze binnen de kortste keren zijn bedrijf weer uitgaan. De geschiedenis
leert dat dit ook geldt voor een SW-bedrijf. Toch wil Combiwerk dat juist de
bedrijven een sleutelrol krijgen bij de beweging ‘van binnen naar buiten de
beschutte werkomgeving’. Daarom kiest Combiwerk ervoor om de bedrijfsmanager
stapsgewijs toe te laten groeien naar manager van alle arbeidsontwikkelproducten
binnen de branche waar zijn bedrijf actief in is. Daarmee wordt het een bedrijfsmanager
met als producten: arbeidsoriëntatie, beschut werk in aangepaste omgeving, leerwerkplekken,
detachering en wellicht op termijn ook wel Begeleid Werken. Natuurlijk hoeft
hij niet alles zelf te doen. Combiwerk beschikt over deskundige detacheringsconsulenten
en jobcoaches die de bedrijfsmanager kan inzetten voor zijn arbeidsontwikkeltaken.
Een bedrijfsmanager krijgt hierdoor vier geldstromen:
o
SW-subsidies
o
Inkomsten van
producten/diensten
o
Inkomsten van
arbeidsontwikkelproducten zoals oriëntatieplaatsen of functiegerichte scholing
o
Inkomsten uit inzet van
personeel middels detacheringen
Stap
voor stap zal van de manager gevraagd worden ook financiële prestaties te
leveren met arbeidsontwikkelproducten door zijn bedrijfsinfrastructuur en zijn
werkbegeleiding hiervoor in te zetten.
Het
is onvermijdelijk dat er een verschuiving plaatsvindt van interne werkplekken
naar externe werkplekken in de vorm van (groeps)detachering en begeleid werken.
Dit wordt gestimuleerd in de Wsw en het is ook het beleid van Combiwerk om
arbeid – waar dit passend is - zo regulier mogelijk aan te bieden. In de
toekomst zal o.a. door de instroom vanuit andere (niet SW) reïntegratiedoelgroepen
eventueel productiviteitsverlies als gevolg van uitstroom opgevangen kunnen worden.
In het kompas is te zien dat een bedrijfsmanager met zijn
bedrijfsinfrastructuur en kennis van de markt, de verschillende varianten en
vormen waarin arbeidsontwikkeling tot uiting komt kan bieden aan de doelgroep.
Het is echter geen korte termijn plaatje, maar iets waar Combiwerk naartoe wil
groeien. Ook zal het ene bedrijf sneller kunnen werken naar de principes van
het kompas dan het andere bedrijf. In ieder geval ervaren we het als heel
inspirerend om met het kompas aan het werk te gaan.
5. Beleidsdoelen
en planning 2004 t/m 2006
Met
het oog op het meerjarenplan enerzijds en anderzijds het geleerde in 2003,
kunnen we zeggen dat we op koers liggen. Het eerder gekozen scenario (scenario
3 in het meerjarenplan) wat gekenmerkt wordt door een geleidelijke en beheerste
ontwikkeling, wordt gecontinueerd. Voor 2004 komt het accent te liggen op de
volgende punten:
1.
Verankeren van opgedane
kennis en vaardigheden door het toewerken naar de situatie dat op alle plaatsen
in het bedrijf de arbeidsontwikkeldiensten beschikbaar zullen zijn voor de
doelgroepen van Combiwerk.
2.
Verbreding van de
opgedane kennis en vaardigheden binnen de organisatie zodanig dat alle
activiteiten in dit kader voldoen aan de kwaliteitsnorm zoals deze wordt
gehanteerd door de branche (BOREA)
3.
Het inzetten van het
handboek reïntegratie voor een eenduidig gebruik van instrumenten en technieken
binnen Combiwerk en ten behoeve van de acquisitie van reïntegratieopdrachten
bij derden
4.
Het ontwikkelen van een diversiteit aan leerwerk-mogelijkheden binnen
alle werksoorten waarover Combiwerk beschikt, inclusief een bijbehorend
traject-programma en deskundige begeleiding
5.
Een opschaling van het
volume aan arbeidsontwikkel-activiteiten (in 2004 reeds 100 trajecten toegezegd
gekregen)
6.
Bijzondere aandacht
voor de ontwikkeling van de werkleiding bij de uitvoering (kritische
succesfactor) door de ontwikkeling en uitvoering van een integraal trainingsprogramma
voor coachend leiderschap en arbeidsontwikkeling middels werk.
7.
Het implementeren van
het kompas zodanig dat de bedrijfsmanagers hun managementfocus niet eenzijdig
op de vervaardiging en verkoop van producten en diensten hebben, maar de arbeidsontwikkeldiensten
opnemen in hun productassortiment.
8.
Vertaling van de
arbeidsontwikkelactiviteiten naar sturingsmiddelen en informatie zodat ze een
volwaardige plaats krijgen in de P&C cyclus.
