14 June 2001

Planning & Normering

Normtijden voor werkprocessen binnen de sector Uitkeringen.

5/31/1999

INHOUD

hoofdstuk 1 Inleiding.

hoofdstuk 2 Het onderzoek van MEY

hoofdstuk 3 Het normtijdenonderzoek binnen de DMZ.

3.1 De aanpak.

3.2 De resultaten.

hoofdstuk 4 Het onderzoek van TNO.

hoofdstuk 5 De invloed van investeringen in ICT op de normtijden.

hoofdstuk 6 Verbeteracties

6.1 Het ziekteverzuim

6.2 De DMZ heeft meer opleidingstijd nodig dan andere sociale diensten

6.3 Langere proceduretijd levensonderhoud, mutaties en andere verschillen.

6.4 Retourstroom van procedures

hoofdstuk 7 formatieve en financiële consequenties.

hoofdstuk 8 De toekomst: samenvatting en conclusies

hoofdstuk 9 Beslispunten

In het najaar van 1998 is door het nieuwe sectorhoofd Uitkeringen binnen de DMZ een start gemaakt met het project planning & normering. Het project beoogde een systematiek te ontwikkelen waarin op een eenduidige en objectieve wijze de werklast en de benodigde capaciteit met elkaar in verband kunnen worden gebracht. Het doel was tweeledig: een goed hanteerbaar sturingsinstrument te verkrijgen en daarmee tevens een concrete en heldere basis te geven aan de voortdurende discussie over de formatiebehoeften van de sector. Binnen dit project zijn normtijden vastgesteld voor een groot aantal procedures binnen de sector Uitkeringen. Tevens is bepaald in welke aantallen deze procedures worden uitgevoerd. Hiermee ontstaat een beeld van de formatie die nodig is om deze werkzaamheden te kunnen uitvoeren.

In de afgelopen jaren zijn soortgelijke normtijdenonderzoeken ook bij andere sociale diensten uitgevoerd. Deze onderzoeken zijn vaak uitgevoerd of begeleid door TNO Arbeid. Toen de eerste resultaten van het project binnen de DMZ bekend waren, hebben wij aan TNO Arbeid gevraagd om een vergelijkend onderzoek uit te voeren. In deze zogenaamde benchmark zijn de normtijden van de DMZ vergeleken met die van een vijftal andere sociale diensten.

De resultaten van het eigen normtijdenonderzoek van de DMZ worden gepresenteerd in hoofdstuk 3. De conclusies van de benchmark van TNO Arbeid zijn samengevat in hoofdstuk 4. In het onderzoek van TNO is specifiek aandacht besteed aan de effecten van automatisering op normtijden en de formatie van sociale diensten. Hieraan is aandacht besteed in hoofdstuk 5. De resultaten van het normtijdenonderzoek – en de benchmark van TNO – hebben consequenties voor de formatie van de sector Uitkeringen. Hierop gaan wij in paragraaf 6 nader in. Met name het benchmarkonderzoek van TNO geeft tenslotte aanknopingspunten om de productiviteit van de organisatie verder te verbeteren. Dit is het onderwerp van hoofdstuk 7. In hoofdstuk 8 wordt een blik naar de toekomst geworpen en de financieringssystematiek en tenslotte in hoofdstuk de beslispunten.

Het is overigens niet de eerste keer dat pogingen zijn ondernomen om de formatie van de DMZ – en met name van de sector Uitkeringen – te normeren. In 1995 heeft Moret, Ernst & Young een formatieberekening uitgevoerd. De resultaten van deze berekening zijn mede onderwerp geweest van de nota de DMZ komt in zicht van december 1995.

In de volgende hoofdstuk worden de conclusies van MEY – en van de genoemde nota – kort samengevat. Tevens wordt een schets gegeven van de ontwikkeling van de personeelskosten sinds ultimo 1995.

hoofdstuk 2 Het onderzoek van MEY

In de zomer van 1995 is door Moret, Ernst & Young een onderzoek uitgevoerd naar de toen noodzakelijke formatie voor het primaire proces ‘uitkeringsverstrekking’ en de daaraan direct ondersteunende processen. Dit gebeurde met behulp van een referentiemodel dat door MEY was ontwikkeld.

De werkelijke bezetting van de DMZ werd door MEY vergeleken met de formatie die met behulp van het referentiemodel was berekend. MEY kwam daarbij tot de conclusie dat de door hen berekende streefformatie ongeveer 30 % lager lag dan de werkelijke bezetting van de DMZ (uitgedrukt in fte). MEY concludeerde dat op de formatie van de DMZ zou kunnen worden bezuinigd, indien de organisatie, de werkprocessen, de inzet van geautomatiseerde hulpmiddelen, de inzet van personeel en de besturing en beheersing door het management werden verbeterd.

Op basis daarvan werd de nota ‘De DMZ komt in zicht’ opgesteld. Een belangrijke boodschap van deze nota (december 1995) was dat er een budgettair tekort op de formatie was ontstaan van ƒ 2,2 miljoen. Op grond van het onderzoek van MEY werd echter ook geconcludeerd dat binnen enkele jaren ca. 15 % of ƒ 1 miljoen op de personeelskosten kon worden bezuinigd.

