Sluiting van het bedrijf Metaal & Montage is onafwendbaar. De bedrijfsresultaten geven al jaren een zwaar structureel verlies te zien; gemiddeld over de afgelopen drie jaar euro -/-700K. De verwachting is dat het begrote verlies over 2005 (euro -/-531K) zelfs zal oplopen tot ruim euro
-/-900K. Dit betekent dat het verlies per SW-FTE ruim euro -/-16.750,- zal bedragen.

Sinds medio 2001 zijn onophoudelijk inspanningen verricht om het tij te keren. Onder de bezielende leiding van de interim-manager zijn de toenmalige bedrijven Metaal en Kunststof doorgelicht en vervolgens samengevoegd (Metaal & Montage); een enorme inhaaloperatie. Strategische keuzes zijn gemaakt (focus op segmenten display, licht constructiewerk en eenvoudig massawerk; afstoten segment designmeubelen), afgestemd op machinepark en competentie van medewerkers. Organisatiestructuur, bedrijfsvoering, werkprocessen en kwaliteit bezetting (met name bedrijfsbureau en werkleiding) zijn tegen het licht gehouden en verbeterd. Vanaf 2004 is deze lijn enthousiast doorgezet door de uit de branche afkomstige bedrijfsmanager. Met het aanwezige potentieel heeft hij maximaal gepresteerd. Echter vaak in de ogen van de klant nog niet voldoende. De markteisen in de door ons bewerkte segmenten liggen inmiddels op een kwalitatief hoog niveau; fouten – hoe klein ook – worden niet geaccepteerd. De concurrentie in het ‘relatief eenvoudige metaalwerk’ is namelijk moordend; voor jou tien anderen (in de regio, landelijk of zelfs in toenemende mate Oost-Europa en andere lagelonenlanden). Deze toenemende concurrentie (op een krimpende markt) veroorzaakt daarnaast een zware druk op de prijzen, waardoor orders vaak met een negatief resultaat worden afgerond. De relatief ‘dure’ metaalbedrijven (relatief hoge kosten indirect personeel, hoge kapitaalsinvesteringen) kunnen bij deze prijsniveau’s dan ook niet overleven. Vele SW-metaalbedrijven zijn ons in dit opzicht dan ook al voorgegaan. Alternatieve scenario’s op basis van groei of krimp bieden hier geen soulaas.

Uiteraard gaat sluiting de individuele SW-medewerkers erg aan het hart, velen werken hier al tien jaar of meer. Echter het moet ook gezegd worden dat de werkgelegenheid welke door Metaal & Montage geboden wordt, feitelijk erg statisch van aard is. Instroom is tegenwoordig minimaal, doorstroom is ook uiterst beperkt en uitstroom vindt zelfs nooit plaats. Uit het oogpunt van de hedendaagse arbeidsontwikkeling heeft het bedrijf Metaal & Montage slechts een minimale bijdrage (tegen enorme kosten). Herplaatsing van de 54,6 FTE SW vanuit Metaal & Montage zal een positieve impuls geven aan het arbeidsontwikkelingsbeleid (gepropageerd door het ministerie) van Combiwerk. Het ligt namelijk in de verwachting dat ongeveer de helft van deze medewerkers zal kunnen worden gedetacheerd (beperkt in de metaalbranche); de overige medewerkers kunnen worden herplaatst bij andere Combiwerk-bedrijven. Goed voor de ontwikkeling van de medewerkers en goed voor het rendement van Combiwerk.

2. Financiële resultaten Metaal & Montage

2.1. Analyse

In de onderstaande tabel zijn de resultaten van Metaal & Montage weergegeven. Voor 2005 is de Latest Estimate (LE) geprognosticeerd op basis van continuering van de huidige activiteiten. Zoals de situatie er nu uitziet zal deze neer komen op een verdubbeling van het gebudgetteerde verlies.

Resultaten M&M	Jrk 2002	Jrk 2003	Jrk 2004	LE 2005	Begr. 05
Baten
Omzet	1.285	1.179	1.541	1.450	1.940
Inkoopkosten	368	342	630	733	747
NTW^A	917	836	911	717	1.193
Rijksbijdrage	1.433	1.265	1.275	1.340	1.312
Totale baten	2.350	2.101	2.186	2.057	2.505

Lasten
Direct personeel	1.996	1.609	1.681	1.680	1.714
Indirect personeel	234	300	287	320	320
Materieel	294	187	249	170	213
Facilitair	133	359	432	518	519
Afschrijvingen	60	68	60	57	57
Totaal lasten	2.717	2.523	2.709	2.745	2.823

Intern bedrijfsres.	-367	-422	-523	-688	-318

Overhead	354	225	214	213	213

Bedrijfsresultaat	-721	-647	-737	-901	-531

^A) Netto Toegevoegde Waarde

Indien de bovenstaande resultaten worden gerelateerd aan het aantal SW medewerkers geeft dit het volgende beeld:

Resultaten

per SW-FTE

Jrk 2002

Jrk 2003

Jrk 2004

LE 2005

Begr. 05

Aantal SW medew.

(in fte’s)

62,1

51,8

51,6

54,6

51,6

Bedrijfsresultaat

Per SW-FTE

-11.610

-12.490

-14.283

-16.759

-10.291

Een nadere analyse van de resultaten geeft het volgende beeld:

1. Structureel neemt het verlies per SW medewerker in de afgelopen jaren toe van €11.610 in 2002 naar €16.759 in 2005. Een situatie die onaanvaardbaar is. Concreet betekent dit immers dat de grote verliezen per medewerker door overige bedrijven binnen Combiwerk gecompenseerd moeten worden.

2. De tendens is waarneembaar, dat de NTW over de afgelopen jaren een dalende lijn laat zien. Vanaf 2004 stijgt weliswaar de omzet, maar de inkoopkosten nemen navenant toe. Dit betekent dat er geen sprake is van een structurele verbetering van de commerciële mogelijkheden van het bedrijf. In feite is er zelfs sprake van structurele achteruitgang. Het 1^e halfjaar 2005 toont dit duidelijk aan.

3. De inkoopkosten nemen substantieel toe. Van ruim 30% in 2003 tot rond de 50% over de nu lopende orderportefeuille. Dit heeft te maken met het achterblijven van massaproductie met relatief lage inkoopkosten ten opzichte van de productie van displays met relatief hoge inkoopkosten. In de displaymarkt is een duidelijke verschuiving waarneembaar, waarbij opdrachtgevers het benodigde materiaal niet meer zelf aanleveren, maar door de producent laten inkopen. De producent gaat daarmee ook het risico lopen. En het is nu juist die displaymarkt waarin Metaal & Montage de meeste commerciële kennis en ervaring heeft.

4. De personele lasten van een metaalbedrijf in de SW liggen op een aanzienlijk hoger niveau dan bij de andere bedrijven (Verpakken en dienstverlenende bedrijven). Het technische bedrijfskarakter vraagt namelijk om meer indirect personeel (veelal BV of ambtelijk) en de gemiddelde loonkosten van de directe (SW) medewerkers liggen bij Metaal & Montage aanzienlijk hoger dan bij de andere Combiwerk bedrijven.

Gemiddelde loonsom productie medewerkers	Loonsom p/FTE
Metaal & Montage	€29.000
Verpakken	€24.400
Kwekerij	€25.400

5. Op de materiële kosten zijn de afgelopen jaren flinke besparingen doorgevoerd. Overhead (op basis van FTE) en facilitaire kosten (op basis van m2) zijn door het bedrijfsmanagement niet of nauwelijks te beïnvloeden; deze worden centraal doorbelast.