9.
Verbetering van het
financieel resultaat conform het meerjarenbudget
10.
Het verder ontwikkelen
van het externe netwerk ten behoeve van de acquisitie van reïntegratietrajecten
en klanten voor detachering van personen uit de doelgroepen. Tevens dient het
externe netwerk onderhouden te worden
ten behoeve van een goede samenwerking in ons sociaal netwerk en een
logisch samenhangende keten van diensten dat ten goede komt aan de doelgroep in
de regio.
Wij verwachten dat genoemde zaken
in belangrijke mate in 2004 geïmplementeerd zullen zijn. De verandering is
echter zo veelomvattend, dat wij tevens verwachten dat voor 2005, en voor
mindere mate ook voor 2006, zal gelden dat bepaalde zaken pas in deze jaren bestendigd
zullen worden.
Ontwikkelteam
Net als in het voorgaande planjaar
zijn we van mening dat een dergelijke ambitieuze rij met doelen niet ‘spontaan’
gerealiseerd zal worden. Dit vraagt een continue aandacht en sturing vanuit een
deel van de organisatie dat de opdracht op zich neemt om de 10 beleidsdoelen te
realiseren.
De werkvorm van een ontwikkelteam
is zo goed bekomen dat deze voor 2004 wordt gecontinueerd. Alleen de
samenstelling zal worden aangepast daar het accent wordt verlegd van
instrumentontwikkeling en experimenteren naar verankeren en implementatie tot
in de nerven van Combiwerk op zowel financieel als organisatorisch verantwoorde
wijze. Dat heeft logisch tot gevolg dat het lijnmanagement een grotere rol zal
krijgen door de toevoeging van de directeur bedrijven aan het ontwikkelteam.
Ook de manager HRM zal structureel gaan deelnemen met het oog op de
organisatieontwikkeling en de samenhang met de personeelsinstrumenten (denk bijvoorbeeld
aan het opleiden van de werkleiding).
De bedrijfsmanager Combiwerk
Reïntegratie blijft in zijn rol als manager van het ontwikkelteam en krijgt ook
voor 2004 40% van zijn werktijd voor de uitvoering van deze taak. Voor 2004
wordt een aangepaste veranderopdracht tussen de algemeen directeur en deze
ontwikkelmanager opgesteld.
Combiwerk Reïntegratie
Zoals eerder beschreven gaat het
uitvoeringsteam in 2004 de markt op, onder de bedrijfsnaam “Combiwerk
Reïntegratie”. Er treedt een lichte verzakelijking op ten aanzien van de intern
geleverde diensten door een goede tijdregistratie en een verrekening van de
intern geleverde diensten. Bij de interne onderlinge dienstverlening tussen
werkbedrijven en Combiwerk Reïntegratie kan het zijn dat Combiwerk Reïntegratie
diensten inkoopt bij de werkbedrijven (zoals uitvoering van een trajectprogramma
ten behoeve van een externe kandidaat) maar ook dat de werkbedrijven diensten
inkopen bij Combiwerk Reïntegratie om hun SW-herplaatsingsmedewerkers of
langdurig zieken geïntegreerd worden binnen een andere functie bij Combiwerk.
Interne opdracht voor 2004: 24 trajecten in kader van
arbeidsontwikkeling
15
trajecten in kader van begeleid werken
Externe opdrachten voor 2004: 40
trajecten WIZ (in kader van WWB)
10 – 20
WVP trajecten (2e spoor) diverse Delftse ondernemingen
Verwachtte nieuw te werven
opdrachten voor 2004 zijn enkele tientallen trajecten in onderaanneming voor diverse
reïntegratiebedrijven.
Planning trajecten zoals
uitgevoerd door het Combiwerk Reïntegratie.
Prestatienormen
Voor een aantal van
bovenstaande trajecten zijn prestatienormen afgesproken. Een prestatienorm
betekent het volledig afronden van een traject, conform de doelstelling en afspraken.
De gemaakte afspraken zijn onderstaand weergegeven. In 2004 zullen ook voor de
overige trajecten prestatienormen worden ontwikkeld.
Trajecten
|
Prestatienorm |
Doel |
|
Intake SW |
100% |
Duidelijkheid over SW-indicatie |
|
Wsw instroomtraject |
Nog niet afgesproken |
Plaatsing binnen Combiwerk |
|
Intern Combiwerk |
Nog niet afgesproken |
Herplaatsing in- of extern |
|
Externe trajecten |
40% |
Plaatsing in een reguliere functie |
6. Begroting
2004 t/m 2006
In
2003 had Combiwerk een aparte post opgenomen in het totale veranderbudget voor
de ontwikkeling en realisatie van de arbeidsontwikkelfunctie. De financiële
middelen zijn in dit jaar slechts ten dele aangewend omdat niet overal aan toe
werd gekomen dan aanvankelijk de gedachten naar uit gingen. Concreet is er van
de begrote € 165.000, € 35.000
daadwerkelijk besteed. Daar ook 2004 in belangrijke mate gezien kan worden als
ontwikkeljaar, wat zoals blijkt uit deze evaluatie logisch en wenselijk is, zal
het gereserveerde bedrag dat nog niet besteed is doorschuiven naar 2004. We
werken voor 2004 ten aanzien van de arbeidsontwikkeling met twee budgetten:
o
Veranderbudget ten behoeve van de ontwikkeling en
implementatie van arbeidsontwikkeling binnen Combiwerk.
o
Begroting Combiwerk Reïntegratie.