Het verschil tussen de 30 % van MEY en de 15 % besparing die in de nota haalbaar werd geacht is vooral terug te voeren op het feit dat het referentiemodel van MEY uitging van ‘ideale’ randvoorwaarden (huisvesting, personeel en automatisering) voor het primaire proces. Aangezien deze randvoorwaarden in de praktijk bij de DMZ niet aanwezig waren ging de nota uit van een lagere besparing.

Op grond van de nota werd in 1996 een bedrag van ƒ 2,2 miljoen aan het personeelsbudget van de DMZ toegevoegd. Hiervan was ƒ 1.6 miljoen structureel, omdat een extra budget voor bovenformatieven alleen in 1996 beschikbaar werd gesteld. De besparing van ƒ 1 miljoen werd in twee tranches ingeboekt; in 1997 ƒ 500.000 en in 1998 nogmaals ƒ 500.000. Het is niet eenvoudig om te meten of, en zo ja in welke mate, de beoogde besparingen in de praktijk zijn gerealiseerd.

Ten eerste hebben zich in de afgelopen jaren aanzienlijke mutaties voorgedaan in het takenpakket van sociale diensten en dus ook van de DMZ. In 1996 werd de nieuwe algemene bijstandswet ingevoerd, in 1997 gevolgd door de Wet Boeten & Maatregelen. De uitvoering van de WVG is aanmerkelijk in omvang toegenomen, terwijl de Wet op de Bejaardenoorden juist is ingetrokken. Ook de intensivering van de bijzondere bijstand (armoedebeleid) hoort in dit rijtje.

Ten tweede is in 1997 de 36-urige werkweek ingevoerd, waardoor een uitbreiding van de bezetting noodzakelijk was. Hiervoor is aan de sector Uitkeringen een extra budget beschikbaar gesteld van ƒ 500.000.

De ontwikkeling van de personeelskosten van de sector Uitkeringen, uitgedrukt in het loon- en prijspeil van 1996 is weergegeven in de figuur 2.1. Uit de figuur blijkt dat de reële personeelskosten zich sinds het jaar 1996 min of meer hebben gestabiliseerd met een duidelijke piek in 1997. In dat jaar openbaarden zich grote achterstanden en werden extra budgetten ter beschikking gesteld in het kader van het Marshallplan.

Figuur 2.1

Dit beeld wordt bevestigd als de ontwikkeling van de bezetting van de sector Uitkeringen in ogenschouw wordt genomen

Tabel 2.1: sector Uitkeringen: de bezetting in fte van 36 uur.

Hier blijkt een piek in de bezetting te vallen in 1996, het jaar van invoering van de nieuwe Algemene bijstandswet. Dat de personeelskosten een jaar later ‘pieken’ heeft te maken met de inzet van (duur) tijdelijk personeel. In 1997 werd daaraan een recordbedrag van ƒ 1,4 miljoen uitgegeven. Bovendien werd de 36-urige werkweek in 1997 ingevoerd. Om de personeelskosten te bepalen moet de bezetting in 1995 en 1996 eigenlijk nog worden uitgedrukt in fte van 38 uur. De bezetting wordt dan 104,9 fte in 1995 en 116,2 fte in 1996.

Rekening houdend met de genoemde taakuitbreidingen en het feit dat in deze jaren de 36-urige werkweek is ingevoerd kan de conclusie niet anders zijn dan dat er de facto een besparing is gerealiseerd. De budgettaire en formatieve ontwikkeling is in structurele zin immers stabiel gebleven. De juiste omvang van deze besparing is echter moeilijk vast te stellen maar waarschijnlijk is ze lager dan de 15 % die in 1995 werd beoogd.

Het begrip normtijd heeft betrekking op de tijd die een medewerker gemiddeld aan een bepaalde procedure mag besteden. Normtijden bieden een sociale dienst de gelegenheid om de formatie te berekenen en aan gerichte personeelsplanning en -inzet te doen. Voorts biedt het de gelegenheid om de eigen praktijk gerichter met die van andere sociale diensten te vergelijken en daar mogelijk lering uit te trekken.

In het najaar van 1998 is een projectgroep gevormd met als belangrijkste taak om normtijden te ontwikkelen voor de procedures die worden uitgevoerd binnen het bureau Nieuwe Klanten, de bureaus Klantbeheer en het bureau Administratie. Het bureau Invordering & Bijzonder Onderzoek en het Specialistenteam zijn in eerste instantie buiten beschouwing gebleven.

Allereerst is per bureau vastgesteld welke procedures er worden uitgevoerd en welke aantallen daarmee zijn gemoeid. Vervolgens is per procedure een normtijd bepaald. De normtijden zijn op verschillende manieren vastgesteld. De belangrijkste methoden zijn:

Voor een aantal procedures, zoals de heronderzoeken en de aanvraagonderzoeken voor een uitkering bijzondere bijstand of levensonderhoud, zijn reeds normtijden bepaald bij de inrichting van de nieuwe werkprocessen in het kader van het verbetertraject;

Via overleg en uitwisseling van ervaringen zijn tijden ingeschat voor bepaalde processen. Hierbij is ook gebruik gemaakt van materiaal dat beschikbaar was van andere sociale diensten;

Voor een aantal procedures zijn metingen verricht. Deze metingen zijn uitgevoerd door de medewerkers zelf onder supervisie van het bureauhoofd.