2.2. Conclusie

De kostenstructuur bij Metaal & Montage is weliswaar relatief hoog, echter marginaal bij te sturen. De oplossing om uit te komen op een ‘aanvaardbaar’ verlies moet voortkomen uit een gigantische verhoging van de NTW en/of omzet bij gelijkblijvende personele bezetting. Dit is een onhaalbare kaart. Enerzijds vergt een dergelijke omzetgroei extra acquisitiekracht (kosten) en anderzijds kan de huidige personele bezetting een dergelijke groei absoluut niet realiseren (capaciteit).

In de navolgende tabel is deze fictieve situatie uitgewerkt. Hierbij is uitgegaan van een ‘aanvaardbaar’ verlies van €3.000,-- per SW-FTE.

Resultaten M&M	LE 2005	Aanvaardbaar verlies
Baten
Omzet	1.450	3.000
Inkoopkosten	733	1.500
NTW	717	1.500
Rijksbijdrage	1.340	1.340
Totale baten	2.057	2.840

Lasten
Totaal lasten	2.958	3.000

Bedrijfsresultaat	-901	-160

Resultaat p/SW-FTE	€-/-16.759	€-/-3.000

Deze zienswijze ligt feitelijk ook ten grondslag aan de ‘ambitieuze’ begroting 2005. Teneinde het slechte resultaat van 2004 te verbeteren, moest verdere omzetvergroting gerealiseerd worden (+400K); niet onmogelijk gezien de prestatie in 2004 ten opzichte van 2003 (+362K). De begrote omzetgroei was als volgt opgebouwd: massaproductie (+50K), display (+250) en constructiewerk (+100K). Helaas heeft de weerbarstigheid van de markt ons opgespeeld. In plaats van groei in het massawerk, verloren wij vrij plotseling onze grootste klant (-290K), verloren wij ook omzet door zware concurrentie in het constructiewerk (-100K) en realiseerden wij desondanks nog een groei (+200K) in de displaymarkt. Al met al in plaats van omzetgroei een terugval van 90K.

3. Inspanningen afgelopen jaren

3.1. Periode 2001 t/m 2003

3.1.1. Aanstelling interim-manager

April 2001 is de interim-manager van de Divisie Productie aangesteld. De Divisie Productie omvatte destijds de bedrijven Metaal, Kunststof, Stalenboeken, CombiKarwei (samen de sector Industrie), Grafisch en Verpakken. Zonder uitzondering alle verliesgevend. Prioriteit werd gegeven aan de volgende probleemvelden:

1. Beoordeling van de levensvatbaarheid van het bedrijf Stalenboeken

2. Beoordeling levensvatbaarheid van het bedrijf CombiKarwei

3. Financiële rapportage binnen de Divisie Productie

4. (Re)organisatie van de divisiestructuur Productie

5. (Interne) verhuizing van het bedrijf Verpakken en de sector Industrie

6. Oplossen van knelpunten in de leiding binnen de sector Industrie

7. (Re)organisatie sector Industrie

8. Opstellen van performance indicators

9. Terugdringen van het ziekteverzuim

10. (Re)organisatie Grafisch bedrijf

Complicerende factor bij de uitvoering van de opdracht was, dat eveneens de taken van de sectormanager Industrie moesten worden overgenomen. Het kader had namelijk het vertrouwen in hem opgezegd.

3.1.2. Sanering

Al vrij snel werd duidelijk, dat de grootste problematiek binnen de Divisie Productie zich afspeelde binnen de sector Industrie (Metaal, Kunststof, Stalenboeken en CombiKarwei); hieraan werd dan ook de grootste prioriteit gegeven. Ultimo 2001 werd Stalenboeken gesloten en april 2002 werd CombiKarwei stopgezet.

In dezelfde tijdsperiode werd voor de bedrijven Metaal en Kunststof nagegaan welke strategische opties wenselijk zouden zijn. Er lag al geruime tijd een wens van Klant X, om samen met Combiwerk een industrieel centrum op te zetten, waarbij Combiwerk de menskracht zou leveren voor de Metaalafdeling, de Coatinstallatie, de Kunststofafdeling c.q. Assemblageafdeling en het Magazijn. Klant X zou dan voor de rest van het personeel (onder andere het management/leiding) zorgen en de benodigde investeringen voor het gebouw en de machines doen. Feitelijk spreken we in dat geval over een groepsdetachering. Er werd ons door Klant X voorgehouden, dat een dergelijk industrieel centrum (displayfabriek) uniek is in Europa en een groot concurrentievoordeel biedt, omdat door samenbundeling van alle bewerkingen in een gebouw een fors deel van de logistieke kosten kon worden vermeden.

Berekeningen toonden aan dat een dergelijke samenwerking met Klant X voor Combiwerk profijtelijk zou zijn en tot een positief resultaat zou kunnen leiden. Zowel het metaalbedrijf als het kunststofbedrijf waren fors verlieslatend (het Kunststofbedrijf was in 2002 het meest verlieslijdende bedrijf van heel Combiwerk) en Combiwerk was wel bereid om deze situatie nog enige tijd te continueren op voorwaarde dat Klant X de intentie zou uitspreken ook serieus over dit plan met Combiwerk te gaan onderhandelen.

Er zijn met de Klant X directie verscheidene gesprekken gevoerd, om het idee van een industrieel centrum nader uit te werken. Verder zijn er tot tweemaal toe drie maanden lang proeven gehouden met het Kunststofbedrijf, om te zien of er hogere uuropbrengsten met Klant X te halen waren en of Klant X, vooruitlopend op een eventueel industrieel centrum, door middel van een urencontract met het Kunststofbedrijf was te binden.

Klant X staat in de markt veel meer bekend als prijskoper, dan als businesspartner en de vraag was natuurlijk in hoeverre het Klant X ernst was om in de toekomst een innige samenwerking met Combiwerk aan te gaan. Uit de gesprekken met de directie van Klant X werd langzaam maar zeker duidelijk dat Klant X andere ideeën over de samenwerking had dan Combiwerk. Ten eerste verwachtte Klant X, dat Combiwerk behoorlijk mee investeerde en dat wij bovendien ander werk dat wij binnen Metaal en Kunststof uitvoeren bij de nieuwe onderneming in zouden brengen. Verder dacht Klant X niet aan groepsdetachering, maar meer in termen dat Klant X en Combiwerk samen de nieuwe besloten vennootschap gingen runnen en dat de inkomsten van Combiwerk werden gevormd door het dividend. Op welke wijze het door ons geleverde personeel dan zou moeten worden afgerekend werd niet duidelijk. Als medebestuurder van het industrieel centrum zouden wij mede risicodragend zijn en dat moesten wij als Combiwerk niet willen. Bovendien had het natuurlijk niet veel zin, om winstgevende metaalorders zoals Klant Y, Klant W en Klant Z te delen met Klant X. Verder bleek de directie van Klant X weinig zin te hebben om het huidige pand op te geven en in een nieuw pand te trekken met Combiwerk. Zodra Klant X echter op twee locaties zou gaan produceren, zou een groot deel van de door Klant X beoogde besparing in de logistieke kosten weer teniet worden gedaan. Kortom, uiteindelijk werd duidelijk dat Klant X zich niet wilde vastleggen op een minder vrijblijvende samenwerkingsvorm en daarop werd besloten om dan niet langer te wachten om in te grijpen in de verlieslatende situatie bij zowel het Metaal- als ook het Kunststofbedrijf.