Deze
laatste is gewoon opgenomen in de reguliere begrotingen (Combiservices BV), zei
het dat nog geen positief exploitatieresultaat wordt verwacht.
Veranderbudget
* voor het jaar 2003 betreft het de realisatie, voor de
daaropvolgende jaren is het de budgettaire planning.
Begroting Combiwerk Reïntegratie
Begroting
Combiwerk Reïntegratie
|
2003 |
2004 |
2005 |
2006 |
|
Begroting |
-129.000 |
-52.000 |
-39.000 |
-21.000 |
|
Realisatie
(LE) |
-136.000 |
|
|
|
Totaal budget
arbeidsontwikkeling
Totaalbudget
|
2003* |
2004 |
2005 |
2006 |
|
Veranderbudget |
35.000 |
130.000 |
50.000 |
30.000 |
|
Begroting
Combiwerk Reïntegratie |
-136.000 |
-52.000 |
-39.000 |
-21.000 |
|
Totaal |
-171.000 |
-182.000 |
-89.000 |
-51.000 |
* voor het jaar 2003 betreft het de realisatie (LE), voor de
daaropvolgende jaren is het de budgettaire planning.
7. Combiwerk en het totale reïntegratie-instrumentarium van
de gemeente Delft
Combiwerk
is als een belangrijk werkgelegenheidsinstrument van de gemeente Delft, en
vanuit haar rol als werkgever van de relatief zwakkere personen op de locale arbeidsmarkt
één van de schakels in de ketenbenadering. Daarom kan Combiwerk zowel bij de
ondersteuning van de beleidsontwikkeling als in de dagelijkse praktijk de
doelstelling van een integrale (keten)aanpak helpen realiseren. Met de laagdrempelige
arbeidsplaatsen en de begeleiding op maat in de diverse werksoorten biedt Combiwerk
concreet de mogelijkheid om tot arbeidsintegratie en activering te komen. Dit
kan voor mensen die het pad bewandelen van ‘uitkering’ naar ‘weer aan het werk’
de cruciale schakel zijn om bij een reguliere werkgever aan de slag te kunnen
gaan. Wanneer Combiwerk in samenwerking met de gemeente de minder voor de hand
liggende doelgroepen op deze manier beter kan kwalificeren voor de
arbeidsmarkt, kan het voor de werkgever al iets meer voor de hand liggen om
deze geactiveerde mens aan zijn werkzaamheden te zetten.
Combiwerk
ziet zichzelf daarbij niet als autonome organisatie die los functioneert van
haar sociale en economische omgeving. Integendeel, wij zien onszelf als een
schakel in een brede keten van voorzieningen die ondersteunend en stimulerend
werkt voor dat gedeelte van de arbeidsmarkt wat zonder die keten niet kan
functioneren.
Het jaar 2003 hebben we
gebruikt om ons netwerk te versterken, contacten en relaties beter te benutten
en nieuwe bruggen te slaan. Een belangrijke brug is die naar de gemeente Delft.
In de vele rollen die Combiwerk en de gemeente met elkaar ontwikkeld hebben,
zoals opdrachtgever en opdrachtnemer, beleidsadviseur en beslisser, onderaannemer
en bouwer wil Combiwerk laten zien dat zij haar aandeel in het oplossen van de
locale problematiek van vraag en aanbod op de arbeidsmarkt wil nemen en ook
neemt. Daarom kijken we naar en denken mee met de gemeente als het gaat om
instrumenten en maatregelen om vraag en aanbod op de arbeidsmarkt dichter bij
elkaar te brengen. Dit natuurlijk in het bijzonder voor de doelgroep die niet
in staat is op eigen kracht een goede plek te veroveren op deze markt.
Binnen
het totale reïntegratie instrumentarium van de gemeente zal steeds meer de
nadruk komen te liggen op een aanpak waarin ‘al direct aan het werk’ centraal
staat. Kwaliteit staat daarbij wel voorop: er wordt zoveel mogelijk aangesloten
op de mogelijkheden en wensen van de klant en het gaat niet om werkverschaffing,
wel om activiteiten die helpen om regulier aan de slag te komen. Binnen het
reïntegratie instrumentarium neemt het nieuwe stelsel gesubsidieerde arbeid een
belangrijke plaats in. Uitgangspunt hierbij is geweest de huidige succesvolle
onderdelen zoveel mogelijk te behouden, maar tevens de nieuw geboden ruimten te
benutten. De gesubsidieerde arbeid bevat vier instrumenten: werkstage,
dienstbetrekking, blijversregeling en loonkostensubsidie.