Per bureau is een groot aantal procedures onderscheiden. Deze kunnen echter wel worden geaggregeerd tot een beperkt aantal hoofdprocessen voor de gehele sector. De aantallen en normtijden van deze hoofdprocessen, zoals die intern binnen de DMZ zijn vastgesteld, zijn samengevat in tabel 3.

Tabel 3.1: aantallen en normtijden van hoofdprocessen.

Een groot deel van de productie wordt daarnaast onderworpen aan een kwaliteitscontrole. De normtijd voor een kwaliteitstoets bedraagt tussen de 10 en de 25 minuten, afhankelijk van het werk dat gecontroleerd wordt en de vraag of het een 1^e of een 2^e toets betreft. Een deel van de gecontroleerde voorstellen gaat weer terug van de kwaliteitscontrole naar de consulent, omdat fouten moeten worden hersteld. De omvang van deze retourstromen is door middel van metingen in kaart gebracht. Bovendien zijn normtijden bepaald voor de herstelwerkzaamheden die de consulent moet uitvoeren. De resultaten treft u aan in onderstaande tabel.

Tabel 3.2: retourstromen na kwaliteitscontrole.

Met behulp van bovenstaande gegevens is het mogelijk om te bepalen hoeveel tijd is gemoeid met het verwerken van het totale productenaanbod op jaarbasis. Hiermee is echter nog niet bekend welke formatie daarmee gemoeid is. Daarvoor dient ook een norm te worden bepaald voor de netto proceduretijd. Dit is de tijd die een fulltime medewerker gemiddeld op jaarbasis kan besteden aan productie. Deze berekening is weergegeven in onderstaande tabel.

Tabel 3.3 netto-proceduretijd op jaarbasis per fulltime equivalent (fte)

Met dit alles kan worden berekend welke formatie benodigd is om een bepaald productieaanbod te verwerken. Hierbij kan bovendien onderscheid worden gemaakt tussen benodigde formatie voor consulenten en voor kwaliteitscontrole. Op basis van een prognose van de productie in 2000 is voor dat jaar berekend welke formatie nodig is om deze productie te kunnen verwerken. Het resultaat van deze berekening treft u aan in tabel 3.4

Tabel 3.4 benodigde formatie in fte per bureau op basis van verwachte productie in 2000.

Met deze methodiek menen wij de beoogde doelstellingen: een instrument voor interne sturing en een concrete en heldere basis voor de formatieberekening in relatie tot de werklast te hebben gerealiseerd. Op het niveau van de sector kunnen wij de formatie berekenen, deze formatie kunnen we afhankelijk van de werklastontwikkeling per team verdelen en herverdelen en wij kunnen per medewerker een relatie leggen tussen werktijd en ‘productie’ en op basis daarvan mensen aansturen.

Het moge overigens duidelijk zijn dat de ontwikkelde systematiek hiermee niet voltooid is. We zullen hem voortdurend moeten toetsen aan de praktijk en zonodig aanpassen. De ontwikkelingen in het werkveld zijn turbulent zodat ook vanuit die invalshoek nog wel aanpassingen zullen groeien. Tenslotte moet vermeld worden dat nog niet alle onderdelen van de sector en de DMZ voor wie deze aanpak geschikt is zijn meegenomen. In de komende periode zullen ook het bureau IBO, het Specialistenteam en (onderdelen van) de sector Activering ‘aan de beurt komen’.

Omdat wij niet zeker weten of wij met de gekozen aanpak aansluiting hebben met wat op dit gebied is gedaan bij andere sociale diensten hebben wij er voor gekozen onze resultaten te laten toetsen door een extern bureau. Een dergelijk onderzoek heeft ook het voordeel dat onze eigen aanpak wordt onderworpen aan een deskundige, onafhankelijke en objectieve beoordeling en daarmee aan kracht en geloofwaardigheid wint.

De belangrijkste doelstellingen voor een dergelijke externe toets waren

1. Te laten vaststellen of de door DMZ berekende capaciteit realistisch is in vergelijking met andere diensten;

2. Beter zicht te krijgen op het capaciteitsbeslag voor de verschillende procedures en daarmee een instrument om gericht te zoeken naar eventuele efficiencyverbeteringen;

3. In algemene zin beoordeeld te krijgen of wij in de pas lopen met andere vergelijkbare sociale diensten.

Als extern bureau hebben wij gekozen voor TNO Arbeid Zij hebben in 1996 een normtijdenonderzoek uitgevoerd in opdracht van de gemeenten Haarlem, Apeldoorn en Tilburg en de Landelijke Veranderorganisatie (voorloper van de Taskforce Kwaliteit Bijstand TKB). De resultaten van dit onderzoek zijn landelijk gepubliceerd in het rapport De gemeenten gemeten – normtijdenonderzoek bij de sociale diensten van de HAT-gemeenten (mei 1997). TNO Arbeid beschikt dus over ruime ervaring en deskundigheid op dit terrein.

Dit bureau heeft een onderzoek uitgevoerd waarin de processen van DMZ worden vergeleken met vijf vergelijkbare sociale diensten waarvan er twee als "top of class" worden beschouwd. Het rapport van TNO is als bijlage bij deze nota gevoegd.