3.1.3. Heroriëntatie marktsegmenten

De bedrijven Metaal en Kunststof trokken voor een deel gezamenlijk op (designmeubelen en displays) en bewogen zich daarnaast op verschillende marktsegmenten (Metaal: licht constructiewerk en eenvoudig massawerk; Kunststof: bewerking en assemblage). Op basis van een gedegen financiële analyse en SWOT-analyse, werd gekozen voor een heroriëntatie op deze marktsegmenten. Onderstaand een korte typering van deze segmenten:

● Designmeubelen

Een van de markten waarin Metaal en Kunststof opereerden was de designmeubelmarkt. Deze markt kenmerkt zich als een markt met geringe aantallen van vaak lang nog niet uitontwikkelde producten. Doordat de producten niet productierijp zijn, ontstond er binnen de twee bedrijven veel en langdurige stilstand door het opbouwen, ombouwen en tijdelijk afbreken (onderbreken) van productieopstellingen. Deze productiestilstand was meestal niet op de klant te verhalen. Er werden vaak nieuwe materialen gebruikt, of er waren bijzondere technieken nodig waar Combiwerk geen ervaring mee had en er waren hoge kwaliteitseisen ten aanzien van het visuele uiterlijk. Dat alles vroeg veel aandacht, veel engineeringcapaciteit en leidde nogal eens tot afkeur of een fors verlies. Bedrijven die in deze branche met Combiwerk in zee gingen, waren vaak nieuwkomers met weinig geld achter de hand, dus een slechte betalingsmoraal. Combiwerk liep in deze branche het risico tegen een failliete afnemer aan te lopen. Een voorbeeld uit deze categorie was de firma Hidden. Conclusie: afbouw en exit.

● Displays

Een andere markt waar zowel Metaal als ook Kunststof zich in begaven, was de displaymarkt. In de displaymarkt gaat het vaak om korte seriematige opdrachten met een eenmalig karakter. De producten zijn vaak nodig voor verkoopacties, waardoor er strakke deadlines liggen en het vaak op hollen of stilstaan neerkomt. Bovendien zijn de producten conjunctuurgevoelig. In dit marktsegment moeten veel voorcalculaties c.q. offertes worden gemaakt en lang niet alle offertes worden een opdracht. Dit feit, gecombineerd met het eenmalige karakter maakt dat de calculators / werkvoorbereiders veel tijd kwijt zijn in deze markt. Verder zijn de producten ook hier vaak nog niet uitontwikkeld, komen er fouten in aangeleverde tekeningen voor en zijn er daardoor wijzigingen tijdens het productieproces nodig. Voor het productierijp maken van het product, het opleveren van een nulmodel en het construeren van (las)mallen is veel aandacht van de dure engineerafdeling nodig, die niet door de klant wordt betaald. Verder zijn er regelmatig displays die (te) zwaar of (te) onhandig zijn. Een voorbeeld van een klant in deze branche is Klant X.

● Licht constructiewerk

Verder was Metaal actief in de markt van plaatwerk en licht constructiewerk. Wat deze markt betreft komen er korte seriematige opdrachten langs, met een sterk wisselend karakter. Soms gaat het om gooi- en smijtwerk, waarbij elke overbodige handeling geld kost (straatmeubilair, kilometerpaaltjes, tijdelijke wegafzettingen) en soms om grote precisie en hoge visuele eisen (RVS stickerdispenser, crèmedispenser). Voor onze doelgroep is het vaak moeilijk om van het ene kwaliteitsniveau naar het andere om te schakelen. Er is veel acquisitiekracht voor nodig, soms zijn de opdrachten repeterend en langlopend, doch in dat geval is er vaak zeer veel (niet betaald) engineeringwerk aan vooraf gegaan. De producten zijn moeilijk tegen namaak te beschermen, waardoor Combiwerk het risico loopt zich uiteindelijk uit de markt te prijzen als de engineering- en gereedschapkosten in de verkoopprijs worden geamortiseerd. Deze markt kenmerkt zich door een hoge belasting voor het bedrijfsbureau, hoge aanloopkosten omdat telkens een leercurve moet worden doorlopen en bovendien is dit werk maar voor een klein gedeelte van onze doelgroep geschikt. Voorbeelden van klanten zijn: Klant U, Klant Y.

● Eenvoudig massawerk

Tot slot werd Metaal actief in de markt voor eenvoudig seriematig werk. In het geval van massafabricage gaat het meestal om uitgeknepen prijzen en zijn er hoge investeringen in kapitaalgoederen, klantspecifieke gereedschappen en / of machines nodig. De orders hebben een hoog repeterend gehalte, vergen een lage inspanning van de engineerafdeling, de commerciële afdeling en het bedrijfsbureau (voor/nacalculatie, uitzoekwerk, inkoop) en de producten zijn geschikt voor een groot deel van de doelgroep. Voorbeelden van klanten zijn Klant V en Klant Y.

● Kunststofbewerking en assemblage

Het Kunststofbedrijf had voornamelijk de omliggende sociale werkplaatsen als concurrent. Er zijn wel commerciële bedrijven die zich met het assembleren en het bewerken van kunststof bezighouden, maar deze bedrijven zijn vaak in hoge mate gemechaniseerd en hebben zich toegelegd op een specifiek product. Het vouwen en lijmen is relatief eenvoudig werk en er zijn geen kostbare investeringen voor nodig. Zeker voor kleinere series is men al snel aangewezen op handwerk en daardoor is deze werksoort aantrekkelijk voor sociale werkvoorzieningen. Veel van het werk dat op de Kunststofafdeling wordt geproduceerd is promotiemateriaal. Het aanbod van dat type werk is daardoor conjunctuurgevoelig. Door de grote capaciteit bij de aanbieders, gecombineerd met het geringe aanbod van werk, zijn de marktprijzen abominabel. Andere sociale werkvoorzieningen zijn bereid om tegen aanzienlijk lagere bedragen arbeid aan te bieden en deze werksoort kennelijk te subsidiëren. Dit gaat goed zo lang het duurt, maar Combiwerk was niet bereid om in deze prijzenslag mee te gaan en meer geld per werkplek te subsidiëren dan bijvoorbeeld bij een Verpakkingsafdeling. Conclusie: afbouw en exit.

Resultaat van deze heroriëntatie was een focus van Metaal op de segmenten display, licht constructiewerk en eenvoudig massawerk. In dit type werk ligt onze expertise en de aard van de werkzaamheden passen bij de competenties van onze medewerkers.

De lokale metaalbedrijven waar Combiwerk het tegen op moest nemen, houden zich uitsluitend bezig met metaalbewerking. Voor producten die na het coaten nog moeten worden geassembleerd, van kunststof aankleding moeten worden voorzien, of moeten worden verpakt heeft Combiwerk een pré ten opzichte van haar concurrenten omdat Metaal in combinatie met Kunststof zich als een one-stop-shop aanbieder presenteert. Combiwerk neemt met de coördinatie van de stappen die na de metaalbewerking nog moeten plaatsvinden, de opdrachtgever een stuk zorg uit handen en vermijdt extra transportkosten en voorkomt een langere doorlooptijd.

Kunststof had, gezien de concurrentie, als zelfstandig bedrijf, geen overlevingskansen. Het bedrijf moest dus fors inkrimpen en zich volledig focussen op de displaymarkt (als onderdeel van het Metaalbedrijf).