-
Werkstage: bedoeld voor werkzoekenden die perspectief hebben op regulier
werk, maar door het ontbreken van (relevante) werkervaring niet direct kunnen
instromen op de reguliere arbeidsmarkt. De werkstage duurt zes maanden, z.s.m.
na instromen, met behoud van uitkering en is gericht op reïntegratie. Deze
werkstages zullen zoveel mogelijk worden ingezet afhankelijk van wens en
profiel van de klant. De stageplaatsen
zullen zoveel mogelijk geworven worden bij werkgevers die kunnen voldoen aan
voorwaarden als begeleiding en perspectief op doorstroom.
- Dienstbetrekking: ook
bedoeld voor werkzoekenden die perspectief hebben op regulier werk, maar door het ontbreken van (relevante)
werkervaring nog niet direct kunnen instromen op de reguliere arbeidsmarkt. De
dienstbetrekking duurt een jaar, kan volgen op de werkstage wanneer die nog
geen uitstroom heeft opgeleverd, verder vergelijkbaar met de huidige
Wiw-dienstbetrekking. Ook de dienstbetrekkingen zullen zoveel mogelijk worden
ingezet afhankelijk van wens en profiel van de klant en zullen geworven worden
bij werkgevers die kunnen voldoen aan voorwaarden als begeleiding, salaris en
perspectief op doorstroom. Aan inleners wordt een inleenvergoeding gevraagd. De
uitvoering van de dienstbetrekkingen (acquisitie en begeleiding van kandidaten)
wordt neergelegd bij de st. Werkplan en Combiwerk.
- Blijversregeling:
bedoeld voor werkzoekenden die (langdurig) geen perspectief hebben op een
reguliere baan. Werknemers binnen deze regeling worden niet verplicht na een
bepaalde periode door te stromen naar de reguliere arbeidsmarkt. Belangrijke elementen:
voorkomen van dichtslibben van de regeling door bijvoorbeeld een leeftijdscriterium en een eigen bijdrage
van de werkgever.
- Loonkostensubsidie;
tijdelijke subsidie voor werkgevers gedurende maximaal één jaar, bedoeld voor
een werkgever die een werkzoekende in dienst neemt die tijdelijk extra
ondersteuning nodig heeft.
Wij zien daarnaast een rol voor
ons bedrijf bij de uitwerking van de Werkagenda van de gemeente Delft. De essentie
van de Werkagenda, is het doen van een gericht arbeidsmarktaanbod aan
werkgevers met als doel hen te stimuleren personeel aan te trekken of te behouden
uit, zoals geformuleerd in de Werkagenda, ‘minder voor de hand liggende
doelgroepen’.
Combiwerk
ziet ook in het gemeentelijk initiatief van de Werkagenda de mogelijkheid om op
lokaal niveau krachten te bundelen voor een beter functionerende arbeidsmarkt.
De
Werkagenda behelst een aantal in samenhang gepresenteerde bestaande producten
aan werkgevers, gericht op de personeelsvoorziening en een betere werking van
de lokale arbeidsmarkt voor bepaalde doelgroepen.
Voor de
realisatie van de Werkagenda is al eerder de bereidheid vanuit Combiwerk
getoond om op zowel het niveau van de uitvoering als op de besturing van het
plan van aanpak een inzet te leveren. Wij zijn daarover inmiddels in gesprek
met WIZ.