TNO heeft drie vergelijkingen uitgevoerd:

er is een vergelijking gemaakt van de netto beschikbare werktijden van de diensten;

de normtijden van de verschillende procedures zijn vergeleken;

de verschillen tussen de diensten zijn geëvalueerd

Uit de eerste vergelijking is gebleken dat de netto beschikbare werktijd in Delft iets lager is dan bij de meeste andere diensten. De belangrijkste verklaringen zijn het iets hogere ziekte verzuim en de grotere opleidingsinspanning. In tabel 4.1 is een vergelijking opgenomen van de netto werktijden tussen de sociale diensten

Tabel 4.1 Netto werktijden

In tabel 4.2 wordt een vergelijking gemaakt van de normtijden tussen de sociale diensten. Het relatieve verschil tussen de DMZ en de andere diensten is uitgedrukt in een indexcijfer, waarbij de DMZ op 100 is gesteld. De vergelijking van de normtijden leidt tot de algemene conclusie dat Delft op de hoofdprocessen 3.1% meer tijd nodig heeft dan de gemiddelde norm. Op het niveau van de te onderscheiden procedures worden grote verschillen zichtbaar. Dit kan aanleiding zijn de lange procedures nader te bekijken.

Tabel 4.2 vergelijking normtijden (Delft = 100).

De evaluatie van de verschillen leidt tot een aantal conclusies en aanbevelingen waarop later in deze nota concreet wordt teruggekomen. In algemene zin wordt DMZ door TNO ‘neergezet’ als een gemiddelde van de onderzochte diensten. Om tot de ‘top of class’ te komen dient nog wel het een en ander te gebeuren, waarbij wordt aangetekend dat de diensten die daar reeds zijn ook een periode van enkele jaren nodig hebben gehad om die positie te bereiken.

Wij hebben ons de vraag gesteld hoe de TNO Benchmark, die uitkomt op een formatietekort van enkele fte’s, zich nu verhoudt tot de eerdere nota’s van MEY en DMZ. Deze nota’s kwamen tot de conclusie van een aanzienlijke tot zeer aanzienlijke besparingsmogelijkheid. Dat antwoord is niet eenvoudig te geven. Voor een deel ligt het besloten in de aanpak van MEY. MEY zegt zich te baseren op normen en ervaringen vanuit andere gemeenten, maar geeft nergens aan hoe deze relaties liggen. Er is dus niet na te gaan hoe en waar de verschillen liggen met andere gemeenten.

Verder vermeldt MEY in haar Plan van Aanpak, maar dat komt niet terug in haar eindrapportage, dat haar uitkomsten een onzekerheidsmarge vertonen van ongeveer 10%. Een opvallend verschil is verder dat MEY uitgaat van 1400 netto werkbare uren terwijl uit de TNO-rapportage blijkt dat bij de onderzochte sociale diensten de netto werktijd voor producten nog aanzienlijk lager gesteld moet worden (DMZ 1047). Een deel van de verklaring is dat MEY uitgaat van een 38-urige werkweek. Verder hanteert MEY een aanzienlijk lager percentage voor ziekteverzuim, voor opleiding en training en voor werkoverleg.

Tenslotte mag een deel van de verklaring ook worden gezocht in een aanzienlijke verbetering van de productiviteit bij de DMZ ten opzichte van de periode waarin het onderzoek van MEY plaatsvond.

Vorig jaar is besloten tot een omvangrijk investeringstraject op het terrein van ICT bij de DMZ. Dit is gekoppeld aan een bezuinigingstaakstelling. Deze ging uit van de veronderstelling dat de nieuwe technologie een arbeidsbesparend effect heeft.

Wij hebben aan TNO gevraagd in hoeverre deze effecten ook bij andere sociale diensten zijn waar te nemen, bijvoorbeeld in de vorm van een verbetering van de normtijden. In het onderzoek wordt aangegeven dat alle onderzochte sociale diensten in de laatste jaren met een automatiseringsproject zijn geconfronteerd. Vervolgens beschrijft de onderzoeker in het kort de stand van zaken bij die sociale diensten. Een tweetal conclusies kunnen hieruit worden getrokken:

Bij de sociale diensten in de benchmark heeft automatisering in geen enkel geval geleid tot besparingen in de formatie. Niet direct en evenmin na verloop van een aantal jaar;

Automatisering helpt om dienstverlening te verbeteren. Doorlooptijden worden gemakkelijker gehaald, de administratieve beheersing verloopt beter en de aandacht verschuift naar bv. activering.

Het TNO-rapport is integraal overgenomen in de bijlage. De tekst over de invloed van automatisering treft u aan in hoofdstuk 2 van dat rapport.

Een van de doelstellingen van het TNO-onderzoek was beter zicht te krijgen op het capaciteitsbeslag voor de verschillende procedures en daarmee een instrument om gericht te zoeken naar eventuele efficiencyverbeteringen. TNO formuleert in haar eindrapportage de volgende eindconclusies over de normtijden DMZ

Het ziekteverzuim ligt zo’n 2% hoger dan in andere sociale diensten gebruikelijk is;

De DMZ heeft meer opleidingstijd nodig dan de andere sociale diensten;

Voor de procedures mutaties en levensonderhoud heeft de DMZ gemiddeld meer tijd nodig. Ook andere procedures dienen te worden uitgezocht: huisbezoek, zeer lange verwerkingstijden complexe procedures;

Minder tijd wordt besteed aan de retourstroom van procedures, maar veel meer procedures gaan terug van toetser naar consulent.