3.1.4. Aanpassing organisatiestructuur

Door de keuze van de product-marktcombinatie hadden Metaal en Kunststof een extra zware overhead in de vorm van een sectorstaf nodig, bestaande uit een engineerafdeling, een commerciële afdeling en de werkvoorbereiding / calculatie. In de tijd dat de sector Industrie ook nog bestond uit de bedrijven Stalenboeken en CombiKarwei werden de kosten van de sectorstaf ook meegedragen door deze twee bedrijven. Door de zware overhead was ook de verhouding van SW’ers ten opzichte van het totaal aantal personeelsleden in deze twee bedrijven ongunstig. Verder speelt mee dat bij Metaal door het grote aantal machines gemiddeld veel vloeroppervlak per werknemer nodig is. Omdat het bij Kunststof vaak om grote en onhandige displays gaat, heeft ook deze afdeling veel vierkante meters nodig om goed uit de voeten te kunnen. Het aantal vierkante meters werkvloer dat men bijvoorbeeld op een verpakkingsafdeling nodig heeft, ligt een factor gunstiger. Vierkante meters kosten geld en door de keuze van de markt drukken de huisvestingskosten extra zwaar door.

Het Metaalbedrijf heeft een voorsprong op de (commerciële) concurrentie als Combiwerk de montage van de metaalproducten (het assembleren en van kunststof voorzien) in eigen hand kan houden. Door de besparing die een one-stop-shopping voor onze klant betekent, kan Combiwerk een hogere prijs bedingen dan de som van de aparte prijzen voor de metaalbewerking en de afwerking. Vanuit dat perspectief had Kunststof in combinatie met Metaal wel bestaansrecht, indien zij zich voornamelijk ging richten op de beter betaalde montage van metaalproducten en het minder betaalde standaard kunststofwerk laat schieten.

Daarvoor was het noodzakelijk dat in de nieuwe formule Kunststof tot een minimum zou worden teruggebracht (SW’ers van 37 naar 15 en ambtenaren/flex van 3 naar 1) en voor een efficiënte aansturing dicht bij Metaal op de Buitenwatersloot zou worden ingepast en de locatie aan de Abtswoudseweg zou worden verlaten. Hiervoor moest Verpakken haar afdeling 10 inleveren (besparing in de huisvestingskosten voor zowel Kunststof als Verpakken en een besparing in de out-of-pocket-kosten voor Combiwerk in zijn algemeen). Teneinde leegloop te voorkomen was het verder noodzakelijk dat de medewerkers van Kunststof niet alleen op de nieuwe afdeling Montage werden ingezet, maar ook op zowel de afdeling Plaatwerkerij als de Zagerij. Verder was het een logische gedachte dat de nieuwe afdeling Montage, dat feitelijk een verlengstuk van Metaal werd, ook de assemblage van de verkeersbordklemmen van Klant Y voor zijn rekening ging nemen. De assemblage van deze beugels was in het verleden door Metaal aan Verpakken uitbesteed.

Voor wat de huisvesting betreft bleef er voor het personeel van de nieuwe afdeling Montage nog slechts 40% van de vloeroppervlakte per werknemer over, ten opzichte van de oorspronkelijke situatie op de Buitenwatersloot (ten opzichte van de Abtswoudseweg werd zelfs 85% van het oppervlak ingeleverd). Het exploitatietekort per SW’er kwam daarmee op het niveau van Verpakken.

Met deze integratieslag was de start van het nieuwe bedrijf Metaal & Montage een feit.

3.1.5. Upgrading bedrijfsvoering

Integratie van het Kunststofbedrijf in het nieuwe bedrijf Metaal & Montage zorgde direct voor tal van schaalvoordelen en kostenbesparingen. Samenvoeging van twee zwakke organisaties maakt echter nog geen sterk geheel. Verbeteringsmaatregelen zijn doorgevoerd op alle processen van de bedrijfsvoering. Vervolgens zijn bij alle processen relevante performance indicatoren ontwikkeld, zodat gestuurd kon worden.

PROCES	PERFORMANCE INDICATOR
Verkoop	· Orderportefeuille in geld of aantal weken werk
Voorcalculatie	· Doorlooptijd kostprijscalculaties
Offerte	· Aantal uitgebrachte offertes per maand · Doorlooptijd offertes · Hit rate
Engineering	· Klant gerelateerde bezettingsgraad Engineering · Aantal geproduceerde lasmallen en modellen
Planning	· Bezettingsgraad productieafdeling · Bottleneck signalering machinecapaciteit
Werkvoorbereiding	· Productiestilstand t.g.v. materiaal / gereedschap
Inkoop	· Aantal inkooporders over datum · Uitstaand inkooporderbedrag
Ontvangst goederen	· Afwijking bestelde versus ontvangen goederen
Opslag grond- en hulpstoffen	· Waarde incourant · Voorraadverschillen, cumulatief plus en min · Aantal bezette palletplaatsen per klant
Productie	· Onderhandenwerk · Aantal klachten · Afkeur
Nacalculatie	· Verhouding voor- / nacalculatie
Opslag gereed product	· Verhouding bezette / totaal palletplaatsen · Aantal bezette palletplaatsen per klant · Waarde zonder klantenorder · Waarde niet gefactureerd gereed product
Expeditie	· Afwijking gevraagde versus werkelijke leverdatum
Facturering	· Omzet · Netto marge · Bedrag uitstaande debiteuren naar ouderdom · Bedrag dubieuze debiteuren
Algemeen	· Verhouding direct – indirect personeel · Exploitatieresultaat · Ziekteverzuimpercentage · Ziekteverzuimfrequentie · Verhouding kort / lang verzuim · Omzet per medewerker · Gemiddelde loonkosten medewerker (direct / indirect) · Verloftegoed verdeeld in klassen

3.2. Periode 2004 tot heden

3.2.1. Nieuw bedrijfsmanagement

De eerste helft van 2003 stond dus vooral in het teken van het fysiek samenvoegen van beide activiteiten, het welslagen van de personele fusie en het creëren van één organisatorisch verband. In de tweede helft van 2003 heeft de interim-manager vooral aandacht besteed aan het genereren van commerciële focus voor het bedrijf. Begin 2004 vond de overdracht plaats naar de nieuwe bedrijfsmanager Metaal & Montage. Zijn taak was om de commerciële activiteiten verder te versterken en de nieuwe organisatie kwalitatief en efficiënt te laten werken, ten einde het bedrijfsresultaat drastisch te verbeteren (verliesbeperking).

3.2.2. Aanscherping bedrijfsvoering

In eerste instantie zou men op basis van de onder 3.2.1 geschetste situatie een redelijk gestructureerde organisatie verwachten, die werkt volgens vaste patronen met een duidelijke taakverdeling en met de daarbijbehorende verantwoordelijkheden voor een ieder in de organisatie. De praktijk laat echter een ander beeld zien.

De bedrijfsmanager moet zich nog steeds voortdurend bezighouden met zeer operationele zaken op alle gebieden van de bedrijfsvoering tot op het laagste niveau in de organisatie. De kwaliteit van het middenkader blijkt, ondanks trainingen en nieuwe instroom, onvoldoende, zowel qua managementkwaliteiten als qua vakinhoudelijke vaardigheden. Hierdoor functioneren de centrale afdelingen (productie en bedrijfsbureau) niet op gewenst niveau.

Ter illustratie:

Productieafdeling: wordt structureel geconfronteerd met het gegeven, dat de operationele bezetting feitelijk niet goed in staat is de opgedragen activiteiten zonder voortdurende controle en begeleiding, autonoom uit te voeren. De praktijk geeft aan dat, ondanks de vele pogingen die hiertoe gedaan zijn (kwaliteitsformulieren, aftekenen van handelingen, opdelen van productieactiviteiten in kleine overzichtelijke stappen, etc…) en ondanks controle en toezicht, veel zaken toch nog niet optimaal verlopen. Vaak betreft het kleinere zaken. Klanten accepteren dit echter niet. De kwaliteit die men vraagt dient marktconform te zijn. Het feit dat men te maken heeft met een bedrijf werkzaam in de SW, is voor klanten geen argument om met minder genoegen te nemen.