Bijlage 1
Scenario 3
Gematigd doorontwikkelen naar een
arbeidsontwikkelorganisatie
middels arbeid
Scenario 3, De nieuwe koers van
Combiwerk (januari 2003)
In deze windrichting wordt toegewerkt naar een volledige
uitvoering van de Wet sociale werkvoorziening zoals bij het tweede scenario
verwoord. Alleen wordt de sociale infrastructuur die daarmee wordt ontwikkeld
niet exclusief gehouden voor één doelgroep, maar voor alle personen die een
grote afstand hebben tot de arbeidsmarkt. Daarmee wordt recht gedaan aan het
instrumentarium (volledige benutting) en aan de locale problematiek (veel
mensen met een complexe problematiek die toch een activering of reïntegratietraject
geboden moeten krijgen). Alleen dit wordt stapsgewijs ontwikkeld. Combiwerk
heeft zich de laatste 10 jaar te beperkt bekwaamd in de sturing en begeleiding
van arbeidsontwikkeling van het individu en zal zich toe moeten leggen op het
ontwikkelen van kennis en vaardigheden en het implementeren van toetsingsinstrumenten
en leerwerkprogramma’s. Ook de aansluiting met regulier onderwijs en de
reguliere markt moet worden hervonden. In 2002 heeft Combiwerk binnen de beveiliging
en de schoonmaak hier al een flinke impuls aan gegeven. Voor de Groenvoorziening
is ook een aanvang gemaakt wat in 2003 zal worden gecontinueerd. Gelijk
oplopend met deze ontwikkeling wil Combiwerk ervaring opdoen met andere
doelgroepen dan de vertrouwde SW-doelgroep. Daarbij is een belangrijk deel van
de REA-doelgroep wel bekend (oud SW-doelgroep), maar de fase 4 klant van de
sociale dienst weer niet. Ook in dit scenario geldt dat de werkbedrijven het
krachtigste instrument zijn om mensen te reactiveren en reïntegreren in
werk. De werkbedrijven zorgen voor
relevant werk zowel voor de SW-doelgroep als voor werksoorten met een
duidelijke arbeidsmarktrelevantie voor hen die doorstromen naar werk in een
reguliere omgeving. De begeleidingscomponent binnen de werkbedrijven wordt
geprofessionaliseerd en erkende leerwerkprogramma’s geïmplementeerd. Aanvullend
op de gemeentelijke doelgroepen kan Combiwerk haar instrumentarium ter
beschikking stellen en participeren in de commerciële aanbestedingen. Belangrijke
voorwaarde is dat dit gebeurt met een financiële en juridische knip tussen de
SW-uitvoering en private activiteiten op de reïntegratiemarkt. Door een
stapsgewijze aanpak kan ervaring worden opgedaan met nieuwe doelgroepen en
krijgt het bedrijf de tijd om zich nieuwe kwaliteiten eigen te maken. Dit geeft
ook tijd om te bezien hoe de reïntegratiemarkt zich ontwikkeld en een passende
marktstrategie uit te zetten.
Voordelen
van deze windrichting
o
Overzichtelijke ontwikkeling met kans om bij te sturen.
o
Aandacht voor twee kanten van het bedrijf: doorontwikkelen
van de werkbedrijven en inrichten van een professionele sociale infrastructuur
o
De organisatie krijgt de tijd en wordt begeleid om zich deze
kant op te ontwikkelen en doet dit zelf ook middels praktijkervaring: kleine
aantallen van verschillende doelgroepen worden gecontracteerd in 2003.
o
Externe ontwikkelingen zijn soms nog erg onvoorspelbaar
zoals de bewegingen van de reïntegratiemarkt, de wet en regelgeving en het
effect van een nieuw kabinet. Een jaar ontwikkeltijd geeft ruimte om hier adequaat
op in te spelen
Nadelen van deze windrichting
o
Kosten gaan uit voor baten: de geschetste weg vraagt
ontwikkeltijd en ontwikkelgeld en heeft nog beperkt rendement, maar levert in
2005 een positief bedrijfsresultaat.
o
De koers is wel bepaald, maar de beoogde resultaten van
activeringsactiviteiten en de reïntegratieactiviteiten (aantallen en financiële gevolgen) hangen
nog af van de praktijkervaring in 2003.
De overige scenario’s waren:
1. Doorvaren
op de huidige (2001) koers, met concentratie op de productie
2. Toewerken
naar een volledige uitvoering van de Wsw, zonder aanvullende doelgroepen
3. Versneld
neerzetten van een volwaardig reïntegratiebedrijf naast werkbedrijven
Bijlage 2
Ontwikkeling
mensbedrijf (= arbeidsontwikkelbedrijf)
Hoofdstuk
4 uit de beleidsnota ‘De nieuwe koers’
4.1 De
veranderopdracht
Voor het vormgeven van de
arbeidsontwikkelfunctie binnen CombiWerk, is het nodig de werkbedrijven en de
HRM afdeling beter toe te rusten zodat zij hun arbeidsontwikkeltaken kunnen verrichten.
De arbeidsontwikkelfunctie
zal vorm krijgen binnen (een deel van) de werkbedrijven met de volgende taken:
o
opstellen en uitvoeren persoonlijke ontwikkelplannen,
o
arbeidsoriëntatieplaatsen,
o
werkervaringsplaatsen,
o
leerwerkmogelijkheden,
o
vakscholing
o
en de mogelijkheid gedetacheerd te worden bij een regulier
bedrijf
en binnen een nog in te richten Trajectorganisatie met de
volgende taken:
o
intake
o
informatieverzameling, en testen (al dan niet ingekocht)
o
opstellen trajectplan
o
monitoren uitvoering trajectplan
o
inkoop en interne uitbesteding werkervaring, jobcoaching en
scholing
o
bemiddeling naar regulier werk
o
subsidieondersteuning en nazorg
4.2 Aanpak met drie sporen
De realisatie van de
veranderopdracht loopt over twee jaar. Het jaar 2003 is het jaar van het
kwartiermaken: ontdekken, ontwikkelen en ontwerpen. Hierbij kijken we duidelijk
naar de ervaringen van koplopers in de wereld van SW bedrijven op dit gebied,
zowel om beproefde werkwijzen over te nemen als fouten, vaak voortkomend uit
een te grote ambitie, te voorkomen.