6.1 Het ziekteverzuim

Het ziekteverzuimpercentage over 1998 bedroeg 10,1%. Een nadere analyse van de verzuimcijfers leert dat het percentage als volgt is samengesteld:

Kort verzuim - maximaal 1 week - 2%

Middellang verzuim - tussen de 1 en de 6 weken - 1,5%

Lang verzuim - tussen de 6 weken en een jaar - 6,6%

Het ziekteverzuim over 1997 bedroeg 11,8%. Het jaarverslag van de arbodienst over 1998 geeft aan dat de daling naar 10,1% duidt op een in gang zijnde positieve ontwikkeling. Ook waren er minder ziekmeldingen die een directe aanleiding vanuit de werk/arbeidsomstandigheden hadden. De verbetering van de werkprocessen, de toegenomen aandacht voor arbeidsomstandigheden en de invoering van het nieuwe ziekteverzuimprotocol hebben hieraan bijgedragen.

Niettemin is het ziekteverzuim hoger dan het gemiddelde (8%) verzuim bij sociale diensten landelijk.

Meestal is een samenstel van factoren, vaak in onderlinge samenhang, als oorzaak aan te wijzen voor een hoog verzuim. De aanpak van het ziekteverzuim zal derhalve een zelfde samenhang moeten vertonen. In 1998 (met een doorloop naar 1999) heeft in het kader van de Arbowet een Risico-Inventarisatie & Evaluatie plaatsgevonden waarbij op systematische wijze de arbeidsomstandigheden in kaart zijn gebracht. Daarbij zijn intimidatie, geweld, agressie en de ventilatievoorzieningen in (o.a.) de Hooikade als hoge risicofactoren in de fysieke arbeidsomstandigheden naar voren gekomen. Op het vlak van de mentale inspanning en de taakeisen scoort de DMZ ten opzichte van andere organisaties significant hogere risico’s. Momenteel vindt binnen de DMZ een inventarisatie plaats welke specifieke acties hieruit voortvloeien. Daarnaast is onlangs een Arbocommissie ingesteld om te komen tot structureel Arbobeleid.

Doelstelling voor 1999 is een daling te realiseren tot 9%. Bij de berekening van de netto-werktijd is hiermee reeds rekening gehouden. Deze daling moet worden bereikt langs een aantal lijnen:

Instrumenten die in 1998 zijn ingevoerd - zoals het ziekteverzuimprotocol en het Sociaal Medisch Team-overleg zullen in 1999 voortgezet worden.

De arbeidsomstandigheden krijgen ook in 1999, mede op grond van de risico-inventarisatie, de nodige aandacht.

Ook het opleidingsbeleid zal worden ingezet om het ziekteverzuim terug te dringen.

In 1999 wordt voor het eerst structureel aandacht besteed aan vorming & opleiding. Medewerkers moeten door de organisatie ondersteund worden om goed gekwalificeerd hun werk te kunnen doen waardoor het gevoel ‘’op de tenen’’ te moeten lopen afneemt.

De sector Uitkeringen doet in dit najaar mee aan een pilot getiteld Werklast en Werkdruk bij de Sociale Dienst van de Taskforce Kwaliteit Bijstand (TKB) georganiseerd door TNO-IPL en Bakkenist Management Consultants. Doel is om een denkkader aan te brengen waardoor medewerkers en management zelf het hulpmiddel in handen krijgen om gestructureerd na te denken over prestaties (doorlooptijd, efficiency) en de omstandigheden (werkdruk en werkstress).

Tot slot is het creëren van een goede balans tussen formatie en werkaanbod van groot belang. Een continue, te grote werkdruk op medewerkers heeft een negatief effect op de gezondheid en het welzijn van medewerkers.

Deze balans is de afgelopen periode niet goed geweest. Om een indicatie te geven van de werkdruk van de afgelopen maanden, biedt het voorbeeld van de caseload het meeste inzicht. Deze systematiek is begin 1998 ingevoerd. Per fulltime consulent werd een caseload wenselijk geacht van 120 clienten. Dit is uiteindelijk vastgesteld op 140 met ingang van 1-1-99. Vanaf het najaar van 1998 is door het vertrek van medewerkers de caseload voortdurend opgelopen en schommelde gedurende de periode januari tot medio april van dit jaar rond de 180. Door de instroom van 7 nieuwe consulenten medio april is de caseload nu ongeveer 135.

6.2 De DMZ heeft meer opleidingstijd nodig dan andere sociale diensten

Hoewel in 1998 - in het kader van het reorganisatieproces – veel tijd en aandacht is besteed aan opleiding, is er nog steeds een behoorlijke achterstand in te lopen in de opleiding van medewerkers.

De sector Uitkeringen wil uitgroeien tot een slagvaardige, doelmatige organisatie en een op kwaliteit gerichte bedrijfsvoering en dienstverlening. Daartoe heeft de sector medewerkers nodig die berekend zijn op hun taak nu en in de toekomstige publieksdienst. Opleiden wordt gezien als één van de investeringen om dit doel te verwezenlijken. De verwachting is dat de tijd die in 1999 en 2000 gereserveerd is voor opleiding ook noodzakelijk zal zijn.

Deels kan de verklaring van de langere bewerkingstijd worden gezocht in het gegeven dat de ‘nieuwe’ organisatie er nog niet zo lang staat. De nieuwe processen en werkwijzen zijn nog onvoldoende ‘ingesleten’. Ook wordt gewerkt aan het verder inhoud en vorm geven aan handboek, werkinstructies, procesbeschrijvingen en procesboeken. Naarmate de processen en procedures meer op orde zijn, handelingen meer routinematig worden verricht zonder al te veel storingen in de primaire processen, zal de bewerkingstijd sneller kunnen verlopen.