Bedrijfsbureau: de aandacht richt zich vooral op het onderhouden van relaties van klanten in de displaywereld waarmee op basis van historisch gegroeid netwerk, contacten onderhouden worden. Daarnaast is de focus vooral gericht op het gedwongen ingrijpen in het productieproces. Men blijkt niet in staat de planningen zoals deze worden afgegeven te halen en staat het toe dat op de werkvloer naar eigen inzicht met prioriteiten geschoven wordt. Er is kortom sprake van een situatie die zich laat typeren als een dominospel. Op alle niveaus in de organisatie is er sprake van onvoldoende focus op de primaire taken. Dat wil niet zeggen dat mensen niet hard werken. Men is betrokken en probeert het, alleen leidt dit niet tot een structureel beter resultaat.

Ondanks dat het afgelopen jaar door de nieuwe bedrijfsmanager structurele verbeteringen zijn doorgevoerd op het gebied van voorcalculatie, nacalculatie, planningsmodules, offerte standaardisatie, administratieve verwerking en verslaglegging en structureel werkoverleg, slaagt men er niet in uitgezette lijnen vast te houden en te implementeren. Vanuit de centrale organisatie moet de boekhouding voortdurend aangestuurd worden en is regelmatig corrigeren noodzakelijk. Kortom, ook hier geldt dat het formeel allemaal duidelijk is, maar de praktijk laat een totaal ander beeld zien.

De verkoopactiviteiten zijn als gevolg van het voorgaande onvoldoende gestructureerd. Het management is primair bezig met de waan van de dag en het voortdurend blussen van branden en het stellen van prioriteiten. Orders komen veelal voort uit aanvragen van bestaande klanten. Acquisitie (nieuwe klanten aanboren) geschiedt door de bedrijfsmanager, die er in de praktijk te weinig tijd voor vrij kan maken. Eenmaal een nieuwe klant aangeboord, ontbreekt te vaak de aandacht om in het prille begin van de nieuwe relatie een goede prestatie neer te zetten. Met als resultaat het afhaken van de klant.

De cultuur is weliswaar gericht op het bespreken van fouten en tekortkomingen (er wordt uitgebreid met elkaar doorgenomen wat de redenen waren dat bepaalde deadlines, operationele afspraken of ander gewenst gedrag niet gehaald c.q. niet ingevuld konden worden) maar daar blijft het ook bij. De analyse wordt gemaakt, men belooft beterschap en reageert vervolgens bij een volgende uitdaging op de oude manier. Nieuwe afspraken ondanks dat deze tegenwoordig op papier worden vastgelegd, worden onvoldoende nagekomen.

Er gaat helaas op uitvoerend niveau te veel mis, wat voortdurend inefficiency en faalkosten met zich meebrengt. Informatie vanaf de werkvloer wordt niet gebracht, maar moet worden gehaald. En informatie beklijft niet, wat ook weer resulteert in het niet nakomen van afspraken.

Het is dit laatste punt dat ook de relatie (en dus de communicatie) met derden verstoort. Klanten en leveranciers worden soms onvoldoende en te laat geïnformeerd. Overigens moet wel vastgesteld worden dat de werksfeer in het hele bedrijf t.o.v. een jaar geleden verbeterd is. Er wordt meer horizontaal gecommuniceerd. Dit, gecombineerd met een evenwichtigere werkdruk en meer aandacht vanuit de hoogste leiding voor individuele vragen, is de sfeer ten goede gekomen.

Geconcludeerd kan worden dat er het afgelopen jaar veel is geïnvesteerd in het verbeteren van processen en procedures. Toch slaagt het management er niet in op het gebied van aansturing, efficiency, kwaliteit en productiviteit het bedrijf substantieel te verbeteren. Hierdoor slaagt men er niet in om orders voldoende rendabel en veelal zonder problemen te produceren, waardoor ook de relatie met bestaande klanten onder druk komt te staan.

4. Metaalmarkt

4.1. Branche ontwikkeling

De MKB IndustrieIndex is weliswaar t.o.v. 2003 licht gestegen, maar binnen het industriële MKB kan beslist niet gesproken worden van een robuuste verbetering over de gehele breedte.

Bedrijven zijn weliswaar wat positiever over omzet, orderpositie en bezettingsgraad, maar dat is vooral te danken aan dalende verkoopprijzen die potentiële kopers over de streep trekken.

Dat er meer bedrijven zijn die winst denken te maken en een hogere winstmarge verwachten te behalen, ondanks dalende afzetprijzen en stijgende inkoopprijzen, duidt op zwaar saneren in de kosten. Deze strategie heeft gevolgen voor de werkgelegenheid. Ondernemers verwachten dat er dit jaar 18.000 banen zullen verdwijnen. Daarnaast staan momenteel 54.000 banen op de tocht. Dit is onder meer te wijten aan productieverplaatsing. Vooral bij grote MKB-ers en bedrijven onder in de keten (tweedelijns (basis) toeleveranciers) hangt de vlag er slecht bij. Hier treffen we de meeste bedrijven in de rode cijfers aan, de grootste overcapaciteit aan mensen en de meeste bedrijven die de komende maanden een verslechtering van de orderpositie voorzien.

(bron: MKB industriemonitor juni 2005).

Combiwerk Metaal & Montage zit met haar focus op seriematige eenvoudige metaalproducten in de hoek waar vooral de klappen vallen (prijsdruk, lagelonenlanden). Realisatie van omzetgroei in deze marktsegmenten is uitermate moeizaam en veelal tegen afbraakprijzen.

4.2. Ontwikkeling SW-metaalbedrijven

Parallel aan ontwikkelingen in de SW-branche op het gebied van industriële, ambachtelijke activiteiten (houtbewerking, elektra, grafisch), ziet men eveneens een ontwikkeling dat meer en meer SW bedrijven als gevolg van grote verliezen hun metaalactiviteiten sterk saneren dan wel sluiten. Voorbeelden hiervan zijn de sluiting van de metaalactiviteit bij de Maregroep, de beëindiging van de bedrijfsactiviteiten op dit gebied bij Patijnenburg, de sluiting van de metaalafdeling bij de Diamantgroep, de sanering van de metaalactiviteiten bij de Feluwa groep, Larcom, Licom en de Haeghe Groep. Dit laatste bedrijf beëindigt op dit moment ook haar activiteiten voor de displaymarkt. Kortom de problemen bij Combiwerk op dit gebied staan niet op zich zelf. En hoewel een enkel SW bedrijf er in slaagt haar metaalactiviteiten rendabel te exploiteren, is het een gegeven dat productieactiviteiten zoals metaalbewerking niet meer tot die bedrijfsactiviteiten behoren waarvan men op voorhand kan zeggen, dat deze uitstekend passen in het werkaanbod voor de SW.

4.3. Portfolio Combiwerk

4.3.1. Marktsegmentatie

Combiwerk Metaal & Montage begeeft zich op drie marktsegmenten: massa, displays en metaal (zie paragraaf 3.1.3). De massamarkt bestaat uit arbeidsintensief productiewerk met lage inkoopkosten. De displaymarkt bestaat uit gevarieerd metaal- en montagewerk met relatief hoge inkoopkosten. De overige activiteiten zijn gegroepeerd onder “metaal” en bestaan voornamelijk uit licht constructiewerk. De inkoopkosten in dit marktsegment variëren. De verdeling van omzet naar markt is als volgt:

Markt	Begroot 2005	Feit 2005
Massa	25%	14%
Display	55%	69%
Metaal	20%	17%

De beoogde groei in ‘massa’ is niet gerealiseerd omdat onze grootste klant ( Klant Z / Klant V: zaagproject) met ingang van april 2005 haar opdracht is kwijtgeraakt (insourcing). Nieuw werk is schaars, want massawerk verdwijnt naar andere landen, dan wel naar bedrijven die door vergaande mechanisatie de kostprijs kunnen drukken.