Dit eerste jaar moet ook gezien
worden als een noodzakelijke inhaalslag ter versterking van de infrastructuur
op het gebied van o.m. trajectbegeleiding voor huidige en vooral nieuwe
SW-medewerkers. Door op – voorlopig bescheiden – schaal deze dienstverlening
ook binnen de gemeente en op de lokale markt aan te bieden wordt gestreefd een
deel van de kosten te dekken.
Tevens is het aanzet tot
een groter volume wat de basis moet vormen om t.z.t. de investeringen terug te
verdienen. Het bedrijfsplan eind 2003 zal hierover duidelijkheid verschaffen.
Tevens vormt het de basis voor de beslissing deze dienstverlening te beperken
tot CombiWerk, de gemeente en enkele lokale klanten of door te groeien naar een
grotere opzet (Mensbedrijf in ruimer kader).
Het jaar 2004 is bedoeld voor implementatie en creëren van
eenduidigheid en een vereist kwaliteitsniveau binnen geheel CombiWerk.
De kosten en opbrengsten van de veranderopdracht bedragen:
In de meerjarenbegroting laat eerst in 2005 de
Trajectorganisatie een positief resultaat zien (negatieve kosten).
De realisatie loopt in het eerste jaar langs drie sporen.
1.
Het eerste spoor betreft de overall sturing en het bieden
van faciliteiten voor ontwerp, ontwikkeling en de verandering binnen heel
CombiWerk. Hiertoe krijgt een manager de veranderopdracht die zich bij de opdrachtuitvoering
laat ondersteunen door een ontwikkelteam. De directeur is opdrachtgever. De
verandermanager maakt een voorstel voor de nieuwe werkprocessen binnen
CombiWerk, waarin duidelijk wordt hoe de verantwoordelijkheden liggen voor
werkbedrijven, HRM en Trajectorganisatie. Eind 2003 is dit plan, inclusief een
bedrijfsplan voor de Trajectorganisatie voor 2004 en 2005 gereed. Een eerste
schets hoe de werkprocessen eruit kunnen zien is hierna opgenomen.
Onder supervisie van het ontwikkelteam wordt gelijktijdig het tweede en derde
spoor uitgezet.
2.
Het tweede spoor betreft het ervaring opdoen met een pilot,
die zal worden uitgevoerd bij de bedrijven groenvoorziening en
potplantenkwekerij.
Deze pilot heeft een voorbeeldfunctie voor de andere bedrijven en levert eind
2003 een leerdocument op met daarin de belangrijkste aandachtpunten en leerpunten
voor de overige werkbedrijven.
Overigens betekent het kiezen van een pilotbedrijf zeker niet dat er binnen de
andere bedrijven niets gebeurt, integendeel. Binnen het aangegeven eigen tempo
wordt conform de sociale resultaten die overeengekomen zijn in het meerjarenplan
door de bedrijven meegewerkt aan de arbeidsontwikkelfunctie.
3.
Het derde spoor betreft het ervaring opdoen met interne en
externe trajecten bij een uitvoeringsteam met professionele krachten op gebied
van intake en trajectbegeleiding.
Het uitvoeringsteam van de Trajectorganisatie draagt er zorg voor de uitvoering
van:
o
SW-intake, en opstellen van trajectplan voor ieder die in
2003 wordt aangemeld en geplaatst, tevens wordt een start gemaakt voor de
rapportage voor de herindicatie. Naar verwachting betreft het hier 90 intakes
en toeleidingen naar indicatiecommissie en 50 trajectplannen.
o
15 commerciële REA-deeltrajecten en
o
10 volledige REA-trajecten verzorgen voor de gemeente
gericht op arbeidsintegratie in een reguliere functie
o
10 fase 4 cliënten van de sociale dienst middels
arbeidsactiviteiten activeren en arbeidsgewenning bieden. Aansluitend kan een
traject opgesteld worden gericht op uitstroom uit de uitkeringssituatie door
instroom naar (gesubsidieerd) werk.