Afgezien van bovenstaande kanttekening kan van beter presterende sociale diensten worden geleerd. De sector Uitkeringen staat daar vanzelfsprekend open voor en heeft daarvoor al contact gelegd met andere sociale diensten.

Gelet op de conclusies en aanbevelingen van TNO zal een projectgroep worden opgericht om de sector voor deze procedures te gaan spiegelen aan andere, beter presterende sociale diensten.

Deze projectgroep zal eerst na de zomerperiode van start kunnen gaan in verband met de afronding van het verbeterplan per 1 juli a.s. en de aandacht van medewerkers en management die tot die tijd hier mee gemoeid is. Doorlooptijd van het project zal ca. een ½ jaar zijn.

6.4 Retourstroom van procedures

Onderzoeksrapportages van de consulenten worden getoetst door de senioren en indien onvoldoende ter verbetering of aanvulling teruggegeven. Uit de benchmark van TNO blijkt dat de sector Uitkeringen, in vergelijking met de andere sociale diensten, weliswaar minder tijd besteedt aan de retourstroom van procedures, maar dat wel meer procedures terug gaan van toetser naar consulent. Dit duidt erop dat door de consulenten nog te veel fouten worden gemaakt.

Hierbij moet wel in ogenschouw worden genomen dat de toetsing niet alleen een juridisch-inhoudelijke controle omvat maar ook controle op de juiste invoer in het automatiseringssysteem. Deze invoer maakt sinds de laatste reorganisatie integraal onderdeel uit van de functie van de consulent en dat is niet in elke sociale dienst het geval. Met name op dit onderdeel worden nog veel fouten gemaakt en de invoer neemt ook veel tijd in beslag. Verwacht mag worden dat in de loop der tijd de routine op dit onderdeel toeneemt, mede door de begeleiding door de senioren waardoor de retourstromen in omvang zullen gaan dalen.

Bovenstaande knelpunten zijn bekend binnen de sector. Een aantal acties om de kwaliteit te verbeteren zijn reeds ingezet:

In het najaar van 1998 is een project gestart om de invoer in de automatiseringssysteem te

verbeteren. Daartoe wordt het kennisniveau van de medewerkers verhoogd door interne instructie, een codeer-handboek is inmiddels tot stand gekomen, een aantal medewerkers hebben een verdiepingscursus gehad en fungeren als vraagbaak binnen de teams. Doelstelling is per 1-1-2000 te komen tot een verlaging van de foutscore tot 10%;

De interne deskundigheidsbevordering wordt dit jaar verder ter hand genomen.

In maart j.l. zijn de senior-consulenten in functie benoemd (voor 1 functie loopt externe werving). Deze medewerkers moeten een spilfunctie gaan vervullen op het terrein van de kwaliteitszorg van de uitvoering binnen de teams. Door de nadruk die in de afgelopen periode is gelegd op de produktie en de realisatie van het verbeterplan per 1 juli is onvoldoende inhoud aan deze functie gegeven kunnen worden.

Gebleken is ook dat de kwaliteit van werkzaamheden in het algemeen toeneemt indien deze in een (relatief) rustiger omgeving zouden kunnen plaatsvinden. Binnen de diverse afdelingen is daartoe geen mogelijkheid gezien de huidige huisvestingssituatie. Ook het feit dat consulenten de hele dag telefonisch bereikbaar zijn en de hoeveelheid telefoontjes die binnen komt (een meting wees uit dat het Bureau Nieuwe Klanten gemiddeld per dag 183 telefoontjes te verwerken krijgt) draagt niet bij aan de kwaliteit van de werkuitvoering. Onderzocht wordt momenteel op welke wijze het binnenkomende telefoonverkeer zodanig gereguleerd kan worden dat de verstorende werking op de werkzaamheden beperkt kan worden zonder dat de telefonische bereikbaarheid en dienstverlening daar ernstig onder leidt.

Samenvattend op de bevindingen van TNO voor wat betreft de verbeteracties merken wij op dat wij de conclusies onderschrijven. Wij willen ze ook gebruiken om gericht actie te ondernemen op het vlak van de verdere kwaliteits- en efficiencyverbeteringen. Zoals blijkt uit de toelichting zijn wij daarmee op een groot aantal punten ook reeds begonnen.

Het doel moet zijn te gaan behoren tot de door TNO genoemde ‘Top of Class’, maar dat is alleen te bereiken met een gerichte en volgehouden inspanning. Ook de best scorende diensten in de benchmark zijn daar gekomen doordat ze "eerder dan de DMZ gestart zijn met een goed werkende interne procesinrichting en daardoor al enkele jaren profijt hebben van leereffectten." (TNO blz. 9)

Daarbij zou kwaliteit voorrang moeten krijgen boven efficiency. In een aantal opzichten zijn immers kwaliteitsverbeteringen ook een noodzakelijke voorwaarde voor het behalen van efficiencywinst.

In hoofdstuk 3 zijn de resultaten gepresenteerd van het interne normtijdenonderzoek binnen de DMZ. Daar is aangegeven dat op basis van een prognose van de productie in 2000 in dat jaar een formatie nodig is van 58,9 fte bij de bureaus waarvoor normtijden zijn ontwikkeld.