De geplande groei in ‘display’ is wel grotendeels gerealiseerd, echter door het achterblijven van groei in de overige segmenten, wordt dit segment feitelijk voor ons te dominant.

4.3.2. Klantenanalyse

In onderstaand overzicht worden de belangrijkste afnemers en hun omzetaandeel over 2004 en de eerste zeven maanden van 2005 weergegeven (gerangschikt naar omzet 2005).

Afnemer	Bedrag 2005	% 2005	Bedrag 2004^A	% 2004^A
Klant T	€ 286.598	35.1%	€ 209.408	13.2%
Klant X	€ 94.461	11.6%	€ 468.437	29.5%
Klant U	€ 67.068	8.2%	€ 50.934	3.2%
Klant X	€ 61.345	7.5%	€ 61.060	3.9%
Klant Y	€ 50.624	6.2%	€ 84633	5.3%
Klant S	€ 48.277	5.9%	€ 84.702	5.3%
Klant Z	€ 35.880	4.4%	€ 288.735	18.8%
Klant R	€ 31.711	3.9%	€ 3.289	0.2%
20% van de afnemers	€ 644.253	78.8%	€ 1.356.754	85.6%
Overige afnemers	€ 173.118	21.2%	€ 229.012	14.4%
Totaal	€ 817.371	100%	€ 1.585.766	100%

^A) Bron: Exact

Opmerkingen:

§ Combiwerk Metaal & Montage heeft momenteel ca. 34 afnemers, waarvan 20% goed is voor ca. 80% van de omzet;

§ De vijf grootste afnemers zijn goed voor ca. 70% van de omzet, waardoor de afhankelijkheid van deze afnemers aanzienlijk is.

4.3.3. Concurrentieanalyse

Metaal & Montage heeft niet of nauwelijks last van concurrentie van de ons omringende sociale werkvoorzieningen en moet het opnemen tegen metaalbedrijven uit de vrije marktsector. Belangrijkste concurrent Concurrent X, alsmede met de metaalbedrijven in landen als Tsjechië en Polen. De verkoopprijzen van Metaal & Montage liggen op het niveau van onze lokale concurrenten. Bedrijven in de voormalige Oostbloklanden bieden tegen lagere prijzen aan, maar zijn gezien de relatief hoge transportkosten en de lastige aansturing door de andere arbeidsmoraal in deze landen, vooral aangewezen op kleine, laagwaardige, compacte producten. Op dergelijke producten heeft Combiwerk zich niet toegelegd. Sociale werkvoorzieningen en aanbieders uit het gevangeniswezen die zich ook op de metaalsector hebben toegelegd, hebben zich meestal gespecialiseerd in een bepaald (type) product, of zoals de laatstgenoemde, op massafabricage.

De lokale metaalbedrijven beschikken over snellere machines, die meer mogelijkheden hebben dan het machinepark van Combiwerk. Deze machines zijn kostbaar in de aanschaf, vergen een hoger uurtarief en een hoge bezettingsgraad om te kunnen renderen. Omdat deze machines sneller werken en soms meerdere bewerkingen combineren, zijn er bepaalde producten waar Combiwerk, ondanks onze lage man/machine uurtarieven, prijstechnisch niet tegenop kan boksen. Het zelf aanschaffen van dergelijke machines biedt ook geen soelaas, omdat wij de acquisitiekracht niet in huis hebben om voldoende werk binnen te halen om de investering terug te kunnen verdienen. Bovendien passen machines die veel arbeidskracht vervangen, niet goed binnen onze sociale doelstelling.

De lokale metaalbedrijven waar Combiwerk het tegenop moet nemen, houden zich uitsluitend bezig met metaalbewerking. Voor producten die na het coaten nog moeten worden geassembleerd, van kunststof aankleding moeten worden voorzien, of moeten worden verpakt, heeft Combiwerk een pré ten opzichte van haar concurrenten omdat Metaal & Montage zich als een one-stop-shop aanbieder presenteert. Combiwerk neemt met de coördinatie van de stappen die na metaalbewerking nog moeten plaatsvinden, de opdrachtgever een stuk zorg uit handen en vermijdt extra transportkosten en voorkomt een langere doorlooptijd.

5. Arbeidsontwikkeling binnen Metaal & Montage

5.1. Algemene ontwikkelingen

Als het gaat om de verandering van de criteria om in aanmerking te komen voor een SW indicatie zijn er een aantal belangrijke ontwikkelingen die in het oog springen. Allereerst de recente ontwikkeling dat op overheidsniveau een beleid is uitgezet dat de SW sector actief opdraagt en stimuleert, daar waar dit mogelijk is mensen eventueel met begeleiding, op basis van detachering en begeleid werken te plaatsen buiten de beschutte muren van het SW bedrijf en in het reguliere bedrijfsleven. Daarnaast zijn er op het gebied van in-, door- en uitstroom ten opzichte van het verleden een aantal duidelijke veranderingen waarneembaar.

5.2. Instroom

De doelgroep die op basis van het hebben van een afstand tot de arbeidsmarkt vóór 1998 een SW indicatie kregen wijkt af van de huidige populatie geïndiceerden. Mensen met verschillende competentieniveaus traden toe tot de SW. Zo kon het regelmatig voorkomen dat zogenaamde “vakmensen” op basis van een gedurende het werkzame leven opgelopen lichamelijke of psychische handicap, in aanmerking kwamen voor een SW indicatie. Vooral voor een bedrijf als Metaal & Montage betekende dit, dat via de instroom vanaf de wachtlijst regelmatig medewerkers instroomden die op basis van vakbekwaamheid substantiële toegevoegde waarde voor het bedrijf met zich meebrachten. Dit proces is in de jaren na 1998 volledig gestopt. Analyse van de medewerkers met een SW indicatie die na deze periode tot de organisatie van Combiwerk Metaal & Montage zijn toegetreden laat zien dat deze vooral baanvaardigheden meebrengen en over het algemeen een gering opleidingsniveau bezitten. Uitgaande van de huidige populatie, bedraagt de totale instroom na 1998 15,7 fte en daarvan is 4,7 fte als vakvaardig te kwalificeren. De overige instromers (70%) bekleden functies met een hoog routinematig karakter.

5.3. Doorstroom

Als het gaat om arbeidsontwikkeling binnen Combiwerk Metaal & Montage moet worden geconstateerd, dat om een aantal redenen het niet is gelukt mensen (enkele uitzonderingen daar gelaten) op vaktechnisch gebied zodanig te scholen en te onderwijzen, dat zij binnen het Metaal & Montage bedrijf, dan wel elders binnen Combiwerk, op hoogwaardigere functies konden worden ingezet. Ruim 38 medewerkers beschikken over baanvaardigheden en in mindere mate over vakvaardigheden. Combiwerk Metaal & Montage biedt voor velen een beschutte werkomgeving waar men vooral baanvaardigheden leert. SW medewerkers met vakvaardigheden behoren voornamelijk tot de groep die vóór 1998 is ingestroomd. De vraag die men zich kan stellen is of het gerechtvaardigd is een activiteit als Combiwerk Metaal & Montage te continueren die primair niet leidt tot door- en uitstroom van SW medewerkers binnen het eigen vakgebied.