Tevens biedt het uitvoeringteam op aanvraag van de werkbedrijven en/of
afdeling HRM:
o
Ondersteuning bij het opstellen van persoonlijke ontwikkelingsplannen
voor hen die zijn ingestroomd op basis van de nieuwe wet (v.a. 1 januari 1998)
dit met het oog op de herindicatie.
o
Ondersteuning bij het opstellen van
trajectplannen/herplaatsingsplannen en begeleiden van personen die herplaatst
moeten/willen worden binnen een ander werkbedrijf
o
Ondersteuning bij de
uitvoering van Begeleid Werken – trajecten. Vooralsnog door inkoop bij derden
(Werkstroom / Naaldwijk, Werkplan / Delft). Later, na de leerfase, zal de
uitvoering in eigen beheer plaatsvinden.
Daarnaast
werkt het uitvoeringsteam aan een kennisbank ten aanzien van subsidies en
subsidieregelingen ten behoeve van de uitvoering van de eigen trajecten, alsmede
voor werkgevers die kandidaten van CombiWerk willen plaatsen in hun bedrijf.
In 2004 moet het uitvoeringsteam
subsidieondersteuning als product kunnen bieden aan werkgevers.
Bijlage 3
Samenvatting
van de veranderopdracht arbeidsontwikkeling
De opdracht voor de
ontwikkelmanager arbeidsontwikkeling zoals vastgesteld door de directie in het
voorjaar van 2003 omvatte de volgende elementen:
I De
arbeidsontwikkelfunctie
De
arbeidsontwikkelfunctie zal vorm krijgen binnen (een deel van) de werkbedrijven
met de volgende taken:
o
opstellen en
uitvoeren persoonlijke ontwikkelplannen,
o
arbeidsoriëntatieplaatsen,
o
werkervaringsplaatsen,
o
leerwerkmogelijkheden,
o
vakscholing
o
en de
mogelijkheid gedetacheerd te worden bij een regulier bedrijf
en
binnen een nog in te richten Trajectenorganisatie met de volgende taken:
o
intake
o
informatieverzameling,
en testen (al dan niet ingekocht)
o
opstellen
trajectplan
o
monitoren
uitvoering trajectplan
o
inkoop en interne
uitbesteding werkervaring, jobcoaching en scholing
o
bemiddeling naar
regulier werk
o
subsidieondersteuning
en nazorg
II Veranderopdracht
Combiwerk
was toen nog onvoldoende bekend met bovengenoemde taken en gebruikte 2003 om
ervaring op te doen en op basis van deze ervaring:
1.
kennis en
draagvlak te creëren binnen het bedrijf
2.
inzicht te
krijgen in benodigde kwaliteit en kwantiteit om een serieuze partij te zijn en
een actieplan op te stellen hoe op gewenst niveau te komen
3.
duidelijkheid te
hebben over de benodigde organisatorische aanpassingen, middelen en
instrumenten om arbeidsontwikkeling te kunnen bieden aan de in de visie genoemde
doelgroepen
4.
een plan
opstellen voor de structurele vormgeving van arbeidsontwikkeling en
5.
dit plan
implementeren in 2004.
III Kwaliteitsnorm
De
kwaliteitsnorm die bij implementatie in 2004 wordt gehanteerd is voor externe
trajecten afgeleid van de branchenormen om te voldoen aan de Borea
kwalificaties.
Voor
de interne trajecten dient een interne kwaliteitsnorm ontwikkeld te worden die
zoveel mogelijk aansluit bij de betreffende branche.
Voor de leerwerktrajecten geldt de
kwaliteitsnorm dat de SW-doelgroep er volledig in moet passen. De leerwerktrajecten
die bedoeld zijn uitstroom te realiseren dienen dus marktconform te zijn en
erkend te worden door de branche waartoe wordt opgeleid.
IV Kwantiteitsnorm
|
Resultaten in
aantallen |
2003 |
2004 |
2005 |
|
SW intake |
90 |
100 |
110 |
|
SW opstellen
uitvoeren trajectplannen |
50 |
60 |
70 |
|
Fase 4
trajecten van de gemeente Delft, samenlopers en voortrajecten |
10 |
20 |
30 |
|
REA
deeltrajecten (KREW, Kliq, etc) |
15 |
20 |
25 |
|
Reïntegratie
volledige trajecten |
10 |
20 |
30 |
|
Ondersteuning
aan herplaatsers |
5 |
10 |
15 |
|
Ondersteuning
aan reïntegratie poortwachter |
5 |
10 |
15 |
V Uitwerking 2003 via drie sporen:
De
realisatie van de veranderopdracht loopt over twee jaar. Het jaar 2003 is
bedoeld voor ontdekken, ontwikkelen en ontwerpen, mede op basis van een stuk
praktijkervaring. Het jaar 2004 is bedoeld voor implementatie en creëren van
eenduidigheid en een vereist kwaliteitsniveau binnen geheel Combiwerk. De
realisatie loopt in het eerste jaar langs drie sporen.