In onderstaande tabel wordt de benodigde formatie vergeleken met de bezetting die momenteel binnen deze bureaus inzetbaar is.

Tabel 7.1 huidige bezetting in relatie tot de benodigde formatie in 2000.

De huidige bezetting is gebaseerd op het beschikbare personeelsbudget 1999 van de sector Uitkeringen. Op basis van een notitie bedrijfsvoering sector Uitkeringen van december 1998 (D 983603) is voor 1999 eenmalig een bedrag van ƒ 350.000 beschikbaar gesteld. Het personeelsbudget dat in 2000 beschikbaar is, is echter niet toereikend om de huidige bezetting te financieren.

Tabel 7.2: personeelskosten van de huidige bezetting in relatie tot het beschikbaar budget in 2000.

Wij zijn van mening dat de formatie van de sector Uitkeringen in 2000 dient te worden gebaseerd op de normtijden die zijn ontwikkeld binnen het project planning & normering. Het benchmarkonderzoek van TNO Arbeid onderstreept ons inziens dat de sector in haar ontwikkeling op de goede weg is. Verdere verbetering van de productiviteit – langs lijnen die zijn beschreven in hoofdstuk 6 – is zeker mogelijk maar kost tijd. De sector Uitkeringen staat in zekere zin nog steeds ‘in de steigers’. Met name de omslag naar een meer verantwoordelijke en resultaatgerichte organisatie is nog in volle gang.

Een en ander zou de volgende consequenties hebben:

Naar aanleiding van de nota over aanvullende investeringen op het gebied van ICT van september 1998 (D 982271) is aan de DMZ een taakstelling opgelegd. Deze taakstelling houdt in dat de DMZ met ingang van 2000 de kapitaallasten en onderhoudskosten van deze investering binnen de eigen begroting dient te compenseren. Het gaat daarbij om een bedrag van ca. ƒ 450.000. Aangezien deze investeringen voor het overgrote deel ten goede zijn gekomen aan de sector Uitkeringen, zou de compensatie vooral daar moeten worden gevonden.

Op grond van de normtijden zoals die in 2000 zullen gelden, en de bevindingen van TNO op het gebied van automatisering bij sociale diensten, achten wij een besparing op de arbeidscapaciteit van de sector Uitkeringen momenteel niet haalbaar. Wij stellen u derhalve voor om deze taakstelling te schrappen;

Uit tabellen 3.4 en 7.1 blijkt dat de huidige bezetting 1,2 fte lager is dan de formatie die in 2000 naar verwachting nodig is. Bovendien is het beschikbare budget in 2000 reeds ca. ƒ 280.000 te laag om de huidige bezetting te kunnen handhaven (tabel 7.2). In totaal gaat het om een bedrag van ƒ 380.000.

Zoals bekend is voor 1999 incidenteel een extra budget beschikbaar gesteld van ƒ 350.000. Het normtijdenonderzoek heeft bevestigd dat deze toevoeging noodzakelijk was om de bezetting – bij het huidige niveau van de productiviteit – op een voldoende niveau te krijgen. Wij stellen u thans voor om met ingang van 2000 ƒ 380.000 structureel beschikbaar te stellen;

In de aanbiedingsbrief bij de zomernota 2000 – 2003 hebben wij u gemeld dat de aantallen die moeten worden verwerkt in het kader van de Wet Boeten & Maatregelen lager zijn dan aanvankelijk was verwacht. Er is weliswaar nog steeds sprake van extra werkzaamheden, echter deze zullen – wat de sector Uitkeringen betreft – worden opgevangen binnen bestaande budgetten. Voor de uitvoering van de Wet Boeten zal derhalve voor deze sector geen extra claim worden ingediend. De uitvoering van deze wet leidt ook tot een groter aantal bezwaar- en beroepszaken Dit aantal lijkt zich te stabiliseren op resp. 220 en 10. Voor deze extra werkzaamheden is aan de sector Sociaal Beheer eenmalig fl. 80.000 toegekend. Dit bedrag zou m.i.v. 2000 structureel moeten worden gemaakt.

Bij de berekening van de benodigde formatie van de sector Uitkeringen voor 2000 is een aantal van 763 heronderzoeken buiten beschouwing gelaten. Reden hiervoor is dat heronderzoeken in de zogenaamde. hoofdgroep 2 en hoofdgroep 3 (gedeeltelijk) met ingang van 1 juli 1999 zullen worden verricht door de sector Activering . Voor deze sector betekent dat wel een verzwaring van de werklast. Uitgaande van een normtijd van 115 minuten per doelmatigheidsonderzoek is een extra inzet van 1462 uur nodig, hetgeen neer komt op 1,4 fte. Wij verzoeken u hiervoor in aanvang een bedrag van ƒ 120.000 beschikbaar te stellen. Na verloop van 1 jaar zal deze werkwijze geëvalueerd worden.

In voorgaande onderdelen van deze nota hebben wij gepoogd aan te geven dat de normtijdensystematiek een goed instrument biedt voor de sturing van de organisatie en een concrete en heldere basis voor de formatieberekening in relatie tot de werklast. Op het niveau van de sector kunnen wij de formatie berekenen, deze formatie kunnen we afhankelijk van de werklastontwikkeling per team verdelen en herverdelen en wij kunnen per medewerker een relatie leggen tussen werktijd en ‘productie’ en op basis daarvan mensen aansturen.