5.4. Uitstroom

Uitstroom van SW medewerkers richting het bedrijfsleven kan men op diverse manieren bekijken. Allereerst is er in theorie uitstroom mogelijk richting de metaalbranche. De markt vraagt echter in Nederland op het gebied van metaalbewerking vooral vakmensen. In diverse publicaties van onder andere MKB Nederland wordt gewezen op het grote tekort aan vakmensen waar de bedrijfstak behoefte aan heeft. Deze vraag wordt veroorzaakt door een aantal ontwikkelingen. Allereerst is er branchebreed een tendens waarneembaar om eenvoudige metaalbewerking activiteiten over te brengen naar lage lonen landen in het oostelijk deel van Europa. Hoogwaardige bewerkingsprocessen die een hoge mate van vakbekwaamheid vereisen behoudt men voor de locale vestiging. Daarnaast is er een ontwikkeling waarneembaar om meer en meer diepte investeringen te doen in hoogwaardige productiemiddelen, ten einde de productiecapaciteit te verhogen en zodoende op basis van het produceren van grote volumes de concurrentie met het buitenland aan te kunnen. Ook dit vraagt hoogwaardige arbeidscapaciteit. Binnen de metaalindustrie die vooral met laagwaardige arbeid te maken heeft, is efficiencyverbetering een duidelijk thema. Er is sterk in de kosten gesneden en vele duizenden banen zijn verdwenen en het eind is volgens ondernemers nog niet in zicht. Dit laatste is het gevolg van een aanzienlijke overcapaciteit en ook hier het verplaatsen van productiecapaciteit naar het buitenland. Ook hier wordt veel geld gestoken in diepte investeringen (45% van dit type bedrijven zegt in 2004 arbeidsbesparende investeringen te doen, tegen 25% in de metaalsector als geheel). Met andere woorden: laagwaardige arbeid staat ook hier onder druk. In de regio groot Delft speelt naast de hiervoor geschetste algemene ontwikkeling eveneens de complicerende factor een rol dat er, relatief weinig metaal/productie bedrijven gevestigd zijn (bron: register KvK).

5.5. Conclusie

Combiwerk Metaal & Montage heeft structureel te maken met een afnemende basis vakbekwaamheid van nieuw instromende medewerkers. Het type metaalbewerkingen dat binnen het bedrijf wordt uitgevoerd is, met uitzondering van lassen en werkzaamheden op de cnc-machines, van eenvoudige aard. Het leren van werkzaamheden op deze machines leidt naast het verkrijgen van baanvaardigheden niet tot een niveau van vaardigheden waar specifiek behoefte aan is op de arbeidsmarkt.

Met andere woorden, de huidige activiteiten welke plaatsvinden binnen Combiwerk Metaal & Montage leiden niet structureel tot vaardigheden die medewerkers, met uitzondering van baanvaardigheden, substantieel ontwikkelen. Indien er vanuit het locale bedrijfsleven op het gebied van metaal en montage behoefte is aan arbeidskrachten, betreft het hier laagwaardige arbeid die niet specifiek binnen het Combiwerk Metaal & Montage behoeft te worden aangeleerd. Andere productiematige omgevingen binnen Combiwerk, zoals Verpakken of de Kwekerij kunnen deze taak eveneens op zich nemen.

6. Scenario’s

6.1. Ongewijzigd beleid

Ongewijzigd beleid zal leiden tot het verder oplopen van verliezen en een te geringe bijdrage aan arbeidsontwikkeling. Dit is onaanvaardbaar. Het scenario moet als optie voor de toekomst dan ook uitgesloten worden.

6.2. Krimp

Dit scenario is gericht op verkleining van de schaalgrootte op alle terreinen. Er zal direct gestart moeten worden met het intensief en gericht werken aan het detacheren van medewerkers. Indien Combiwerk Metaal & Montage wordt ingekrompen en de overtollige SW medewerkers worden gedetacheerd, zal ook het personeelsbestand kader en staf moeten worden ingekrompen. Dit betekent afvloeiing naar buiten.

Het onderstaande schema toont het krimpscenario waarin Combiwerk Metaal & Montage wordt teruggebracht tot een kerngroep van ongeveer 27 SW fte.

W&V rekening	LE 2005	Krimp bij	Extra bij
	M&M	M&M	Detachering
Baten
Omzet	1.450	990		276
Inkoopkosten	747	446		0
NTW	703	545		276
Rijksbijdrage	1.340	663		690
Totale baten	2.043	1.207		966
Lasten
Direct personeel	1.680	850		690
Indirect personeel	320	163		28
Materieel	170	119		28
Facilitair	518	356		28
Afschrijvingen	57	57		0
Totaal lasten	2.745	1.545		773
Intern bedrijfsres.	-702	-338		193
Overhead	213	108		105
Bedrijfsresultaat	-915	-446		88
SW-FTE's	54,6	27,0		27,6
Resultaat p/SW-FTE	-16.758	-16.514		3.190

De omzet is pro rato het aantal medewerkers bijgesteld, maar er is ook rekening gehouden met een beperkte efficiency verbetering. Het aandeel inkoopkosten t.o.v. de omzet zal licht dalen, doordat het aandeel massaproductie groter zal zijn. Ook is rekening gehouden met de inkrimping van de kaderfuncties (minus 3 fte). De materiele en facilitaire kosten zijn pro rato de omzet aangepast.

Uit de voorgaande tabel blijkt, dat het verlies per fte niet werkelijk zal dalen bij Combiwerk Metaal & Montage (€ -16.514). Door het detacheren van 27,6 ex-Metaal & Montage medewerkers verbeteren de resultaten wel bij Detachering.

De conclusie is dat dit scenario voor Combiwerk als geheel en voor het bedrijf Metaal & Montage in het bijzonder, geen reële optie is. Er kleven zelfs grote risico’s aan. Door het detacheren van een zeer groot aantal Metaal & Montage medewerkers is het nog de vraag of met de resterende populatie de productie adequaat kan worden voortgezet. Het vakbekwame personeel zal waarschijnlijk als eerste uitstromen. In dat geval zal het verlies bij Combiwerk Metaal & Montage minder kunnen worden teruggebracht en neemt het verlies per fte zelfs toe. Kortom de verliezen worden niet structureel omlaag gebracht. Daarnaast neemt de omvang van het bedrijf af. Het reeds bestaande gebrek aan arbeidsmarktrelevantie en bijdrage aan arbeidsontwikkeling van de achterblijvende populatie neemt niet af maar juist verder toe. Het krimpscenario moet dus zowel op financiële als arbeidsontwikkelgronden worden afgewezen als oplossing voor de gerezen problematiek bij het bedrijf.

6.3. Groei

Een tweede scenario zou kunnen zijn het substantieel laten groeien van de omzet, om de verliezen terug te brengen naar een aanvaardbaar niveau. Dit scenario is in 2.2 cijfermatig uitgewerkt. Daaruit blijkt dat daar een zeer forse verkoopinspanning voor nodig zal zijn. Het genereren van een substantiële omzetgroei (feitelijk een verdubbeling van de omzet) met hieraan gekoppeld een forse toename van de NTW, is niet realistisch. De organisatie heeft een te zwak commercieel apparaat. Ook al zou de omzet verdubbeld kunnen worden dan nog kan van de organisatie niet verwacht worden, als gevolg van het structurele gebrek aan structuur en kwaliteit, dat de onvermijdelijke toename van de werkdruk opgevangen en in goede banen wordt geleid. Het bedrijf is hier in de basis te zwak voor. En natuurlijk is het theoretisch mogelijk het bedrijf commercieel en organisatorisch naar een hoger plan te brengen, maar de inspanning en kosten die dat met zich meebrengt zullen onacceptabel hoog zijn.