Het
eerste spoor betreft de overall sturing en het bieden van faciliteiten
voor ontwerp, ontwikkeling en de verandering binnen heel Combiwerk. Hiertoe
krijgt een manager de veranderopdracht die zich bij de opdrachtuitvoering laat
ondersteunen door een ontwikkelteam. De directeur is opdrachtgever. Onder
supervisie van het ontwikkelteam wordt gelijktijdig het tweede en derde spoor
uitgezet.
Het
tweede spoor betreft het ervaring opdoen binnen een pilot werkbedrijf.
De ervaringen leveren blauwdrukken op voor de rest van de werkbedrijven.
Het
derde spoor betreft het ervaring opdoen met interne en externe trajecten
bij een uitvoeringsteam met professionele krachten op gebied van intake en
trajectbegeleiding.
Bijlage 4
Samenvatting
van het wetsvoorstel
voor wijziging van de Wsw
Titel: modernisering van de SW
Modernisering gaat
in twee stappen:
Per 1-4-2004, met
accent op indicatiestelling bij CWI
Per (n.t.b.) in
2005, met accent op modernisering instrumentarium (met name begeleid werken) en
sturing
Kern:
·
Meer
maatschappelijk integratie = meer buiten (Begeleid Werken), minder binnen
(SW-dienstverband) plaatsen
·
SW-bedrijf mag
zelf Begeleid Werken uitvoeren
·
Meer
sturing/regie van de gemeente (o.a. omlegging geldstroom)
·
Bewaking
instroom/doelgroep
Indicatiestelling
(structuur)
·
Onafhankelijk bij
CWI streefdatum 1-4-2004
·
7 Landelijke
experimenten
·
SW indicatie is
vrijwillig
·
Weigering van een
passende functie kan gemeente gebruiken de indicatie af te nemen.
Uitgangspunt: iedereen krijgt indicatie begeleid werken, tenzij…..
Indicatiestelling
(inhoud)
·
Verzamelt
gegevens over betrokkene
·
Regelt zonodig
test (niet in SW-omgeving)
·
Bepaalt wel of
niet SW-indicatie
·
Bepaalt de
handicapcategorie
·
Bepaalt benodigde
aanpassingen op de werkplek
·
Bepaalt de duur
van de indicatie
·
Bepaalt het
moment van herindicering
·
Minimale
geldigheid: 2 jaar
·
Maximale
geldigheid 5 jaar
Rutte wil met
nieuwe indicering bereiken dat:
·
Door sterke
afbakening van doelgroep volume van de wachtlijst wordt teruggedrongen.
·
Door afstemming
met andere vormen van claimbeoordeling en indicatiestelling een efficiëntieslag
op de indicatiestelling)
·
Door terugdringen
van test en trainingsfaciliteiten bij SW-bedrijven voorafgaand aan een
indicatiestelling een objectievere beoordeling zonder belang.
Rol en taak van
de gemeente:
·
Zorgplicht in het
kader van de Wsw
·
Beheer van de
wachtlijst
·
Opstellen van
trajectplannen
·
Passende
SW-arbeidsplaatsen
Financiering
Uit te werken
voor 2005: Geld naar gemeenten i.p.v. naar schap met het oog op het beleid
kunnen ontwikkelen en met geld kunnen sturen op de realisatie van het gemeentelijke
beleid.
Oormerken geld
voor begeleid werken om kracht bij te zetten voor het uitgangspunt: indicatie
is iedereen begeleid werken, tenzij….
De overheid
voorziet:
·
Een stabiliteit
van het macrobudget
·
Een terugdringing
van de wachtlijst
·
Een terugdringing
van het volume SW ‘binnen’
·
Een groei van
volume SW in begeleid werken
·
Een mindere
benutting van SW-medewerkers van de bestaande SW-bedrijfsinfrastructuur
·
Een mogelijkheid
voor SW bedrijven de vrijkomende infrastructuur ter beschikking te stellen voor
andere reïntegratietrajecten (mag niet ten kosten van SW-doelgroep en
gescheiden financiering)
CAO-afspraak
·
Iedere nieuwe
medewerker op minimumloon met scholings/begeleidingstraject en
uitstroom/doorstroomplan of,
·
Direct geplaatst
op functie met functieloon
·
Bij plaatsing op
minimumloon zonder IOP is werkgever verplicht met terugwerkende kracht tot
datum van indiensttreding functieloon in te voeren.
Samenhang WWB
SW wordt vangnet
voor personen waarbij reïntegratie op reguliere markt op korte termijn niet
succesvol is.
Verwachtte
wetswijzigingen in 2005:
·
Inhoudelijke
afstemming claimbeoordelingen en indicatiestellingen
·
Bevorderende
maatregelen t.b.v. begeleid werken
·
Andere
financieringssystematiek waaronder:
o
Financiering
vanaf het moment van plaatsing op de wachtlijst
o
Geldstroom via de
gemeente i.p.v. voorziening
o
Omlegging
geldstroom om werkgevers te stimuleren SW-ers in dienst te nemen.