Het benchmarkonderzoek van TNO voegt daar nog een aantal elementen aan toe. DMZ wordt door TNO gezien als een ‘gemiddelde’ van de onderzochte diensten. Om tot de ‘top of class’ te komen dient nog wel het een en ander te gebeuren, waarbij TNO ook aantekent dat de diensten die daar reeds zijn ook een periode van enkele jaren nodig hebben gehad om die positie te bereiken. In het benchmarkonderzoek worden een aantal concrete aanbevelingen gedaan op onderdelen waar de DMZ significant afwijkt van de andere diensten. Deze aanbevelingen bieden houvast voor een aantal concrete prioriteiten:

Speerpunten voor de korte termijn (1-1-2001): vooral investeren in de kwaliteit van de medewerkers, de organisatie en de automatisering als bepalende factoren voor de kwaliteit van de dienstverlening door concrete acties op het vlak van ziekteverzuim, beperking retourstromen en verbetering van een aantal interne procedures.

Speerpunt voor de middellange termijn(1-1-2002): het bereiken van een (ISO)-certificering.

Verbreding van de normtijdensystematiek naar andere onderdelen van DMZ: IBO, WVG en (onderdelen van) Activering.

Efficiencyverbetering

De te bereiken kwaliteitsverbetering moet niet alleen leiden tot een betere dienstverlening, maar ook ruimte gaan bieden voor efficiencyverbetering. De ‘Top of Class’ is alleen te bereiken met een gerichte en volgehouden inspanning. Ook de best scorende diensten in de benchmark zijn daar gekomen doordat ze "eerder dan de DMZ gestart zijn met een goed werkende interne procesinrichting en daardoor al enkele jaren profijt hebben van leereffecten. (TNO blz. 9)

Ook naar onze overtuiging dient de kwaliteitsverbetering vooraf te gaan aan de efficiencyverbetering en is het daar ook een voorwaarde voor. Gekwalificeerd personeel, heldere procedures en een degelijke interne organisatie vragen tijd. Dat geldt ook voor de ICT-investeringen. Een goed werkende en moderne ICT-omgeving, waar momenteel hard aan gewerkt wordt, is een belangrijke randvoorwaarde voor de efficiency. Medewerkers moeten echter wel de ruimte krijgen zich de nieuwe (geautomatiseerde) systemen eigen maken. Dat vraagt om investeringen in de zin van begeleiding, opleiding en training. De financiële taakstelling ten gevolge van de ICT-investeringen is niet op de korte termijn haalbaar, maar levert wel zijn bijdrage over een lange(re) periode.

Wij zien daarom goede mogelijkheden om naast kwaliteitsverbetering ook efficiencyverbeteringen te realiseren, maar achten een ‘investeringsperiode’ noodzakelijk tot eind 2000. Vanaf dat moment moet een efficiencyverbetering van 3% per jaar tot het niveau van 15% om bij de genoemde ‘top of class’ te komen als taakstelling haalbaar zijn.

De vervolgstappen

De DMZ zal ieder jaar een vervolgnota opstellen over de stand van zaken met betrekking tot de verdere ontwikkeling van het normtijdenmodel. Het model zelf zal daarbij ook steeds worden geactualiseerd:

Gerealiseerde productiviteitsverbeteringen tengevolge van ICT- en procedureontwikkelingen zullen in de normtijden worden ingebracht.

Hetzelfde geldt voor de andere verbeteracties die zijn beschreven in hoofdstuk 6 en die moeten gaan resulteren in een verhoging van de netto werktijd.

Bekostiging

De bekostiging van de betrokken onderdelen van (thans nog) DMZ dient op de beoogde kwaliteits- en efficiencyverbetering te worden afgestemd. Dat is ook goed mogelijk. De normtijden zijn gerelateerd aan producten. De normtijdensystematiek en de daarmee te bereiken doelstellingen voor de korte en de middellange termijn zijn daardoor goed in te passen in een gemeentelijke productenbegroting. In concreto betekent dit dat de begroting/het budget in jaar t wordt gebaseerd op de geraamde productie in jaar t-1 en dat bij begrotingswijziging (kadernota) het budget wordt bijgesteld op basis van de gerealiseerde productie in het jaar t-1.

Wij stellen u voor dat:

Het college van B&W met deze nota instemt.

De formatie van de sector Uitkeringen in 2000 wordt gebaseerd op de normtijden die zijn ontwikkeld binnen het project planning & normering.

De ƒ 350.000 incidentele voorziening voor 1999 met ingang van 2000 structureel voor ƒ 380.000 beschikbaar wordt gesteld;

De taakstelling van fl. 450.000 ter compensatie van de kapitaallasten en onderhoudskosten van de ICT investering van september 1998 wordt geschrapt;

Een bedrag van ƒ 120.000 beschikbaar wordt gesteld voor doelmatigheidsonderzoeken in de sector Activering.

Voor de extra werkzaamheden inzake bezwaar en beroep boeten aan de sector Sociaal Beheer m.i.v. 2000 fl. 80.000 wordt toegekend.

Jaarlijks de formatie opnieuw wordt berekend aan de hand van het normtijdenmodel volgens de aangegeven systematiek in hoofdstuk 8.