Het groeiscenario is dan ook geen realistische optie voor de toekomst.

6.4. Sluiting

Het verwerpen van de voornoemde opties, leidt onvermijdelijk tot beëindiging van de activiteiten en daarmee de ontmanteling van dit bedrijfsonderdeel.

Overnameconstructies á la Grafisch zijn niet haalbaar. Voornaamste reden is het feit dat het grootste deel (90%) van de omzet van Metaal & Montage niet voortkomt uit structurele contractrelaties, maar in concurrentie met anderen per order uit de markt wordt gevist. Op commercieel gebied hebben wij een kopende partij dus vrijwel niets te bieden.

Na bekendmaking van het voornemen tot sluiting zullen klanten direct uitwijken naar andere leveranciers. Het is dus zaak het ontmantelingproces zo snel mogelijk in gang te zetten en er voor zorg te dragen, dat voor 1 januari 2006 de beëindiging van de activiteiten een feit is (zie 7.2).

De financiële consequenties van de sluiting van Metaal & Montage zullen in een aparte notitie worden weergegeven.

Alle personele consequenties naar aanleiding van dit besluit zullen uitgebreid worden toegelicht in een op te stellen ‘herplaatsingsplan’ (zie 7.2).

7. Aanbevelingen

7.1. Eindconclusie

Combiwerk Metaal & Montage is, ondanks jarenlange verwoede pogingen, niet bij machte de onaanvaardbaar grote structurele verliezen weg te werken c.q. terug te brengen naar een aanvaardbaar niveau. De metaalbranche en specifiek de ‘eenvoudige’ segmenten waarop Metaal & Montage zich begeeft, staan enorm onder druk. Volume vloeit weg naar lagelonenlanden (Oost-Europa, Azië) en felle landelijke/ regionale concurrentie drukt de prijzen enorm. De prijs die betaald moet worden voor een betrekkelijk minimale bijdrage in de arbeidsontwikkeling via de SW-medewerkers is dan ook veel te hoog.

De verkenning van de diverse opties als het gaat om de voortzetting van de bedrijfsactiviteiten, heeft geleid tot de conclusie dat sluiting van het bedrijf Metaal & Montage de enige reële mogelijkheid is die overblijft.

7.2. Plan van aanpak

Op hoofdlijnen dienen de volgende activiteiten uitgerold te worden:

1) Op zo kort mogelijke termijn de bedrijfsactiviteiten stoppen en het bedrijf binnen drie maanden sluiten, met als sluitingstermijn 31 december 2005. Het is zeer aannemelijk dat zodra (display)klanten weten dat Combiwerk Metaal & Montage haar activiteiten gaat staken, zo snel mogelijk naar een nieuwe leverancier zullen uitwijken. En daarmee droogt de orderportefeuille snel op;

2) Het bestaande orderpakket af te bouwen en geen structurele nieuwe lang lopende opdrachten meer aan te nemen;

3) Om zo veel mogelijk werkgelegenheid te behouden wordt aanbevolen de volgende activiteiten met een maximale inspanning te ondernemen:

a. In eerste instantie maximale focus op detachering. Aanbevolen wordt contact op te nemen met metaalbedrijven in de regio Delft, die op (groeps)detacheringbasis bereid zijn SW medewerkers te werk te stellen. Indien dat onvoldoende mogelijk is, herplaatsing op basis van detachering in andere bedrijfstakken;

b. In tweede instantie plaatsing van SW medewerkers bij andere Combiwerk bedrijven “op locatie”. Voorkeur gaat hier primair uit naar de bedrijven Schoonmaak, Beveiliging, Groen & Omgeving;

c. Tenslotte zal daar waar de persoonlijke situatie dit noodzakelijk maakt, plaatsing in een beschutte omgeving plaatsvinden (primair bij de Kwekerij en in laatste instantie bij het bedrijf Verpakken);

d. Voor medewerkers met een BV status (zeven personen) zal op basis van een sociaal plan voor een individuele oplossing gekozen moeten worden;

e. Medewerkers met een ambtenarenstatus (twee personen) vallen onder de bepalingen van het ambtenarenreglement. Binnen de gegeven mogelijkheden zal voor hen ook tot een individuele oplossing gekomen moeten worden;

f. Een voorlopig herplaatsingsplan is opgesteld voordat het besluit tot sluiting openbaar gemaakt wordt.

4) Het bedrijf Detachering (tijdelijk) versterken met consulenten en wellicht jobcoaches, ten einde het welslagen van het detacheren te bewerkstelligen;

5) Een zeer beperkt aantal activiteiten, bijvoorbeeld zaagactiviteiten en routinematige zaken zoals het vervaardigen van klembeugels voor Klant Y, kunnen ondergebracht worden bij het bedrijf Verpakken. Het betreft hier immers zeer eenvoudige routinematige handelingen die vergelijkbaar zijn met machinale verpakkingsactiviteiten;

6) Met betrekking tot het machinepark wordt aanbevolen dit voor verkoop aan te bieden. Daarbij zal gekeken moeten worden of er machines t.b.v. de onder punt 5) genoemde activiteiten behouden moeten blijven. Verwacht wordt dat verkoop een redelijke kans van slagen zal hebben;

7) Na het sluiten van Combiwerk Metaal & Montage zullen de activiteiten van het magazijn vrijwel volledig ten dienste staan van Combiwerk Verpakken. Om de aansturing en organisatie hiervan te vereenvoudigen, is het verstandig het magazijn met al haar activiteiten en staf onder te brengen bij het bedrijfsbureau van Combiwerk Verpakken;

8) Het formeren van een taskforce onder leiding van de bedrijfsmanager met concrete ondersteuning van P&O en het bedrijf Combiwerk Detachering teneinde de sluiting en de hieruit voortvloeiende activiteiten op bedrijfseconomisch en sociaal gebied in goede banen te leiden. De taskforce bestaat verder uit de Financieel Directeur en de Directeur Bedrijven.

7.3. Communicatie

Een kritische succesfactor in het proces is de communicatie met de omgeving. Nadat de Combiwerk Directie formeel besloten heeft het plan ten uitvoer te brengen, zullen achtereenvolgens de volgende activiteiten ontplooid dienen te worden:

1) Informeren van de Raad van Commissarissen en de gemeente Delft;

2) Kort daarna en op één dag uitgevoerd het informeren van:

a. De ondernemingsraad;

b. Het middenkader van Combiwerk Metaal & Montage;

c. De medewerkers van Combiwerk Metaal & Montage.

3) Direct daarna een reeds voorbereid communiqué aan alle medewerkers van Combiwerk verspreiden. Deze informatie zal in de Combiwijzer (personeelsblad) worden afgedrukt;

4) Voorts zal een reeds voorbereid persbericht naar de (lokale) media gestuurd worden;

5) De belangrijkste klanten van Combiwerk Metaal & Montage zullen door de Bedrijfsmanager persoonlijk op de hoogte worden gebracht. Een brief zal daarbij achtergelaten worden;

6) De overige klanten van Combiwerk Metaal & Montage ontvangen slechts deze brief;

7) De belangrijkste leveranciers ontvangen ook een brief;

8) Nadat klanten en leveranciers zijn geïnformeerd, en het proces met gemeente en OR is doorlopen, zal ook de website worden aangepast;

9) Tijdens het proces zal er met de medewerkers Combiwerk Metaal & Montage intensief persoonlijk contact zijn. De verwachting is dat er per medewerker meerdere gesprekken nodig zullen zijn;

10) Het is aanbevelingswaardig om tijdens het proces ook de overige medewerkers van Combiwerk periodiek op te hoogte te houden, bijvoorbeeld via een nieuwsbrief.